Cómo los trabajadores de comportamiento conflictivo pueden destruir el ambiente laboral

Para Jody Foster, personas de comportamiento conflictivo en cualquier tipo de organización —desde una gran empresa a un gran centro de salud— pueden envenenar la atmósfera de todos aquellos con los que se relacionan. "Gente es gente, no importa de qué tipo de industria formen parte. Las personas van al trabajo con su personalidad", dice Foster. "Cuando se comportan de manera inadecuada —como, por ejemplo, incomodando a los empleados que trabajan bajo sus órdenes, microgestionando de forma compulsiva, manifestando tendencias narcisistas— las consecuencias pueden ser devastadoras para el ambiente laboral".

Foster, que es jefa del Departamento de Psiquiatría del Hospital de Pensilvania, en Filadelfia, fundó y dirige el Programa de Profesionalismo de Penn Medicine (PPPM, según sus siglas en inglés), que surgió, en parte, porque la Comisión Conjunta (antigua Comisión Conjunta para la Acreditación de las Organizaciones de Salud) exige que los hospitales tengan una política para lidiar con comportamientos que "minan la cultura de la seguridad".

Foster, con estudios de medicina y administración (MBA), ha lidiado con personalidades conflictivas en los sectores empresariales y de salud. Durante una entrevista concedida a Knowledge@Wharton, habló sobre los diferentes tipos de comportamientos no profesionales y lo que las empresas pueden hacer al respeto.

Knowledge@Wharton: Sé que después de obtener el MBA en Wharton —además del diploma de medicina que ya tenía—, trabajó como consultora asesorando a los equipos de empresas en el área de capital riesgo. ¿Podría explicar cuál era su trabajo?

Jody Foster: Sí. El programa de asesoría que yo y mi socio desarrollamos tuvo como objetivo ayudar a los inversores de capital riesgo —concretamente a aquellos que estaban dispuestos a invertir en una empresa específica— a entender quiénes eran los principales agentes de aquella empresa, cómo funcionaba el equipo, qué tipo de personalidad tenían y cuáles de ellos debían ser monitorizados a medida que la empresa y la inversión crecía. Como todo el mundo sabe, una mala gestión puede acabar incluso con la mejor empresa.

Todo eso estaba sucediendo poco antes del estallido de la burbuja tecnológica. Por aquella época, recibí una propuesta de promoción para ocupar la dirección del departamento de psiquiatría. Me convertí, entonces, en la primera mujer en dirigir un departamento médico en el Hospital de Pensilvania, que contaba con 250 años de historia por aquel entonces. Eso hizo que volviera con más fuerza al área de la medicina.

Mi experiencia, sin embargo, es que el comportamiento conflictivo puede surgir en cualquier lugar y, a veces, se puede dividir en ciertos tipos.

K@W: ¿Qué quiere decir con comportamiento conflictivo y cómo se manifiesta?

Foster: Son comportamientos diversos como, por ejemplo, amenazar verbal o físicamente a los demás, intimidar a los compañeros de trabajo o comportarse de manera despectiva con otros, de tal manera que los demás se sienten incapacitados para trabajar de forma adecuada debido al clima de nerviosismo que se crea. Las personas dicen que lidiar con el comportamiento conflictivo en el mundo corporativo es más fácil que en la profesión médica porque, en la empresa, basta con despedir a quien crea problemas. Sin embargo, eso es por sí solo increíblemente nocivo y, además, esa no es la cuestión. El capital humano es importante, y el buen capital humano es difícil de encontrar. Se invierte en personas. Tal vez haya un vicepresidente senior que sea muy importante para la empresa, pero terriblemente inepto en sus relaciones personales. ¿Qué prefiere: librarse de él o darle una oportunidad para que pueda mejorar? No hay que olvidar que reemplazar a un empleado supone un enorme coste.

K@W: ¿Habría, entonces, que filtrar a los candidatos —de cualquier campo— para identificar posibles problemas de comportamiento?

