¿Cómo sabe el emprendedor social que está cumpliendo con sus objetivos?

Ethos

Jonathan Greenblatt es un múltiple emprendedor social con una serie de éxitos. Él ayudó a construir diversas marcas, entre ellas Ethos Water, que fue comprada por Starbucks en 2005. También trabajó con Google y fue, hasta el mes pasado, director de la Oficina de Innovación Social y Participación Cívica de la Casa Blanca. Desde el 1 de julio, él es director nacional de la Liga Antidifamación. Greenblatt fue nombrado investigador bursátil de Wharton en diciembre de 2014.

A lo largo de su carrera, Greenblatt ayudó a desarrollar la idea del emprendimiento social. En una reciente entrevista con Katherine Klein, vicerectora de la Iniciativa de Impacto Social de Wharton [Social Impact Initiative], Greenblatt habló sobre el negocio del impacto social: dónde estaba, hacia dónde va y cómo podemos saber si una empresa está haciendo el bien que desea hacer.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

Katherine Klein: ¿Qué es un emprendedor social?

Jonathan Greenblatt: Uso una definición creada hace muchos años por Sally Osberg, de Skoll Foundation, y Roger Martin, rector de la Escuela Rotman de Gestión de Toronto, en Canadá. Pienso en el emprendedor social como alguien que intenta generar el cambio a través de una estrategia basada en el mercado. Mientras, realiza acciones directas. No necesariamente haciendo lobby o defendiendo causas, pero literalmente poniendo las manos en la masa y fabricando algo, es decir, intentando con eso crear o, por así decirlo, reparar un desequilibrio que se rompió.

No se trata de alguien que está intentando hacer alguna cosa desde fuera de forma casual, sino que, en lugar de eso, intenta crear un cambio sistemático y reparar un mal social complejo. El emprendedor social crea una acción directa para reparar un sistema quebrado.

Katherine Klein: ¿Buscando necesariamente el beneficio?

Greenblatt: Creo que puede ser las dos cosas. Las personas sitúan al emprendedor social en el espacio no lucrativo y que usa ese modelo para atacar una cuestión en particular en un campo determinado. Puede ser en el área de la salud o la vivienda. Puede ser en el área financiera. Yo, personalmente, estoy más interesado en lo que hemos visto en términos de emprendimiento social en la comunidad de negocios.

Katherine Klein: Vamos a hablar sobre eso, el emprendimiento social en la comunidad de negocios. Vamos a comenzar con Ethos Water. Usted comenzó relativamente pronto en ese segmento. ¿Cuál era su idea?

Greenblatt: Creé Ethos Water junto con mi socio, Peter Thum. Fuimos compañeros de cuarto en la escuela de negocios Kellogg durante dos años, lo que sirve de lección para todo joven estudiante de Wharton cuando piensa en sus compañeros de clase. Peter tenía la idea de crear una agua embotellada cuyos beneficios serían usados, en parte, para financiar proyectos humanitarios de abastecimiento de agua. Pasado algún tiempo, comenzamos la empresa. Posteriormente, nuestro modelo evolucionó.

Katherine Klein: ¿Cuando entró la empresa en funcionamiento?

Greenblatt: Pete comenzó a trabajar en ella en 2002 y yo me uní a él a mediados de 2002.

Katherine Klein: ¿Cuándo vendieron la empresa a Starbucks?

Greenblatt: La vendimos en abril de 2005.

Katherine Klein: ¿Tan rápido?

Greenblatt: Sí, muy deprisa. Es gracioso. En el Valle del Silicio, todo el tiempo se ve ese modelo de fundación de empresa, de adquisición de escala y de venta muy rápida. En el segmento de BEC [Bienes Envasados para Consumo], o en otros segmentos, eso ya no sucede tanto. Pero el modelo tomó como base la idea de que era posible vincular el consumo a una causa. Piense en la primera generación de empresas sociales en el mundo de los negocios — empresas como Ben & Jerry’s, Body Shop o Stonyfield Farms. Son empresas y marcas de helado, yogur y productos de uso personal que no estaban necesariamente vinculados a las causas a las cuáles se dedicaban.

