Brasil rompe los techos de cristal en Latinoamérica

Claudia F. Prado es la presidenta de Baker & McKenzie en Latinoamérica, el mayor despacho de abogados en la región, además de dirigir el comité de diversidad del bufete, desde el que impulsa políticas de igualdad para fomentar la presencia de mujeres en todas las posiciones de la firma. Al hablar del mercado latinoamericano en general, asegura que siguen existiendo techos de cristal en muchos países, como Chile, mientras que Brasil es uno de los más avanzados, no sólo del continente, sino también a nivel mundial en términos de diversidad.

Prado está a favor de impulsar políticas que fomenten y faciliten el rol de las mujeres en las organizaciones, pero es contraria a la fijación de cuotas obligatorias y considera que el cambio definitivo de tendencia ya está llegando a las compañías gracias a las nuevas generaciones, que entienden que la conciliación o la flexibilidad laboral es una cuestión tan importante para los hombres como para las mujeres.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

Universia Knowledge@Wharton: Como presidenta del comité de diversidad e integración de Baker & McKenzie, cuando trata de impulsar este tipo de políticas, ¿cuáles son los obstáculos que encuentra?

Claudia F. Prado: Christine Lagarde, actual directora gerente del Fondo Monetario Internacional (FMI) fue nuestra primera presidenta a nivel global (1999) y eso cambió muchas cosas en la firma. Ella continúa siendo una promotora pública de la diversidad y, en nuestro caso, no creo que haya ni una sola oficina del despacho que no entienda la importancia de la diversidad.

En el caso concreto de Latinoamérica, Baker & McKenzie lo está haciendo muy bien, principalmente, gracias a la oficina de Brasil, que es de lejos la jurisdicción que más éxito tiene en materia de diversidad en el conjunto de la firma. También Colombia tiene un desempeño destacado en este ámbito. Concretamente, la sede de Bogotá es la que tiene el mayor porcentaje de mujeres en la sociatura (25%). Por su parte, Brasil es la segunda oficina en porcentaje de mujeres y la primera por rentabilidad de todo el despacho. En febrero de este año, The New York Times publicó un informe, elaborado por la ONG Peterson Institute for International Economics y la firma de servicios profesionales EY, que ponía de manifiesto que las compañías que habían pasado de no tener ninguna mujer en puestos directivos a contar con una proporción del 30% habían logrado incrementar, de media, un 15% su rentabilidad. El informe se ha hecho consultando a 22.000 compañías de 91 países. Los resultados hablan por sí solos.

Vemos una gran oportunidad en el hecho de contar con más mujeres en nuestras filas, teniendo en cuenta que nuestra estrategia de diversidad no sólo tiene en cuenta el género, sino también la orientación sexual y la cultura étnica. Nuestra estrategia está basada en tres puntos principales: talento (retención y formación), desarrollo de negocio (nuestros clientes lo están haciendo muy bien en términos de diversidad y nos están pidiendo que lo hagamos mejor); y también desde el punto de vista de la rentabilidad. En mi caso, dirijo no sólo el comité global de diversidad de Baker & McKenzie, sino también el comité global financiero, lo que me permite analizar estos temas desde ambos puntos de vista.

El principal error de interpretación de muchas compañías es pensar que la estrategia de diversidad va a ser contraproducente en términos de rentabilidad, porque parece que hablar de diversidad es hacerlo sólo en términos de flexibilidad y, por tanto, en contra de la productividad de los empleados. Nosotros estamos desarrollando estrategias que prueban que aumentando nuestra diversidad hemos incrementado también nuestra rentabilidad. Nuestra oficina de Brasil es un ejemplo. Hemos demostrado que teniendo más mujeres, la firma tiene también más beneficios. Colombia, Perú o Venezuela también lo están haciendo muy bien en este sentido. En nuestro caso, los países que tienen que hacer un mayor esfuerzo son México, Argentina y Chile. Pero no se trata de barreras impuestas por el bufete, sino que es por una cuestión cultural, ya que se trata de regiones más conservadoras. Cuanto más conservador es un país, más difícil es mejorar en las empresas los temas de diversidad.