Foster: Sí, ese es un elemento esencial de mi trabajo. La persona presenta características —como egocentrismo o comportamiento obsesivo— que nos lleva a imaginar si tendrá éxito en su lugar de trabajo, sobre todo si tomamos en cuenta la cultura de la empresa y el tipo de equipo existente. Errar en la contratación inicial tiene consecuencias bastante nocivas, porque a partir del momento en que se abre las puertas a alguien, no es fácil lograr que se marche.

Tal y como dije, todos tienen que trabajar juntos, ya sea alguien que trabaja en el quirófano o en el equipo de marketing de una empresa. El líder del equipo podrá delegar parte del poder que será usado de forma creativa o destructiva. La persona en el nivel más inferior del equipo, y que sube hasta un nivel más alto, también puede causar problemas de relaciones personales.

K@W: ¿Los hombres, en general, presentan comportamiento más conflictivos que las mujeres?

Foster: La literatura dice que sí. Ese tipo de individuo tiende, en gran medida, a encajar —y aquí va una generalización bastante grande por mi parte— en lo que yo llamaría "silos convencionales" del narcisismo, y las intervenciones —incluyendo la terapia cognitiva conductual o el coaching ejecutivo, entre otras— suelen ser relativamente previsibles.

Como psiquiatra, clasifico a las personas según trazos prominentes de personalidad. El comportamiento conflictivo abarca todo el abanico de categorías. Las áreas más problemáticas están constituidas por personas que presentan esas tendencias narcisistas básicas, manifestando así una incapacidad de ver más allá de sus necesidades u objetivos personales en pro del bienestar del equipo. Observo también mucha gente con rasgos obsesivo-compulsivos o de rechazo, por ejemplo, la microgestión, que acaba interfiriendo en el trabajo. En el otro extremo de la personalidad están personas paranoicas que ven el mundo con sospecha. Hay otro grupo de personas simplemente sin habilidades sociales o etiqueta, lo que también tiene como resultado interacciones desagradables.

K@W: ¿Existe un código de ética estandarizado para el comportamiento conflictivo?

Foster: El problema es que hay categorías muy amplias de comportamiento conflictivo, siendo el propio comportamiento una herramienta de mediación amorfa. Por lo tanto, se trata del tipo de cosa que la gente reconoce rápidamente cuando se topa con él. Pero no es fácil decir cómo se manifestará.

K@W: ¿Eso vale también para el mundo corporativo?

Foster: En ese caso es un poco más difícil porque, desde varios aspectos, la falta de delicadeza puede ser entendida —dependiendo de la situación— como algo positivo. Incluso en la medicina el individuo explícitamente ambicioso tiene más posibilidades de progresar. Siendo así, ¿estará bien discriminar a alguien, asediar, gritar a otros o atacar a quienquiera que sea? Claro que no. Sin embargo, cuando mandamos a un hijo a una escuela militar o a una escuela Quaker, los códigos de conducta serán diferentes porque se basan en aquello que aquella entidad desea transmitir a sus alumnos. Ese tipo de flexibilidad parece correcta, con tal de que las interacciones respetuosas sean la norma.

En el campo de la medicina, se solía creer que algo de bullying no era tan malo, hoy no se acepta el bullying de ninguna manera. Esto significa que algunos médicos más antiguos tienen dificultades para adaptarse. Es razonable suponer, por tanto, que en la medida en que nuestra sociedad esté más armonizada con ese ideario, las personas comprenderán cada vez más que en un ambiente de trabajo donde hay cooperación, los empleados se sentirán más satisfechos y la productividad será mayor.

K@W: ¿La recesión afectó el comportamiento de las personas en el lugar de trabajo?

Foster: Sin lugar a dudas. Parte de lo que hace que las personas, por lo menos en el área médica, se comporten mal, es que están frustradas. Cuando los médicos tomaban sus propias decisiones, y se les pagaba por lo que hacían con un ritmo de trabajo menos intenso, había más satisfacción en el trabajo. Cada vez más, sin embargo, los médicos no transmiten la imagen de líderes. Son menos respetados y la remuneración ha disminuido. Al mismo tiempo, se les pide trabajar más por menos, lo que puede acabar minando su valor real, que es el tiempo que pasan con los pacientes.

K@W: ¿Qué aconsejaría que hicieran las empresas para reducir el impacto del comportamiento conflictivo?