Katherine Klein: Se trataba de productos orgánicos, más saludables y que tenían una cadena de abastecimiento muy bien organizada.

Greenblatt: Exacto. Creo que Ben & Jerry’s no usaba hormonas de crecimientos vacuno recombinante, sin embargo el consumidor no comprendía el significado de eso. Body Shop quería hacer cosas con insumos de mejor calidad procedente de la Amazonia, pero el consumidor no entendía eso. Creíamos que el consumidor podía comprender la idea básica del agua embotellada, que, ante todo, es un tipo de categoría irracional que conecta su consumo a la cuestión de las aguas limpias, que es un enorme problema global.

Katherine Klein: Las personas tal vez ya hubieran oído hablar de uno o de otro modelo. Es lo que se observa de forma más destacada en TOMS Shoes [calzados]. Sé que el modelo de la empresa evolucionó, pero el concepto era el siguiente: “Consumidores, compren un par de esos zapatos y donaremos otro”.

Greenblatt: Correcto.

Katherine Klein: Pero el caso de Ethos Water es un poco diferente.

Greenblatt: Totalmente.

Katherine Klein: No era “Compre una botella de agua y donaremos otra en otra localidad”. ¿Cómo era entonces?

Greenblatt: Nuestra idea era que si alguien compraba nuestra botella de agua, haríamos inicialmente una donación del 50% de nuestros beneficios para la financiación de programas humanitarios de abastecimiento de agua en todo el mundo. Digo programas porque no se trataba sólo de un proyecto con partes físicas, como un nuevo retrete o un pozo nuevo. Eso hace una diferencia. Pero, esas partes, o hardware, no tienen sentido sin un software. Por eso pensamos también en dar cursos de higiene y crear un tipo de sistema económico que hiciera el sistema hídrico sostenible.

Esa estrategia difiere mucho de decir, por ejemplo, que voy a invertir en una comunidad aquí para crear un ecosistema en torno al agua, es muy diferente de decir que vamos a dar un par de zapatos a alguien.

Katherine Klein: Parece que la diferencia se da en por lo menos dos aspectos. Uno de ellos es el compromiso de donar un 50% de los beneficios. No es algo que esté vinculado a cada uno de los productos, tampoco a una solución específica. Había una flexibilidad mayor, una mayor capacidad de cambiar un ecosistema.

Greenblatt: Vamos a coger esas dos cosas comenzando por la última. Creo que nuestro enfoque fue más estratégico porque el modelo de uno por uno es, con frecuencia, más táctico, ¿no es así? Estábamos invirtiendo estratégicamente, y no tácticamente en el sentido de dar algo a alguien. No se trataba de enseñar a alguien a pescar. Se trataba de crear un ecosistema de pesca, y no dar un pez a alguien.

Por otro lado, encuentro admirable que TOMS, Warby Parker y otras empresas estén empeñadas en seguir ese modelo. Creo que debemos animarlas. Yo diría simplemente que el modelo puede seguir evolucionando de manera que cree un cambio más duradero y vincule el consumidor a la cuestión de forma más eficaz.

Katherine Klein: A veces, la simplicidad de un “Compre un par de zapatos y donaremos otro par” puede no ser la solución correcta. Sé que TOMS ha sido criticada y ha evolucionado su modelo, pero desde el punto de vista del consumidor, es muy concreto, muy claro.

Greenblatt: La simplicidad no es realmente fundamental. El consumidor quiere comprender: “Si yo hiciera eso, ¿qué sucedería?” Por lo tanto, nuestro eslogan era “Toda botella marca la diferencia”. Algo simple: ayudar a los niños a tener acceso al agua limpia. “Si yo compro el agua, alguien va a tener agua también”. Es un raciocinio fácil: “Si yo compro el agua, alguien gana una botella de agua también”. Es fantástico.

