Cómo vincular el marketing a las finanzas de la empresa

Los profesionales de marketing están encantados de hablar en su propio idioma repleto de expresiones como percepción, requisitos mínimos y satisfacción al cliente. Este tipo de terminología funciona muy bien con los profesionales del sector y los publicitarios que implementan sus planes de marketing. Sin embargo, existe un problema de traducción entre este tipo de lenguaje y el de los beneficios y el precio de las acciones, la lengua materna de los consejeros delegados de cualquier empresa.  “Para ellos, lo que interesa saber es cómo un incremento de la satisfacción del cliente del 5% afectará al resultado final de la empresa”, señala David Reibstein, profesor de Marketing de Wharton, añadiendo que “es preciso trazar una línea” que una los conceptos de estas dos lenguas.

Reibstein presentó algunas ideas iniciales sobre cómo realizar esta conexión en su presentación titulada “Cómo vincular los procesos de cuantificación de marketing a las finanzas de la empresa”, durante la Conferencia sobre Marketing de Wharton el pasado mes de Octubre. El conferenciante llamó la atención sobre el hecho de que, en los últimos seis años, los procesos de cuantificación de marketing fueron el tópico de investigación que más ocupó la atención de los profesionales del sector encuestados por el Marketing Science Institute. “En el actual escenario económico, de presupuestos apretados, los directores de marketing llegan a perder el sueño de tanta preocupación, imaginando un medio de justificar sus gastos y su existencia. Están convencidos de que aquello a lo que se dedican tiene valor, por eso buscan un medio que les permita demostrar ese valor” a los escépticos consejeros delegados y directores financieros.

Un paso importante en esa dirección consistiría en cuantificar el valor de los principales activos intangibles de la empresa como, por ejemplo, el valor del cliente y de la percepción de la marca. Reibstein habló inicialmente acerca del valor de los clientes por medio de una historia en la que contrastaba la historia financiera de dos empresas. Tanto la empresa A como la B presentaban un historial semejante de sólidos beneficios en los últimos cinco años. La empresa A había gastado bastante más que la B en marketing y sus ingresos habían crecido más rápidamente, pero no tan rápido como sus gastos en marketing. Como resultado de ello, el índice de margen sobre ventas de la empresa A había caído en comparación con la B. Reibstein preguntó entonces a su audiencia qué empresa lo había hecho mejor.

Para la mayoría de los participantes, la empresa B lo había hecho mejor, con lo que estuvieron también de acuerdo la mayoría de los directores de finanzas a los que Reibstein formuló la misma pregunta. La empresa B consiguió mayor apoyo porque, aparentemente, “hizo más con menos” –en otras palabras, porque fue capaz de establecer una rentabilidad estable con menos gastos de marketing que la empresa A.

Pero Reibstein sometió los datos financieros a un rayo X –por así decirlo-, mostrando a continuación los datos de las relaciones con los clientes de las dos empresas. De esta manera fue posible comprobar que la empresa A tenía tres veces más clientes que la empresa B. “Por tanto, es mucho más importante el modo en el que se avala este activo”, comentó Reibstein. Y, de hecho, existe una ecuación específica para ese fin que calcula el coste de adquisición del cliente, la cantidad de productos de la empresa que el cliente adquiere, el margen de beneficios producidos por esa compra, el coste de conservación del cliente, la verdadera tasa de retención, la manera en la que el cliente influye en otros y también el coste del capital.

La audiencia comprendió entonces que la empresa A no sólo había experimentado un tremendo incremento en el número de nuevos clientes, pero además el ratio de queme (la velocidad a la que la empresa pierde clientes anualmente) era mucho más bajo. Así que cuando la fórmula para valorar clientes fue aplicada a las empresas A y B, el valor de base de clientes de la empresa A era cuatro veces mayor que el de la empresa B. La empresa A, cuya reputación no era buena, estaba actuando de la manera correcta al invertir fuertemente en marketing. “Medir el valor del cliente no es un procedimiento que suele figurar en los informes financieros”, dijo Reibstein. “Por eso nos pueden confundir a veces. Los informes requieren que contabilicemos todos los gastos de marketing en el año en el que ocurren, cuando en realidad, la relación con el cliente es algo para toda la vida”.

Reibstein citó estudios según los cuales el 50% del valor de las empresas consiste actualmente en activos intangibles, lo que representa un incremento de un 20% respecto a hace 40 años. Son básicamente esos intangibles, y no los activos tangibles, los que determinan el valor de la empresa por el mercado accionarial. Entre estos intangibles, la propiedad intelectual probablemente sea el primero del ranking en valor, pero Reibstein cree que el valor de los clientes debería ocupar el segundo lugar. “El cliente representa el flujo de futuros ingresos, por tanto nos venderemos cortos si no articulamos su valor a largo plazo”.

