Cómo Anne Mulcahy rescató Xerox

Anne Mulcahy, presidenta y consejera delegada de Xerox, considera que la presión que ejerce Wall Street sobre las empresas cotizadas para que presenten buenos resultados a corto plazo es “un gran problema” que puede acabar dañándolas a largo plazo. “Es una de las cosas más disfuncionales que están ocurriendo hoy en día en el mercado”, opinó durante una presentación sobre liderazgo organizada por la escuela de negocios Wharton hace unas semanas. “Aplaudo a las compañías que han dado marcha atrás a la hora de fijar expectativas sobre las ganancias e intentan reformular las reglas de juego. Si pudiera hacer que Xerox volviera a ser una empresa de capital privado, lo haría sin dudarlo”, comentó.

Mulcahy no es el primer consejero delegado de una empresa que se queja de la miopía de Wall Street. Sus comentarios tienen aún más importancia, ya que, para sacar a flote al famoso fabricante de fotocopiadoras, la ejecutiva fue sometida a un nivel de presión al que pocos dirigentes de una empresa suelen enfrentarse. Xerox estuvo a punto de suspender pagos, hasta tal punto que se le aconsejó buscar la protección de los tribunales, a pesar de la oposición de los acreedores. Probablemente lo habría hecho de no haber sido por la firme oposición de Mulcahy.

Mulcahy ha demostrado que, a pesar de sus dudas, es capaz de presentar buenos resultados de forma rápida. Bajo su dirección, Xerox pasó de perder 273 millones de dólares en el año 2000 a ganar 91 millones de dólares en 2003. Los beneficios de la compañía alcanzaron 859 millones de dólares el año pasado y las ventas se situaron en 15.700 millones de dólares. Además, el precio de las acciones ha subido un 75% en los últimos cinco años, mientras que el índice Dow Jones ha caído un 6% en el mismo periodo.

A pesar de los buenos resultados, Mulcahy subrayó que tanto a ella como al resto de ejecutivos que dirigen empresas cotizadas les gustaría que Wall Street les diera un respiro y dejara de presionar sobre los resultados trimestrales. “Hablo con muchos consejeros delegados y todos estamos de acuerdo que el corto plazo no nos interesa. Lo que nos preocupa es el largo plazo”, comenta. “Espero que la próxima generación de líderes pueda cambiar la manera en la que interactuamos con la comunidad financiera”, se lamentó.

Mulcahy, recientemente nombrada por la revista Fortune como la segunda mujer más poderosa del mundo de los negocios, no ha tenido apenas oportunidad de reflexionar sobre la impaciencia de Wall Street. Cuando se convirtió en consejera delegada de Xerox, en 2000, su compañía parecía tener los días contados y todo apuntaba a que no aguantaría lo bastante como para poder comunicar, de nuevo, ganancias.

Cuando la situación tocó fondo, las reservas de caja de Xerox se redujeron hasta los cien millones de dólares, una cantidad muy pequeña para una compañía del tamaño de Xerox, y su deuda se había disparado hasta 19.000 millones de dólares. Al mismo tiempo, se detectaron fallos contables en la filial de México, lo que hizo que el regulador de los mercados de Estados Unidos (SEC, en sus siglas en inglés) entrara en acción. Los clientes y los empleados empezaron a disminuir. Todo esto ocurrió en una época de desaceleración económica. “Fue impresionante constatar qué rápido se desarrollaron las cosas entre finales de 1999 y 2000”, dijo la ejecutiva de Xerox. “Pensamos que habíamos inventado el término tempestad perfecta”.

Conocimiento profundo

Xerox es un nombre célebre en la historia económica de EEUU. Es una de esas empresas extrañas cuya marca se ha convertido en un auténtico símbolo. Durante años, nadie fotocopiaba un documento; lo xeroseaban. Sin embargo, a Xerox le ocurrió lo mismo que a otras grandes empresas americanas como IBM y General Motors: varias décadas de dominio la llevaron a la complacencia.

Mulcahy conocía muy bien la empresa. Había pasado prácticamente toda su carrera profesional en Xerox: fue contratada en 1976 como representante de ventas, tras un breve paso por el sector bancario. “Me gustaba trabajar en el departamento de Ventas, porque las cosas son muy claras: uno es reconocido y recompensado por el volumen de ventas que realizada”, explicó. Poco a poco, la ejecutiva fue escalando puestos dentro de la empresa. Fue responsable de Recursos Humanos, pero nunca esperó convertirse en la consejera delegada de la empresa.