Además, las que más están fallando en este campo son, al mismo tiempo, las que peor desempeño tienen desde un punto de vista financiero. En nuestro caso, la diversidad ha estado en el ADN del bufete desde el día de su fundación, ya que al dar el salto internacional tan pronto (abrieron su primera oficina fuera de EEUU en Venezuela en 1955), aprendimos a respetar nuestra diversidad cultural. Aun así, en 2012 decidimos adoptar una estrategia global en toda la firma para impulsar definitivamente las políticas de diversidad.

UK@W.: En términos generales, ¿cuál es la situación de la diversidad de género en Latinoamérica? ¿Considera que existen techos de cristal?

C.F.P.: Sí, hay techos de cristal en Latinoamérica. Aunque se debe a diferentes razones, creo que en general las mujeres se enfrentan a techos de cristal en muchos países. En Baker & McKenzie no tenemos estas barreras, ya que todas las mujeres pueden tener una carrera profesional e, incluso, llegar a presidir la firma, como ya ocurrió cuando Christine Lagarde lideró la firma antes de ser nombrada directora gerente del FMI. Sin embargo, es cierto que muchas compañías y países dicen que no existen estos techos pero, en términos prácticos, sí que hay esas barreras. En mi opinión, no se trata necesariamente de barreras establecidas por la empresa, sino más bien por la propia sociedad. Es habitual escuchar a gobiernos y organizaciones hablando de lo importante que es contar con las mujeres o diciendo que les encantaría que ascendieran en la estructura de la compañía, pero que cuando acceden a posiciones senior o de responsabilidad, son ellas las que deciden irse. Ésa es una excusa perfecta para decir que se trata de una opción personal. Precisamente, es ahí donde hay que trabajar.

UK@W.: Entonces, ¿cuál sería la solución? ¿Habría que fomentar las cuotas femeninas en las organizaciones?

C.F.P.: Muchos países tienen cuotas; por ejemplo, los nórdicos. En nuestro caso concreto, lo hemos debatido mucho en nuestra compañía, pero decidimos no fijar cuotas. Lo que hemos hecho ha sido establecer lo que llamamos objetivos aspiracionales. Tenemos aspiraciones globales, a nivel de firma, de contar con un 30% de mujeres en posiciones de liderazgo y socias de capital; y del 40% de mujeres en el resto de puestos. Sin embargo, no hemos establecido un plazo de tiempo para lograrlo ni tampoco tenemos cuotas porque, incluso hablando con las mujeres, ellas no las quieren. Nuestro compromiso se basa en definir acciones que vayan encaminadas a lograr estos objetivos. Es necesario ascender a las mujeres de forma proactiva, pero a través de diferentes acciones, no de cuotas. Por ejemplo, hemos establecido una norma interna para que, cuando estamos contratando gente nueva, estemos seguros de tener cierto número de mujeres entre los candidatos. En el caso de que contratemos a un headhunter para que nos sugiera diferentes profesionales, si nos propone sólo hombres, le decimos que no nos interesa, porque también necesitamos candidatas. Lo mismo ocurre en cuanto a las promociones y otras iniciativas dentro del despacho. Siempre que enviamos a nuestros abogados a cursos de formación, comprobamos el número de hombres y mujeres que acceden a estos programas, asegurándonos de que enviamos el porcentaje necesario de mujeres para alcanzar los objetivos que nos hemos marcado. Se trata de acciones proactivas que, sin tener que establecer cuotas, son iniciativas correctivas para cambiar y mejorar la situación.

En general, para que funcionen, es muy importante que las políticas de diversidad vengan impulsadas desde la cúpula directiva. La plantilla tiene que transmitir lo que necesita, y los comités de dirección tienen que atender a eso. Si los líderes de una organización no están comprometidos con el fomento de esas políticas, entonces no se produce ningún cambio de tendencia en la compañía.  En el caso de Baker & McKenzie, por ejemplo, esta filosofía se ha reforzado desde que presido el comité de diversidad e inclusión de la firma. Además, soy la única mujer en el comité ejecutivo y he insistido mucho para que la diversidad sea una prioridad estratégica de la firma, tanto como la rentabilidad o los aspectos financieros. La forma de demostrar que nuestro comité está comprometido con estos aspectos es que, por ejemplo, hace públicos los acuerdos firmados y explica a toda la organización qué está haciendo para alcanzarlos.

UK@W.: Desde su punto de vista, ¿cuál son los países que más esfuerzo están realizando en temas de diversidad y cuáles deben hacer más hincapié?

