‘Chaos Monkeys’: Confesiones del fundador de una empresa emergente en Silicon Valley

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En un nuevo libro en que lo cuenta todo, Antonio García-Martínez utiliza su experiencia como fundador/CEO de la empresa emergente AdGrok, como gerente de producto en Facebook y asesor de Twitter para ofrecer a los lectores una idea de lo que sucede dentro del Valle del Silicio. García-Martínez estuvo en el programa de Knowledge@Wharton, canal 111 de Sirius XM, para hablar con nosotros sobre su libro, Chaos Monkeys: fortunas obscenas y fracasos aleatorios en Silicon Valley [Chaos Monkeys: Obscene Fortune and Random Failure in Silicon Valley].

A continuación, la versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: ¿Qué características hacen que los monos “Chaos Monkeys” sobresalgan?

Antonio García-Martínez: El Chaos Monkey, en realidad, es un software creado por Netflix. Lo que hace, literalmente, es apagar los servidores de la empresa. Ponen a prueba si en realidad pueden seguir transmitiendo en stream, por ejemplo, House of Cards. Imagine un mono salvaje asaltando un centro de datos, desconectando los equipos. Actualmente, Silicon Valley es el zoológico donde se guardan los monos responsables de este caos. Se mueven por ahí y sabotean los taxis y dicen: “Mira, ahora todo el mundo puede ser un taxista, gracias a Uber”. O dicen: “¡No más hoteles! Aquel que disponga de una habitación sobrante puede tener su propio hotel [es lo que hace Airbnb] Hoy en día, Silicon Valley es para mí un ruidoso grupo de monos que están probando la sociedad actual. La pregunta que tenemos nosotros, como sociedad, es cómo somos de fuertes en relación a estos monos y lo que están haciendo a nuestra sociedad.

Knowledge@Wharton: Hemos visto muchos de estos cambios en los últimos 10 ó 15 años. De hecho, tal vez todavía estemos en los primeros compases del partido, ya que hay muchas cosas que todavía pueden cambiar.

García-Martínez: He estado en el Demo Day de Y Combinator, aceleradora de empresas emergentes en Silicon Valley responsable del desarrollo de varias empresas. Mi empresa también estuvo en él. Lo que me sorprendió fue que todas las empresas, sin excepción, están básicamente tomando una parte del trabajo del personal de oficina, o de producción, y lo están automatizando. Por ejemplo: los vehículos autónomos, es decir, coches que no necesitan un conductor. Ser un conductor de camión es uno de los trabajos más comunes en muchos Estados americanos, y una de las pocas maneras mediante la cual alguien que no haya ido a la universidad puede mantener a su familia. Sin embargo, esta ocupación va a desaparecer. De aquí a diez o 20 años no habrá más conductores de camiones. Así de rápido están llegando los vehículos autónomos. Este es sólo un ejemplo de un sector de la economía que va a cambiar drásticamente, gracias a Silicon Valley.

Knowledge@Wharton: Después de que usted creara AdGrok, lo compró Twitter y luego pasó a Facebook. ¿Cómo reaccionó cuando se dio cuenta de lo que estaba pasando?

García-Martínez: Hay una famosa cita de Marc Andreessen, un importante inversor de capital riesgo. Dice que hay dos tipos de trabajos: el que dice a la computadora qué hacer, o la computadora le dice lo que debe hacer.

AdGrok era una pequeña parte de eso. Hicimos lo que se llama software de automatización de marketing. En otras palabras, las personas que administran su campaña de búsqueda en Google, los anuncios que Google publica, están siendo reemplazados por el software. Usted ha mencionado que la empresa fue comprada por Twitter y luego por Facebook. Hay muchos otros negocios en marcha en Silicon Valley. Éramos una especie de “acquihire”, es decir, las empresas tienen tanto problemas para encontrar ingenieros que terminan literalmente comprando otras empresas sólo para reclutar a sus profesionales. De hecho, eso éramos nosotros, y esto es también uno de los secretos oscuros que menciono en el libro, es decir, muchas de las adquisiciones realizadas no tienen nada que ver con la tecnología. De hecho, tienen que ver con los profesionales que trabajan en esas empresas. Ese fue nuestro caso. AdGrok era nuestra voz en medio de la rareza que es Silicon Valley, y que en 2010 ya era una locura, pero ahora ha alcanzado su punto álgido.

Knowledge@Wharton: ¿Qué otros cambios traerá Silicon Valley en los próximos 20 o 30 años?

García-Martínez: Muchos otros, y deprisa. La tecnología acelera de forma exponencial. Obviamente, yo estaba más familiarizado con el lado de los medios sociales. Para mí, las redes sociales ─ y yo pensaba en ello cuando estaba escribiendo el libro porque lo hice en una ciudad pequeña ─ están reemplazando básicamente los rudimentos de la vida en una ciudad pequeña. Con el llamado número de Dunbar, es decir, los 150 nombres de las personas de las cuales nos acordamos y por las que nos interesamos, se encuentran ahora en nuestro celular.