Foster: Yo las aconsejaría que buscaran la ayuda inmediata de un servicio de consultoría. Antes de montar un equipo de gestión, es preciso que se entreviste a los miembros del grupo, siendo el comportamiento uno de los factores a considerar. A continuación, se debe observar cómo funciona el equipo antes de cerrarlo.

Además, es preciso que los gerentes estén informados acerca del coste del comportamiento conflictivo. La detección y la intervención iniciales son muy importantes y pueden marcar toda la diferencia a la hora de salvar un equipo.

K@W: ¿Puede hablar un poco más sobre su papel en el sistema de salud de Pensilvania?

Foster: Lo que el Sistema de Salud de Pensilvania hizo fue crear una comisión de profesionalismo, de manera que presidentes y jefes de cada departamento tuvieran un lugar para enviar a las personas que manifestaran un comportamiento conflictivo. Con eso, podíamos ofrecer una intervención en potencia antes de que el comportamiento empeorara.

Además de ser jefa de psiquiatría del Hospital de Pensilvania, soy directora médica ejecutiva de los Servicios Corporativos de Salud Conductual de la Universidad de Pensilvania, una división del enorme Departamento de Psiquiatría del Sistema de Salud de la universidad. Una de mis responsabilidades es controlar el Programa de Asistencia al Empleado (PAE) y hacer las intervenciones para los médicos de la institución. Por lo tanto, cuando llegó el momento de crear el comité de profesionalismo, me llamaron para hacerlo. La idea era que lo importante no consistía sólo en identificar los comportamientos, sino proporcionar un modelo de intervención, en lugar de ver que los problemas se arrastran de forma indefinida sin llegar a ninguna resolución concreta.

En el pasado, el proceso de intervención llevaba tanto tiempo que superaba el plazo de gestión de la comisión médica de la época. Entonces, llegaba la nueva comisión y decía: "Pero el médico es un bueno sujeto. ¿Por qué no hacemos una ronda más de gestión de agresividad?" El mal comportamiento simplemente continuaba. Con una consulta sobre "profesionalismo", estoy en condiciones de decir de inmediato si un determinado comportamiento es resultado de una estructura de personalidad profundamente fija, que no cambiará en ningún momento en el futuro próximo. Puedes aplicarle todos los instrumentos de gestión de la agresividad a la persona, sin embargo su comportamiento reaparecerá. Respondemos entonces en pocas horas a cualquier informe de comportamiento conflictivo, hacemos una rápida evaluación diagnóstica y ponemos en práctica un plan de tratamiento después de la primera consulta. Ese plan podrá consistir en identificar la necesidad de un cambio estructural o sistemático en la institución; servirá de orientación para una terapia de apoyo a corto plazo, si se identifica una cuestión específica de ajuste. Servirá también para una terapia de comportamiento cognitivo para la gestión de agresividad o frustración, terapia de largo plazo, coaching de ejecutivos, pruebas neuropsicológicas, etc.

El programa ha avanzado bastante en la Universidad de Pensilvania, por eso hace cerca de un año creamos un producto empresarial, el Programa de Profesionalismo de la Universidad de Medicina de Pensilvania, para ofrecer el servicio al público. Estoy trabajando ahora a nivel provincial haciendo evaluaciones en toda Pensilvania y espero hacerlo en todo el país.

K@W: ¿Cómo se sabe que una intervención ha tenido éxito?

Foster: La mejor manera de saberlo es por el buen comportamiento constante y un equipo que funciona bien. Cuando un médico entra en contacto conmigo meses después de haber hecho una intervención para pedir un consejo sobre cómo tratar a un compañero con comportamiento conflictivo, sé que las lecciones se han interiorizado. Los momentos de mayor satisfacción para mí ocurren cuando recibo una llamada espontánea de un médico con quien estuve anteriormente y me agradece haberle aplicado un tratamiento que, de lo contrario, él jamás habría considerado, y cómo aquello tuvo un impacto en su vida. Muchas veces, el médico completa la intervención terapéutica "necesaria" y decide continuar el tratamiento con miras a su bienestar personal. ¿Puede haber un éxito mayor que ese?

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