La valoración del cliente también puede ser muy útil para fijar un techo hipotético para los gastos de marketing. Reibstein mostró los resultados de una investigación que estimaba el valor del cliente en caso de marcas líderes como BMV y Coca-Cola, tomándose en cuenta, por ejemplo, la probabilidad de que un cliente de BMV compre otro vehículo de la misma marca. De acuerdo con las fórmulas adoptadas, la clientela de BMV valdría unos sólidos 143.500 dólares, y los de Coca-Cola, unos respetables 1.200 dólares. Una declaración hecha al inicio del día por un importante ejecutivo de marketing de Coca-Cola llamó la atención sobre el hecho de que el consumidor de Coca Diet (Light) era más leal a la bebida que el consumidor de Coca-Cola tradicional. “Esto significa que sería necesario gastar más en conquistar al consumidor de Coca Diet” que al consumidor de Coca normal, dice Reibstein.

Reibstein centró entonces la atención sobre la importancia de retener al cliente. En la comparación hecha entre las empresas A y B, la empresa A conservó su clientela durante cinco años, mientras que la empresa B fue capaz de hacerlo durante sólo dos años. Esto da una enorme ventaja a la empresa A. No hay director financiero que no se preocupe todo el tiempo del coste de capital, pero, de hecho, el ratio de retención del cliente es mucho más importante, dice. Para justificar su punto de vista Reibstein recurrió a un análisis de percepción que mostraba que un incremento de la retención del cliente de entre el 60% y el 70% tiene un impacto mucho más favorable sobre los ingresos que una reducción del coste de capital de entre el 16% y el 10%.

La marca es otro activo que necesita ser mejor valorado por los profesionales de marketing, señala Reibstein. Existe desafortunadamente innumerables metodologías que compiten entre si en ese aspecto, pero todo indica que debe surgir un método estándar, una vez que el FASB (Financial Accounting Standards Board) ha estudiado el problema durante algún tiempo. De acuerdo con una metodología, Coca-Cola es la principal marca del mundo con un valor de 61.000 millones de dólares e IBM es la tercera con 53.000 millones de dólares.

El valor de las marcas está, por supuesto, unido intrínsicamente al valor de la publicidad. Preocuparse del impacto de la publicidad sobre las ventas a corto plazo “es desalentador”, dice Reibstein. Un estudio sobre “retorno publicitario” mostraba que las empresas de bienes embalados contabilizaban un crecimiento de los ingresos de apenas 0,54 céntimos por dólar gastado en publicidad. “La mayor parte de las empresas que recortan gastos en publicidad no observan una caída inmediata de las ventas”. Así todo, no hay duda de que dejar de lado la publicidad durante mucho tiempo puede perjudicar irreparablemente a la marca. “No hay suficiente investigación sobre la velocidad en la que las marcas se atrofian”, señaló Reibstein.

Como ejemplo final de las posibles consecuencias de las actividades de márketing sobre las finanzas de la empresa, Reibstein habló sobre satisfacción al cliente. “Necesitamos entender cuál es el coste de incrementar los niveles de satisfacción al cliente y cuánto representa para la compañía tener clientes extremadamente satisfechos”, dice Reibstein, añadiendo que es posible obtener resultados paradójicos en ese área: En otras palabras, la satisfacción al cliente puede subir y los beneficios y la participación en el mercado caer. “Esto puede pasar si la empresa está tan centrada en los ratings de satisfacción al cliente que pierde a los clientes insatisfechos”.

A pesar de eso, en algunos casos, vale la pena gastar millones de dólares para que el cliente se sienta cada vez más satisfecho. Starbucks, por ejemplo, se enfrentó a un dilema a causa de su éxito. El tiempo de espera en sus establecimientos estaba reduciendo la satisfacción al cliente. Pero incrementar el personal para reducir el tiempo de espera habría costado 40 millones de dólares. Un estudio de satisfacción al cliente reveló que los clientes insatisfechos de Starbucks frecuentaban la franquicia durante apenas un año, hacían 47 visitas al año a sus cafés y gastaban un total de 200 dólares. Por el contrario, los clientes satisfechos frecuentaban la cadena durante más de ocho años, hacían 86 visitas anuales y gastaban más de 3.000 dólares durante ese periodo de tiempo. La ganancia resultante de la mejora introducida en la satisfacción al cliente era tan grande que el gasto de contratar nuevos funcionarios dejó de ser un dilema. Mientras no todo método de medición del área de marketing deja tan satisfechos a los profesionales del sector, se trata sin duda alguna de una herramienta capaz de transmitir un mensaje de gran impacto a los consejeros delegados y los directores financieros.

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