Creímos que sería más respetuoso con la inteligencia del consumidor un modelo que fuera más honesto, más inteligente e ingenioso. Ante eso, creo realmente que TOMS y Warby están desarrollando sus estrategias en el sentido de acomodarse a la complejidad que los problemas representan. Como la conciencia del consumidor ha aumentado, sus expectativas también aumentaron. Ellos exigen más de esas marcas que sólo “yo compro, ustedes hagan una donación”. A propósito, no fue TOMS la que comenzó eso. ¿Sabe quién comenzó a usar ese modelo? Nick Negroponte. ¿Usted recuerda la campaña un laptop para cada niño?

Esa fue la manera que él encontró de colocar el MIT Media Lab en el mercado. Él hizo una gran asociación con empresas que le ayudaron en su proyecto. Usted compra un laptop —inicialmente, él pretendía donarlos, pero después se dio cuenta de que si usted compra un laptop aquí, podemos donar otro allí.

Katherine Klein: ¿Qué piensa de las nuevas maneras mediante las cuáles las empresas están involucrándose en programas de impacto social, ya sea por medio de la iniciativa social, de la responsabilidad social corporativa o de los lugares en que están fusionándose? ¿Dónde ve potencial?

Greenblatt: Es una cuestión interesante. Estamos asistiendo, de hecho, a mucha innovación en la cadena de proveedores o de valores. Es cada vez mayor el número de empresas que recurren a cadenas de abastecimiento sostenibles. Piense en una empresa como Tesla: ella está construyendo una batería mejor y que es producida de una manera que hace el coche más económico.

Katherine Klein: Correcto. Hemos escuchado hablar mucho al respeto en el caso de Nike, por ejemplo.

Greenblatt: Exacto. Hay modelos interesantes, ya sea por sus insumos, por así decirlo, ya sea por los materiales usados. Eso tal vez se deba también a su fuerza laboral. Hay empresas que están intentando usar la fuerza de trabajo en el exterior y dar a sus trabajadores oportunidades mejores, inclusive en el mercado doméstico. Hay una empresa en Detroit, una fábrica de relojes cuyo nombre no recuerdo ahora […] El hecho es que han surgido modelos de ese tipo. Por lo tanto, tal vez eso se deba a la fuerza de trabajo. ¿Puede ser el material usado, la forma en que se entra en el mercado, correcto? Es el caso, por ejemplo, de la utilización de los vehículos que no dañan al medio ambiente para la entrega de un producto. Por lo tanto, la cadena de abastecimiento es interesante. Y, está claro, hay empresas que haciendo cosas interesantes en la retaguardia como, por ejemplo, la forma de distribución de los beneficios. Creo que las cosas interesantes están sucediendo no en la cadena de valor y en la distribución de los beneficios, sino en la parte delantera y en la manera en que esas empresas están siendo creadas, así como en la forma en que están midiendo su impacto. Por lo tanto, vamos a hablar sobre esas dos cosas.

El primer lado de la cuestión es el siguiente: estamos en Filadelfia, que es el cuartel general de B Lab, una organización que desarrolló un modelo interesante de certificación de empresas. Usted llama a sus auditores y recibe una certificación: empresa de estatus B.

Katherine Klein: Correcto. Hay, en realidad, una distinción entre el estatus legal de ser una empresa B, una empresa de beneficios, y una certificación procesada por B Lab.

Greenblatt: Exactamente.

Katherine Klein: Sólo por aclararlo, la certificación B Lab evalúa varios aspectos de la empresa —su fuerza de trabajo, su misión, su impacto ambiental, etc.— de todas las formas mediante las cuáles la empresa puede dejarse impulsar por una misión.

Greenblatt: Exacto. Encuentro interesante el proceso de certificación de ellos porque vemos todo tipo de empresas adoptando ese proceso, empresas que no esperábamos que lo hicieran. Las consultoras son un ejemplo de eso. O diferentes empresas que realmente no encajan en el modelo Ben & Jerry’s/TOMS Shoes/Ethos Water.

