Desconecten todo: ¿Quién es responsable de los descansos de los empleados?

Es hora de irse de su trabajo y sabe muy bien lo que le espera. Coge su abrigo y conecta el Bluetooth para mantener una rápida conversación con un cliente camino a casa. Entonces para en el supermercado y, mientras espera en la fila, coge la BlackBerry para responder sus correos. Cuando llega a casa, se sienta para cenar y se resiste todo lo que puede para no prestar atención a la luz roja de su smartphone. Después de cenar es hora de volver a los correos, lavar los platos y sentarse en el sofá para ver algo de televisión, con el portátil, claro. Algunos correos más y ya llega la hora de dormir. Pronto se despertará y volverá a hacer lo mismo al día siguiente.

Bienvenido al nuevo mundo laboral donde la jornada rara vez termina a su hora. Es un mundo en que smartphones y portátiles —aparatos que nos permiten trabajar mucho más deprisa, de manera más eficiente y con mayor flexibilidad— ahora nos conectan 24 horas al día, 7 días por semana, directamente con nuestro trabajo. No sólo tenemos dificultad para delimitar las fronteras entre vida personal y trabajo, ya que vida y trabajo se encuentran íntimamente ligados a la tecnología, también hay una presión inmensa por parte de las empresas para que estemos siempre "conectados" listos para atender de forma inmediata a las llamadas y responder a los correos fuera del horario de trabajo. Empresas como Actos, peso pesado francés del sector de tecnología de la información, Deutsche Telekom y Google, adoptaron de forma reciente medidas que obligan a sus trabajadores a buscar un mayor equilibrio entre vida profesional y personal con pausas programadas de descanso de Internet y de la conectividad ininterrumpida. El mes pasado, Volkswagen, mayor fabricante europeo de vehículos, se comprometió a desactivar el envío de correos a las BlackBerries de sus trabajadores en Alemania fuera del horario de trabajo. En un intento de combatir casos de cansancio entre los trabajadores, la empresa limitará el envío de correos a sus aparatos personales la media hora antes del inicio de la jornada y media hora después de concluido el día. Después, el aparato se quedará en modo blackout el resto del tiempo.

"Las empresas están comenzando a percibir que es bueno poner límites para los trabajadores", observa Stewart Friedman, profesor de Metodología práctica de gestión de Wharton. "El descontrol en el mundo digital es un desafío inmenso […] La gran dificultad es la atención. En esta era digital —que, en realidad, está sólo en sus principios— estamos comenzando a aprender cómo crear fronteras útiles que nos permitan prestar atención a las cosas que realmente importan, cuando de hecho importan".

Esas nuevas políticas señalan el hecho de que aunque las empresas se preocupen por el bienestar de los trabajadores, ellas no son del todo altruistas. Las evidencias muestran que el tiempo de inactividad lleva a mayor productividad. Aunque nuestra obsesión por los aparatos digitales sea muy fuerte, a fin de cuentas, no es una casualidad que la BlackBerry sea conocida como "crackberry", y necesitemos ayuda para romper con los malos hábitos, la responsabilidad no es solo de las empresas.

"Las compañías crean políticas que tal vez sean más simbólicas que prácticas", observa Friedman. "Tales políticas generan señales importantes sobre lo que la empresa representa, pero con frecuencia se quedan cortas en cuanto a soluciones posibles. Organizaciones y escuelas necesitan ayudar a las personas a aprender a gestionar esos límites [entre trabajo y casa] por su cuenta, además de entrenar a las personas a marcar el límite al torrente de datos que amenaza con ahogarlos. Es preciso aprender a desconectar los aparatos. No es fácil, porque requiere mucho esfuerzo".

¿La culpa es de la blackberry?

En la era anterior a los portátiles, al correo electrónico y a los smartphones, el trabajador no llevaba trabaja a casa, con excepción, tal vez, de papeleo de vez en cuando. Pero los tiempos han cambiado. Según una investigación reciente de Neverfail, empresa de software especializada en protección de datos, un 83% de los profesionales admiten que verifican su bandeja de entrada de correo electrónico después del trabajo. Dos tercios dicen que se llevaron a las vacaciones un aparato relacionado con el trabajo: smartphones o portátiles. Más del 50% de los entrevistados dijeron que envían correos durante las comidas con la familia o con amigos. (Tal vez un dato positivo de la investigación: el número de usuarios que admitieron enviar correos durante una ocasión romántica cayó del 11%, en 2009, a un 2% en 2011).

Otro estudio divulgado este mes por investigadores de la University of Chicago's Booth School of Business constató que la mayor parte de las personas considera más difícil de resistirse a Facebook, Twitter y el correo que al cigarrillo y el alcohol. En el estudio, 205 adultos usaban aparatos que registraron un total de 7.827 informes sobre sus antojos cotidianos. Los principales fueron los deseos de dormir y de sexo, mientras que los antojos de medios de comunicación y trabajo fueron los más difíciles de resistir.

"A veces, hablamos como si fuera la tecnología la culpable de que seamos como somos, pero el problema es más profundo", dice Carolyn Marvin, profesora de la Escuela de Comunicación Annenberg de la Universidad de Pensilvania, investigadora en el área del impacto social de las tecnologías de comunicación. "La tecnología es sólo una forma muy eficiente de introducir una visión que ya tenemos que nosotros mismos. Se trata de la idea de que aquello que somos es nuestra habilidad de producir en el mercado y mostrar constantemente lo que estamos produciendo.

"En otras palabras: nuestra obsesión por aparatos digitales está más relacionada con una necesidad subyacente de que nos sintamos queridos e importantes. "Ser una miembro exitoso de la sociedad de clase media equivale a mostrar nuestra dedicación al trabajo profesional y estar disponible todas las horas del día", dice Marvin.

