¿Quiere crear el próximo software genial? No intente innovar

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Ben Galbraith, vicepresidente de productos globales de Walmart, todavía se sorprende por el número de personas que aún cree que la mejor manera de crear un nuevo software es “reunir a un grupo de nerds y juntarlos en una sala hasta que creen un producto”. En realidad, dijo en un reciente congreso BizTech@Wharton, el desarrollo exitoso de un software requiere la participación activa de los líderes empresariales.

Galbraith, que fue, entre otras cosas, director de relaciones de desarrollo de Palm y director de herramientas de desarrolladores de Mozilla, citó el ejemplo de Mike Markkula, primera persona que proporcionó apoyo a Apple y su segundo consejero delegado. “Como Mike tenía conocimiento del proceso de desarrollo de tecnología, él fue el líder que Apple necesitaba para entender los ingredientes fundamentales para tener éxito. Definió la manera en que deberían desarrollarse los grandes productos de tecnología y cómo colocarlos en el mercado”, dijo Galbraith.

Una directriz importante que deben seguir los líderes consiste en conseguir que los desarrolladores dejen de centrar su atención en los proyectos fantásticos —como la creación de software diferente a todo lo que se había visto hasta entonces—, lo que tal vez, según Galbraith, puede que no sea la mejor estrategia para las empresas. Aunque haya destacado que la búsqueda de la innovación pura sea “una táctica excelente […] cuando se tiene miles de millones de dólares en caja que pueden ser invertidos en eso”, los resultados son imprevisibles y pueden llevar años. Eso, sin embargo, es insostenible para una empresa que necesita colocar un producto en el mercado y obtener algún retorno, añadió.

Innovaciones admirables que no son tan admirables

¿Cuál es la alternativa? La estrategia gradual. Galbraith observó que algunos de los productos más notables de reciente creación fueron, en realidad, simples modificaciones de otros productos menos exitosos. El iPod, por ejemplo, no fue el primer reproductor mp3 del mercado, en realidad, tuvo muchos competidores. Pero el iPod “acabó dominando completamente el mercado”, dijo Galbraith. Google Maps se creó en una época en que MapQuest ya se había forjado un nombre, sin embargo, en unos pocos meses consiguió destronarla. Hoy, Google Maps es responsable de un 70% de las búsquedas de lugares, dijo. Slack, programa de conversación en línea para el lugar de trabajo, añadió Galbraith, apareció de la nada hace más o menos ocho meses y desbancó a programas que dominaban el sector, como Campfire y Hipchat. “¿Alguien sabe cuánto vale Slack?”, preguntó al auditorio. “Mil millones de dólares en ocho meses. Las otras empresas ni siquiera se acercan a eso”.

“Lo que me sorprende […] es que esos productos de éxito en realidad no han hecho nada nuevo”, prosiguió Galbraith. “No creo que pueda citar un único recurso de ellos que realmente me convenza respecto a la competencia”. Él dijo que incluso el iPhone —que mucha gente cree que es una innovación fabulosa— tiene una interfaz que recuerda mucho al fracasado Palm Treo, cuya producción se interrumpió hace cinco años.

Acertar con los detalles

Según Galbraith, lo que realmente diferencia esos productos es la atención al detalle. Eso se debe, en parte, al diseño interactivo, o a su usabilidad. Galbraith citó a Jakob Nielsen, renombrado consultor de usabilidad de Internet, según el cual las personas necesitan sólo una décima de segundo para percibir la tardanza en la respuesta de un software. “Después de un segundo, el individuo comienza a perder la atención porque tiene que esperar; por eso, después de diez segundos, se siente furioso”, dijo Galbraith. “Cuando percibimos eso, nos damos cuenta del nivel de exigencia a la hora de crear experiencias de software que realmente agraden a las personas”.

Un buen diseño también significa proporcionar una experiencia visual atractiva, dijo Galbraith. Al referirse al ejemplo de MapQuest frente a Google Maps, Galbraith dijo que los mapas de MapQuest eran “de hecho muy feos. Había demasiados detalles y poco contraste; estaban demasiado cargados y, como resultado de ello, la experiencia no era muy agradable”. Google Maps, sin embargo, dijo él, perfeccionó la experiencia visual con una tipografía mejor para el usuario, uso habilidoso del contraste y elementos simplificados en los mapas que “lograron que realmente se disfrutara del consumo de ese contenido en comparación con el de la competencia”.

Galbraith dijo que según otro gurú de la usabilidad, Don Norman, las personas se sienten mejor cuando interactúan con cosas atractivas, que reducen el estrés y les permiten ignorar obstáculos menores que puedan impedir la realización de la tarea.

Cuando acertamos en esos dos elementos del diseño (diseño interactivo y diseño visual), dijo Galbraith, “la pasión que despertamos en el usuario es casi algo inaudito”. Él citó una serie de tuits recientes de usuarios de Slack que, sin que les preguntaran, expresaron su gran pasión por el producto. Fueron comentarios que no dependieron de campañas de marketing, dijo Galbraith, ya que, por lo que se sabe, Slack hace poco o ningún marketing. Uno de los tuits, dijo Galbraith, decía lo siguiente: “La definición precisa de los detalles produce una sensación de placer en las personas y una percepción de lealtad que no tiene precio”.

Tomar el software en serio

Galbraith habló sobre su experiencia al frente del sector de desarrollo de software en Walmart, una de las mayores empresas del mundo, pero no muy conocida por prestar atención al diseño del software y a la usabilidad del consumidor. Le preguntaron cuál fue el mayor desafío para Walmart en el sector del comercio electrónico. “Cambiar nuestra manera de hacer las cosas”, dijo.

Él explicó que proporcionar escala al desarrollo de los productos es muy difícil en el inmenso y complejo contexto de la empresa. El problema, añadió, no es la escasez de ideas: “Con frecuencia, las personas llegan hasta nosotros con una idea para el comercio electrónico y dicen: ‘Mire, la idea es esta, gracias. Vuelvo después para recoger el pago de mis derechos. Acabo de transformar su empresa'”. Sin embargo, la parte difícil de verdad es la ejecución: tenemos que lidiar de un sólo golpe con las numerosas partes involucradas con la empresa y con las líneas de productos. “Facturamos mil millones de dólares al año […] Algunas líneas de negocios suelen ser mayores que todo el segmento industrial con que compiten”, señaló Galbraith. “El desafío consiste en que nos organicemos de una manera que podamos ser rápidos y eficaces”.

Galbraith dijo que hace sólo cuatro o cinco años Walmart decidió tomar en serio el comercio electrónico. “No nos estaba yendo bien”, dijo Galbraith respecto a los primeros intentos de la empresa. Él dijo que la “web para el móvil era mediocre y obligaba a las personas a ir a la web del computador para comprar lo que querían”. La aplicación tardaba prácticamente un minuto en abrirse. Galbraith, sin embargo, observó que la introducción de algunos conceptos de diseño interactivo y visual mencionados por él tuvieron como resultado cerca de seis productos globales que culminaron con un aumento del 450% de los ingresos. “La empresa, que tenía productos clasificados entre los peores, pasó a recibir evaluaciones cuatro estrellas”.

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"¿Quiere crear el próximo software genial? No intente innovar." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [09 diciembre, 2014]. Web. [25 June, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/crear-el-proximo-software-innovar/>

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