“Pasé mis primeros 18 años subiendo posiciones”. Después de su paso por el departamento de Recursos Humanos ocupó otros cargos ejecutivos. Fue directora de Mercados en Desarrollo, directora de Personal Corporativo y presidente de la división de ordenadores de sobremesa (desktop), entre otros. “Cuando me ofrecieron ocupar la presidencia y, después, el cargo de consejera delegada, confieso que fue toda una sorpresa, aunque estaba más preparada de lo que me imaginaba”. Mulcahy conocía prácticamente todos los detalles importantes de la empresa. Si había algún cargo relevante por el que no había pasado, por lo menos había trabajado muy de cerca de la persona que lo ocupaba.

Poco después de asumir la jefatura de la empresa, decidió escuchar la opinión de las personas. El objetivo era saber, la opinión de los empleados, clientes y expertos de la industria sobre dónde había fallado Xerox. Los empleados dijeron que necesitaban objetivos más claros. Los clientes comentaron que Xerox ya no les atendía con la misma velocidad que antes. Algunos gurús de tecnología sugirieron que la empresa invertía aleatoriamente, en vez de concentrarse en unos pocos mercados que pudiese dominar.

Mulcahy intercambió opiniones con 58 bancos y todos estuvieron de acuerdo en renovar la línea de crédito de la empresa. Sin esto, Xerox hubiera estado obligada a declararse en suspensión de pagos. La máxima responsable de la compañía insistió con los bancos y consiguió convencerlos a todos menos a dos, que fueron inflexibles. “Me pregunté: Quién es la persona más influyente del sector bancario. Para mí era Sandy Weill, de Citigroup”.

Mulcahy se puso en contacto con él. La ejecutiva le explicó su dilema. “Enseguida llamó por teléfono a los otros dos bancos”. Weeill consiguió el préstamo. Sin embargo, una llamada a Warren Buffet no funcionó tan bien. Buffet habló con ella por teléfono y le invitó a cenar en su ciudad natal de Omaha. Ella voló a Nebraska con la esperanza de conseguir que invirtiera en Xerox. Su oportunidad llegó después de la cena. Cuando terminó su discurso, Buffett contestó: “¿Sabes?, yo nunca invierto en compañías tecnológicas”. Pero a fin de cuentas, dijo Mulcahy, “acabó siendo un gran amigo y un gran consejero y, a menudo, cito algunos de sus sabios consejos”.

De vuelta a Stamford, en Conectica, donde se encuentra la sede de Xerox, Mulcahy y su equipo elaboraron un plan centrado en generar flujo de caja, ya que era lo que la empresa necesitaba para sobrevivir. A continuación, redujeron costes (el número de empleados descendió de 80.000 a 58.000), dinamizaron la estructura corporativa y apostaron por los mercados donde Xerox contaba con una ventaja competitiva y, por tanto, con oportunidades de incrementar las ganancias.

Mulcahy, incluso, llegó a cerrar una división de impresoras de chorro de tinta que ella misma había creado. “No éramos líderes en ese segmento”, explicó. “Era evidente que no conseguiríamos alcanzar al líder del sector. Existen áreas en las que no hay ningún problema si no somos los líderes, con tal de que seamos competitivos. El problema es que en el segmento de tecnología es difícil descubrir que áreas son y es preciso diferenciarse de algún modo”.

Toda reestructuración exige algo más que despedir empleados, cerrar fábricas y recortar los gastos. Cuando una empresa gasta demasiado, es señal de que está perdiendo el rumbo. La compañía invertía en negocios anteriores porque fueron en el pasado resultaban buenos, y no porque pareciesen prometedores. Al mismo tiempo, invertía en descubrir productos nuevos para intentar encontrar una dirección a seguir y no porque pensara diversificar.

Mulcahy encontró una brújula que le ayudaría a guiar Xerox gracias a un consejo de un cliente de Texas. El cliente dijo a Mulcahy: “Eres como un granjero y una vaca tuya ha caído en una zanja”. La explicación era que, que antes de intentar sacar a la vaca de la zanja, tenía que entender cómo la vaca había caído allí y hacer los cambios necesarios para que nunca se volviera a quedar atrapada. “Cada día pienso en ese consejo, en nuestro viaje y dónde estamos”, comentó la ejecutiva de Xerox. “¿Entendemos realmente dónde estamos, cómo hemos llegado hasta aquí y cómo evitaremos cometer los mismo errores en el futuro?”

Buenas ideas, pobre ejecución

De acuerdo con el análisis de Mulcahy, entre los errores que precipitaron a Xerox al agujero, se encontraba una serie de reorganizaciones mal hechas. Los funcionarios no sabían cuál era su papel y desconfiaban del rumbo que seguía la empresa. “Durante la década de los 90, contábamos con varios consultores de eficacia organizacional. Fragmentamos el negocio en diversas industrias, líneas de producto y actuamos en varias localidades. En el papel, era una maravilla; pero, en la práctica, fue un desastre. Yo ocupaba un cargo que no me permitía mirar a nadie a los ojos porque no sabía muy bien lo que pasaba. Tuve que formar un equipo de diez personas que me ayudasen a tomar decisiones”.