Como usted estaba diciendo, estamos comenzando a ver políticas que se están adaptando a ese proceso, en la medida en que diferentes Estados están acomodándose o permitiendo que las empresas sean constituidas como empresas proveedoras de beneficios usando, en muchos casos, parte de lo que consta en el proceso de certificación de B Corp. Eso es muy interesante porque a medida que vemos un número mayor de empresas adoptar esos principios y poniéndolas en su estatuto social, convirtiéndolos en parte explícita de su proposición de valor para servir a las partes con participación en la empresa [stakeholders] y a los accionistas, eso es de hecho muy diferente. Eso es poner a Milton Friedman cabeza abajo.

También, en relación a esto, está la forma en que medimos el valor.

Katherine Klein: La gran mayoría de las empresas con certificación B son empresas privadas. Pocas de ellas cotizan en bolsa o han sido compradas. ¿Pero qué sucede cuando empiezan a cotizar? ¿Las personas mirarán esa mezcla de misión social y de misión económica y se dispondrán a invertir? ¿O van a sentirse preocupadas por el hecho de que la misión económica se sitúe por detrás de la misión social? ¿Cuáles son las presuposiciones que los inversores tendrían en mente en relación a una empresa que es impulsada por la misión y por la certificación B? ¿Vale la pena invertir en ella?

Greenblatt: Es una pregunta interesante. No creo que sepamos la respuesta de momento. Etsy presentó su oferta pública hace cerca de 90 días [precisamente el día 4 de marzo]. Hay otra empresa de marketing de email en Carolina del Norte que creo que cotiza. Etsy, sin embargo, es el patrimonio público más importante de estatus B. Así, será fascinante observar lo que sucede cuando haya cuestionamientos en el consejo de administración, cuando haya accionistas frente a stakeholders. Cuando haya cuestionamientos en las reuniones anuales, ¿quienes ganarán? Es difícil decirlo. Creo que esas dificultades se resolverán. Por otro lado, tenemos efectivamente numerosas grandes empresas que aspiran a ser mejores para el mundo y no tienen ese estatus. Es el caso de Google, por ejemplo.

Google ha sido bastante explícito con su mantra “no sea malo”. La empresa no tiene una certificación B. Ella está intentando mantener su línea, y lo hace con diferentes tipos de acciones. La participación mayoritaria es de los fundadores, Sergei y Larry, y creo que también de Eric Schmidt. Los accionistas comunes no tienen ese mismo control. Por lo tanto, ellos continúan tomando las decisiones estratégicas para la empresa en lo que se refiere a esos dos tipos de acciones.

Katherine Klein: Conversamos recientemente con Walter Robb, consejero delegado adjunto de Whole Foods, y él fue muy explícito: nuestro objetivo viene en primer lugar; después, los beneficios. Él incorporó bien los elementos impulsados por la misión de Whole Foods.

Greenblatt: Howard Schultz diría lo mismo de Starbucks. Hay otros líderes empresariales comenzando a adoptar un mantra similar. Richard Branson comenzó esa cosa llamada Equipo B con consejeros delegados de empresas que aspiran a esa doble misión en que el objetivo viene, teóricamente, antes del beneficio. Por otro lado, si usted no tiene beneficio alguno…

Katherine Klein: Tiene que tener miedo…

Greenblatt: Por eso será interesante ver cómo evolucionan las cosas.

Katherine Klein: En un mundo ideal, lo que esperamos ver en ese espacio es un ciclo virtuoso. ¿El objetivo impulsa el beneficio que, por su parte, impulsará el objetivo?

Greenblatt: Correcto. Volvemos, sin embargo, a la cuestión que usted planteó anteriormente, es decir, al observar las empresas abriendo su capital y los accionistas involucrándose, ¿de qué manera eso evoluciona en el día a día? ¿Cuáles son las presiones a que esas empresas se enfrentan?

Katherine Klein: Sí, y después usted podría hablar sobre el otro extremo del abanico.

Greenblatt: Medición. Creo que, en última instancia —y eso tal vez responda a la primera pregunta— las empresas están comenzando a desarrollar modelos integrados para medir de hecho no sólo su rendimiento financiero, sino también social, medioambiental, etc. Del proceso de certificación B ha salido algo llamado GIIRS, un sistema de medición muy interesante.