La conquista de nuestra vida social por parte de los medios sociales, lo que nos hace lo que somos, realmente, se acelerará. Si nos fijamos en cosas como la realidad aumentada, por ejemplo, el juego de Pokémon que, en la actualidad, es tan usado como Twitter, o si miramos un poco más allá, por ejemplo, la adquisición de Oculus, esta compañía de hardware de realidad virtual que Facebook compró hace un par de años, veremos que la virtualización de nuestra vida social se acelerará. Vamos a vivir cada vez más en una ciudad mediatizada que existe en nuestro smartphone.

Knowledge@Wharton: En el libro, usted habla de la época en que trabajó con Mark Zuckerberg, o “Zuck”, de cómo gestiona Facebook y cómo encaja en este reino de los monos del caos.

García-Martínez: El libro, en realidad, comienza con una reunión con Zuck ─ con él y Sheryl Sandberg— para la aprobación de un montón de cosas centradas en datos locos que terminamos desarrollando en Facebook. Zuck no trabaja directamente con la publicidad ya que en realidad no le importa ni un ápice el dinero. Esta era la función de Sheryl.

Pero la visión ─su mantra, el mantra de la empresa─ es crear un mundo más abierto y conectado. Todo el mundo allí cree de verdad en eso. Yo digo que Zuckerberg es un genio ─ no tanto del tipo cognitivo, como si él fuera el hombre más inteligente del mundo. Es en el sentido de que crea una cultura de empresa donde los ingenieros son lo primero. Ingenieros jóvenes muy inteligentes y dedicados en cuerpo y alma a su visión. La gente realmente lo cree. Ellos realmente quieren crear este tipo de comunicación y la capa de identidad de Internet a través de Facebook. Esta es la verdadera visión de la empresa. Zuckerberg es la persona detrás de eso, el que siempre llevó eso adelante todo el tiempo.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo se siente cuando la gente comienza a trabajar en Facebook y trata de entender realmente todo este proceso, esa visión? ¿Es preciso tener esta filosofía, incluso antes de ser contratado por la empresa, verdad?

García-Martínez: Bueno, hay un proceso de conversión llamado onboarding [embarque]. Funciona así: en su primer día en Facebook, recibe dos mensajes de correo electrónico. Uno de ellos es genérico, una especie de “Bienvenido a Facebook”. El segundo dice: “Aquí está una lista de bugs para corregir”. El primer día, uno se descarga una versión de código de Facebook en su máquina personal que será su versión de Facebook. Ellos te animan a seguir adelante, a hacer cambios, actualizaciones, mejoras, lo que fuera, desde el primer día. Te dan una autoridad enorme.

Facebook representa, sin duda alguna, ¼ de Internet en todo el mundo, excepto en China. En Facebook, un joven ingeniero de 22 años tiene su propia versión en su máquina y forzará a realizar cambios en el programa actual. Es así como la empresa cultiva este fantástico sentido de la responsabilidad.

Knowledge@Wharton: Es interesante cómo Facebook ha cambiado y evolucionado, especialmente desde hace algunos años. Cuando apareció, todo el mundo pensó que era sólo un medio de comunicación social. Ahora, sin embargo, se ha vuelto mucho más que eso ─ con vídeo en directo, por no hablar de la responsabilidad que Facebook tal vez tenga en algunos de los incidentes ocurridos de forma reciente.

García-Martínez: Eso es interesante. Facebook se ha convertido en mucho más que una forma de interactuar con amigos, como usted ha dicho. Es la forma en que percibimos la realidad. Es la manera de compartir las experiencias, a menudo experiencias negativas, como a las que hace referencia en el caso de Facebook Live. Sinceramente, este fue uno de los retos de trabajar en Facebook. Facebook se ha convertido en todo para las personas. Cuando presentas un producto y lo muestras a la gente para que participe en los temas de actualidad o trending topics que se ven a la derecha, a menudo esto les distraerá de otro uso, lo que llamaría caso de uso que es, por ejemplo, compartir algo personal.

Lo que está ocurriendo hoy en Facebook es que la gente está compartiendo cosas menos personales de lo que solían hacer. Si uno consulta Facebook, verá una pequeña ventana en la que la empresa le pide que publique algo. Se le anima a compartir las cosas más personales. Es difícil mantener el equilibrio en un lugar donde lees noticias y ves un video horrible, con escenas de brutalidad y, al mismo tiempo, compartes fotos de tu fiesta de cumpleaños. Es difícil para muchas personas reconciliar eso. Este es uno de los retos que Facebook tendrá que enfrentar a partir de ahora: cómo conciliar estos diferentes casos de uso.