C.F.P.: Hoy en día, no creo que haya un solo país que no esté enfocado hacia la diversidad. Hay que tener en cuenta que estamos en un mundo y en una economía completamente globalizados. La diversidad tiene que ver con el talento, pero también con lo que demandan los clientes de una compañía. En el momento en el que tienes clientes internacionales u operas en un mercado global, entonces ya tienes la presión para mejorar las políticas de igualdad. Y el mercado legal tiene la misma presión que cualquier otro mercado. Por ejemplo, incluso en nuestra oficina de Chile, donde todavía no hay ninguna socia, están intentando poner fin a esta situación porque también sufren la presión del mercado y de los clientes. Y no quieren que esto sea un problema aún mayor en el futuro porque no se pusieron a trabajar a tiempo en materia de igualdad de género.

En términos generales, hablando del conjunto de Latinoamérica, Brasil es el país con más diversidad. Se trata de la región más abierta desde un punto de vista cultural gracias a la mezcla étnica. Por el contrario, uno de los que más problemas tiene en este sentido es Chile. De hecho, cuando hablamos con nuestros socios allí, siempre nos comentan que la ausencia de mujeres en puestos directivos no es un problema exclusivamente de ellos, sino en general del mercado. Cuando preguntamos a las mujeres por las causas por las que no acceden a estas posiciones de mayor responsabilidad y, por tanto, también de mayor dedicación, la respuesta suele ser que reciben mucha presión de su familia y de la sociedad en general para dedicar más tiempo a otros roles. Por tanto, no es una presión necesariamente de la compañía en la que trabajan, sino que viene del exterior, de la propia sociedad.

Desde mi punto de vista, creo que también se explica por la correlación que existe entre diversidad y arraigo religioso, aunque es algo que nunca se ha estudiado en profundidad y creo que sería constructivo hacerlo. A la hora de hablar de diversidad en general, y no sólo de género, Brasil destaca porque es un país mucho más abierto desde un punto de vista cultural que otros países de su entorno. Por ejemplo, Argentina no tiene tanta diversidad cultural. En su día, al igual que ocurrió en Chile, la inmigración fue más unitaria. En Brasil, por ejemplo, hay mucha diversidad étnica y, por tanto, cultural. Esto se refleja también en otros ámbitos, no sólo en el papel de la mujer en puestos directivos en el mundo de la empresa. Brasil es un país donde está permitido el matrimonio entre personas del mismo sexo, algo que, por ejemplo, no se ha reconocido en Estados Unidos hasta hace unos meses. En muchos casos, Brasil está más avanzado en temas de diversidad que muchos otros países del mundo, no sólo de Latinoamérica.

UK@W.: Sin embargo, en países como Argentina y Chile gobiernan o han gobernado mujeres, asumiendo la presidencia en algún momento, mientras que todavía hay muchos países considerados grandes potencias mundiales donde nunca ha habido una presidenta del Gobierno.

C.F.P.: Eso es cierto. Pero en el mundo de la empresa la realidad es otra. Aunque cada vez vemos más mujeres en el mundo de los negocios, la tendencia y las estadísticas son muy parecidas a las del resto del mundo. La proporción de mujeres al frente de grandes compañías es todavía muy baja. Sin embargo, también es cierto que estas estadísticas están mejorando poco a poco. Un ejemplo lo encontramos en el sector legal. En Latinoamérica, cada vez vemos a más mujeres al frente de los departamentos de asesorías jurídicas de las compañías. Para los bufetes de abogados, esto es muy importante, ya que ellas son las que toman las decisiones de a qué despacho contratar.

UK@W.: Para que se produzca un verdadero cambio de tendencia, ¿cree que es necesario un mayor esfuerzo de los gobiernos por redactar nuevas leyes?

C.F.P.: Creo que es difícil que se haga un cambio en profundidad a través de instrumentos políticos. En mi opinión, se trata más de un cambio de generación que de un relevo de políticos en los gobiernos. Son las nuevas generaciones las que van a liderar el cambio gracias a las medidas internas que están demandando en el seno de las compañías, como más flexibilidad o conciliación de vida familiar y personal, que al final están alineadas con los temas de diversidad de género. Es un cambio de la sociedad, donde las nuevas generaciones no consideran que la conciliación sea una cuestión sólo de mujeres, sino que lo exigen en general, ya que lo impulsan como una cuestión generacional, que afecta tanto a hombres como a mujeres.

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