GIIRS es acrónimo de Sistema de Clasificación de Inversiones de Impacto Global. Eso está siendo aplicado ahora a los fondos que evalúan sus respectivas carteras. Lo interesante ahí es que ese modelo está creando las condiciones en las cuáles esos gestores de fondos analizan su cartera de inversiones y hacen la siguiente reflexión: “¿Cómo debe ser nuestro rendimiento?”

Eso tal vez sea una de las cosas más interesantes sobre B Lab. Ya no se trata de empresas que ahora tienen la certificación. Un número muy grande de empresas han hecho auditoría propia. El hecho de que hayan creado condiciones en las cuáles empresarios y ejecutivos, gerentes de todos los niveles, estén pensando sobre esas cuestiones, sólo eso, creo yo, ya es una contribución al diálogo nacional.

Katherine Klein: Escuché a un fundador describirlo como un lista que le dice si usted está comiendo la cantidad correcta de verduras.

Greenblatt: Sí, es como si hubiera un plato de comida que representara el rendimiento de la empresa, ¿correcto?

Katherine Klein: Correcto. Y la parte de la medición del impacto, creo yo, es realmente importante. Hay tantas cosas inspiradoras en ese ámbito, pero hay partes preocupantes: el hecho de que las empresas entran en el juego sin un compromiso genuino con el impacto social, sin una evaluación con criterio de lo que están haciendo y sin una prestación de cuentas que cree un impacto. Hay potencial para el abuso, en la medida en que empresas de ese tipo se vuelvan más comunes. Por lo tanto, el compromiso con la evaluación de impacto, prestación de cuentas y transparencia parece ser una salvaguarda realmente importante.

Greenblatt: Es sin lugar a dudas crucial por algunos motivos. En primer lugar, las marcas que no son realmente fieles a eso acaban expuestas. Creo que los millenials, en especial —tal vez, en parte, a causa de los medios sociales— sabrán apartar lo que no sea genuino. Eso es un poco cualitativo. Pero desde el lado de la cantidad, si quisiéramos llevar capital en escala a ese campo, si esperáramos hacer el tipo de análisis comparativo que nos dé la capacidad de analizar esos patrimonios públicos según lo que estábamos conversando -se puede entonces comparar el desempeño de Whole Foods con Supervalu, Krueger o Albertson- necesitamos un conjunto de medidas comunes por las cuáles podamos juzgar el rendimiento de las empresas con base a algo que no sea el EPS [ganancias por acción]. Creo que es importante por ese motivo. En tercer y último lugar, como esperamos realmente crear un cambio de escala, necesitamos una disciplina y un rigor de medición cada trimestre, cada año, que muestre cómo estamos progresando en métricas esenciales. Usted gestiona aquello que mide, por lo tanto la llegada de los sistemas de medición es un buen preludio si queremos que los gerentes se concentren en eso.

Cómo citar a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso personal:

Por favor, utilice las siguientes citas para las referencias de uso personal:

MLA

"¿Cómo sabe el emprendedor social que está cumpliendo con sus objetivos?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [29 julio, 2015]. Web. [20 September, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/como-sabe-el-emprendedor-social-que-esta-cumpliendo-con-sus-objetivos/>

APA

¿Cómo sabe el emprendedor social que está cumpliendo con sus objetivos?. Universia Knowledge@Wharton (2015, julio 29). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/como-sabe-el-emprendedor-social-que-esta-cumpliendo-con-sus-objetivos/

Chicago

"¿Cómo sabe el emprendedor social que está cumpliendo con sus objetivos?" Universia Knowledge@Wharton, [julio 29, 2015].
Accessed [September 20, 2017]. [http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/como-sabe-el-emprendedor-social-que-esta-cumpliendo-con-sus-objetivos/]


Para fines educativos/empresariales, utilice:

Por favor, póngase en contacto con nosotros para utilizar con otros propósitos artículos, podcast o videos a través de nuestro formulario de contacto para licencia de uso de contenido .

 

Join The Discussion

No Comments So Far