Knowledge@Wharton: ¿Cree usted que llega un momento en que esto se vuelve demasiado pesado?

García-Martínez: Creo que sí. Para algunas personas, es algo demasiado abrumador. Facebook ahora llega a todos los grupos de edad desde una adolescente de 17 años a una abuela de 65 años de Nebraska; utilizan la misma herramienta, y es irresistible para ambas. En el futuro, esta reconciliación será cada vez más complicada.

Knowledge@Wharton: También habla un poco acerca de la conexión a través del teléfono. Es importante tratar esto, ya que la mayoría de la gente aquí, en Estados Unidos, tiene un smartphone y lo usa todo el tiempo.

García-Martínez: Esto es lo que trato en la segunda mitad del libro. Uno de los dramas del libro se produce aproximadamente en el momento de la salida a bolsa. Los ingresos de Facebook no estaban creciendo como se esperaba. Hubo un pánico en cuanto a intentar convertir cualquier idea en dinero, y fue más o menos en ese momento cuando entré con algunas ideas para recopilar datos. Al final resultó que lo que salvó a Facebook no fue necesariamente la fantástica tecnología que habíamos creado.

Hubo una gran migración hacia el segmento móvil alrededor del año 2013 y 2014. Parece que casi de la noche al día. Más de la mitad del uso de Facebook tuvo lugar en dispositivos móviles. El reto de entonces fue realmente rentabilizarlo. La idea es perseguir a la audiencia. A veces sin embargo, el proceso es muy lento. El gran éxito de Facebook fue haber conseguido rentabilizar de hecho ese canal. Hoy en día, alrededor del 80% del acceso a Facebook se produce en el segmento móvil, así como sus ingresos, que son realmente fabulosos. El segmento de telefonía móvil lo ha cambiado todo para Facebook.

Knowledge@Wharton: ¿Cree que Twitter tiene la oportunidad de avanzar, o la empresa está demasiado atrasada en este punto para recuperar el terreno perdido respecto a Facebook?

García-Martínez: Esa es una pregunta muy buena. Los problemas de Twitter son dos. Uno de ellos es el producto; el otro es el tipo de gobierno corporativo de la empresa. Twitter solía ser ese foro público donde la gente se encontraba para tener una conversación abierta, pública, a diferencia de conversación privada que la mayoría tenemos en Facebook. Pero, en cambio, resultó ser una plataforma para las celebridades y sus fans, es decir, lo que hay ahí es básicamente figuras públicas que hablan entre sí. En este punto, no puedo decir con certeza cuál es el valor que el individuo medio realmente extrae de Twitter.

Otros problemas que ellos tienen ─ y yo llamo la atención sobre esto en el libro─ es que AdGrok fue comprado por Twitter, yo fui a Facebook, luego volví a Twitter. Fue un contraste constante entre Facebook y Twitter. A diferencia de Facebook, Twitter tuvo numerosos problemas de gestión. La compañía no tiene un fundador visionario, determinado, como tiene Facebook, que pueda guiarlo en una dirección y tomar decisiones importantes, que haga apuestas fuertes con la empresa, al igual que Zuckerberg.

Dorsey está de nuevo al frente de Twitter. Pero sabemos que continúa con un pie en Square. No es más que una sensación del tipo: este chico es el profeta de nuestra religión, vamos a seguirlo. No existe este sentimiento en Twitter. Creo que es un gran problema para la empresa.

Knowledge@Wharton: Twitter es también una herramienta de relaciones públicas. Es sólo para lo que yo la uso. Eso es un gran problema que tienen que resolver.

García-Martínez: Es cierto. Siempre se puede saber, por cierto, qué empresa teme Facebook o qué recursos buscarán a continuación, en base a los recursos que copian. Lo único que tiene Twitter, y Facebook no, es el aspecto de las relaciones públicas en tiempo real. Por ejemplo, se transmite una noticia importante. ¿Dónde debo buscar lo que está pasando? En Twitter, ¿verdad? Es por eso que los trending topics aparecen a la derecha de Facebook. Facebook está tratando de quitarle a Twittter la última pata sobre la que se mantiene, que es esa sensación de tiempo real, de celebridades conversando. Bueno, esto es Twitter hoy en día.

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"‘Chaos Monkeys’: Confesiones del fundador de una empresa emergente en Silicon Valley." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [06 septiembre, 2016]. Web. [28 March, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/chaos-monkeys-confesiones-del-fundador-una-empresa-emergente-silicon-valley/>

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"‘Chaos Monkeys’: Confesiones del fundador de una empresa emergente en Silicon Valley" Universia Knowledge@Wharton, [septiembre 06, 2016].
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