“Decidí entonces que nuestra cuenta de pérdidas y ganancias se haría siguiendo un criterio geográfico. ¿Tendría sentido hoy en día? No sé, pero cambiaría sin pestañear cualquier estructura organizacional por tener mayor claridad y presentar mejores resultados. Eliminé una serie de capas y creo que fue fundamental para mejorar las cuentas”.

En sus anteriores esfuerzos de reforma, Xerox había intentado también centralizar la administración y reorganizar su equipo de ventas. Una vez más, las ideas parecían buenas en teoría, pero en la práctica fueron un desastre. “Simplemente cambiamos todo el equipo de ventas y no pensamos ni un minuto sobre lo que eso significaría en términos de relación con el cliente, continuidad del proceso y confianza. El personal percibió que aquello era una estupidez, pero no dijo nada”.

Que los empleados evitaran pronunciarse llevó a Mulcahy a establecer el siguiente principio en su filosofía de gestión: los ejecutivos deben cultivar un ambiente en el lugar de trabajo para que los empleados se sientan seguros y manifiesten sus opiniones de forma honesta y constructiva. Era necesario que tuviesen la certeza de que no serían penalizados si opinaban y que sus jefes se tomarán en serio sus sugerencias. “No se puede depender nunca de la información filtrada por los diferentes escalones de la empresa”, añadió. “Es imprescindible conversar directamente con los empleados”.

Esto ayuda a un ejecutivo a ganar la confianza de sus subordinados, algo que es indispensable para alcanzar el éxito. “Es bueno tener un plan más o menos certero e implementarlo con un cierto grado de precisión”, añadió. “Lo que importa es que las personas se unan en torno a un objetivo común. En Xerox, eso marca la diferencia entre el éxito y el fracaso”.

Impulsar la innovación

Bajo el liderazgo de Mulcahy, Xerox se ha convertido en una empresa que gestiona documentos: se centra en tecnologías como el escaneado, la gestión de imágenes y contenido, y la búsqueda. La compañía siempre se ha distinguido por innovar y, por eso, continúa comprometida con la investigación y el desarrollo”.

Incluso en los momentos de mayores dificultades financieras, Mulcahy evitó hacer recortes de personal en el departamento de investigación. Así todo, ella esperaba que trabajaran de una manera más inteligente. Encargó a los centros de investigación (Xerox tiene cuatro repartidos por Norte América y Europa) que encontraran medios que permitieran generar mayores retornos. Una nueva estrategia en ese sentido consistió, por ejemplo, en ofrecer a otras empresas las capacidades de investigación de Xerox. Su centro de Palo Alto, en California, por ejemplo, recibe fondos de compañías biotecnológicas y colabora con ellos. “Así que tenemos socios que nos pagan para que investiguemos para ellos”, señaló.

El impulso al sector de investigación y desarrollo permitió a Xerox presentar una serie de nuevas propuestas, a medida que recobraba su vigor financiero. Actualmente, cerca de tres cuartos de los ingresos de la empresa provienen de productos y servicios introducidos en los últimos dos años. “Nuestros clientes están comprando de nuevo”, señaló Mulcahy. “Nuestra cuota de mercado está creciendo y los ingresos son cada vez mayores”. El año pasado, los ingresos aumentaron por primera vez desde 2000.

Con el tiempo, Mulcahy y su equipo consiguieron reducir a la mitad la deuda de Xerox y doblar el valor de las acciones. Los ingresos son cada vez mayores y la caja de la empresa se está recuperando. “Por encima de todo, hemos recobrado la credibilidad del mercado”, añadió.

Oficialmente, la charla de Mulcahy debería tratar sobre liderazgo, así que respondió varias preguntas sobre el tema. La ejecutiva comentó que muchos aspirantes a ser líder se obsesionan con las ideas de la gente sobre lo que debe ser un líder. “Es más importante jugar según tus posibilidades y no de acuerdo con la imagen que las personas tienen del líder. Eso permite que tengamos integridad en el estilo y consistencia en el carácter”, opinó.

“No creo que sea un líder diferente hoy en día de lo que fui en la época en la que ocupé mi primer cargo como directiva. Soy muy directa. Me preocupo menos de la gestión y más del trabajo en equipo y la resolución de problemas. Por tanto, soy una profesional comprometida y participativa, pero también creo que soy divertida. Incluso cuando atravesamos situaciones complicadas, no pierdo el buen humor. Es un trabajo, por tanto, no hay lugar para el desánimo. No confundan trabajo con vida. Está claro que pongo mucha energía en mi trabajo, pero sé que no lo es todo”.

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