Pero esa dedicación al trabajo no se traduce en mayor productividad: ordenadores, móviles y el flujo continuo de estímulos que ofrecen acaban con nuestra concentración. Un estudio de 2009 hecho por un grupo de investigadores de la Universidad de Stanford constató que las personas que son bombardeadas regularmente con diferentes tipos de información electrónica no prestan atención y no cambian de trabajo tan bien como las que prefieren completar una tarea cada vez.

"Las personas sienten esa necesidad constante de estar conectadas", observa Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton. "No hay estructura de prioridad. Todo es urgente. Ven alertas rojas por todas partes. Sí, hay ventajas en esas tecnologías, se trabaja con mayor flexibilidad y se hace frente a crisis con más rapidez. Pero hay desventajas que acaban siendo subestimadas".

Gente que hace muchas cosas al mismo tiempo es más propicia a distracciones y menos capaz de concentrarse en una cosa cada vez. "Hay incontables tareas importantes que exigen mucha concentración como, por ejemplo, tomar decisiones o redactar", resalta Rothbard. "Esas actividades se vuelven desafiantes en el momento en que un sinfín de cosas aparta la atención del individuo de la tarea que está ejecutando".

A veces, es difícil incluso imaginar un mundo sin esas distracciones. Justin McDaniel, profesor de Estudios de la religión de la Universidad de Pensilvania, da clases de "Viviendo de forma deliberada". No hay pruebas ni disertaciones obligatorias, la lectura exigida es mínima. Pero se espera de los alumnos que modifiquen su estilo de vida con una serie de restricciones cosechadas de la tradición monástica: deben renunciar al alcohol y evitar el uso de la comunicación electrónica y verbal. McDaniel, que no se considera ni hippie, ni tecnófobo, dijo que el curso fue muy solicitado el año pasado, pero justo después de informar a los estudiantes de las exigencias de la disciplina, muchos se quedaron con dudas. "Cualquier estudiante consigue renunciar al alcohol, pero dejar de lado Facebook es muy difícil", dijo.

Pero los alumnos que se matriculan en el curso descubren que vivir sin Internet marca una diferencia muy grande en sus vidas. McDaniel, que ya dio el curso antes, dice que para abandonar los aparatos digitales, las personas necesitan ser más disciplinadas y más centradas. "Todos los alumnos que hicieron el curso dijeron, sin excepción, que tuvieron un rendimiento mejor en las otras clases, y que su nivel de atención mejoró mucho", dice. "Fue lo mejor que hicieron por su trabajo".

Descansar en una "cápsula de energía"

Nuestra capacidad de atención no es lo único que queda comprometido por el uso ininterrumpido de aparatos digitales. Varios estudios mostraron que el distanciamiento psicológico del trabajo fuera del horario de la jornada laboral es importante para la salud del trabajador. Que se desconecte del trabajo también es fundamental para la reducción del estrés: los gastos en salud son un 50% mayores en el caso de profesionales con niveles elevados de estrés, según un reportaje del Journal of Occupational and Environmental Medicine. El estrés juega un papel importante en varios tipos de problemas crónicos de salud, sobre todo en las enfermedades cardiovasculares, trastornos músculoesqueléticos y psicológicos. "Ser capaz de desconectarse del trabajo trae grandes beneficios para la salud y para la productividad", observa Jennifer Sabatini Fraone, directora asistente de Boston College Center of Work & Family. "El problema no son tanto las llamadas o los correos después de la jornada, sino el control, o no, del individuo sobre su tiempo. Si no tiene autonomía para decidir cuando ha llegado la hora de conectar o desconectar su aparato, el estrés será ineludible".

Sabatini Fraone trabaja con empresas del ranking de Fortune 100 y desarrolla proyectos en el área de salud y bienestar de los empleados. "En la sociedad del conocimiento, las empresas saben que sus trabajadores son su mayor activo", dice ella. "Si las personas estuvieran agotadas y estresadas, no podrían dar lo mejor de sí diariamente. El efecto de ese desgaste sobre la creatividad, energía, productividad y sobre su habilidad de innovar será avasallador".

En ese sentido, muchas empresas crearon políticas sobre los tipos de comunicación en los cuáles los trabajadores pueden involucrarse fuera del horario de trabajo; algunas, inclusive, les exigen que hagan pausas regulares durante la jornada. El año pasado, la dirección de Deutsche Telekom, por ejemplo, lanzó un programa en que los trabajadores de la empresa deben abstenerse de leer correos después de la jornada laboral en momentos específicos durante la semana. Hace seis meses, el banco Lloyds, de Reino Unido, prohibió que sus trabajadores viajaran durante la tercera semana de cada mes. La decisión fue presentada al personal de la empresa en un memorándum que decía: "Esta decisión contribuirá a mejorar el equilibrio entre vida personal y profesional de los compañeros. Ayudará también a reducir de forma sustancial los costes de la empresa". (Desde que la prohibición de viajes fue puesta en práctica, el número de viajes disminuyó en 70.000). Mientras, Google, en un intento de crear "la mano de obra más saludable y feliz del planeta", lanzó un programa centrado en el bienestar emocional de los empleados, y que incluye la instalación de espacios de recargamiento —o cápsulas de energía— en las oficinas para pausas de 20 a 30 minutos.

Incluso países están adoptando medidas en ese sentido: el mes pasado, Brasil aprobó una ley exigiendo que las empresas paguen horas extras a los trabajadores que hicieran o que reciban llamadas o correos fuera del horario laboral. La legislación trata los correos enviados por las empresas a sus trabajadores como "órdenes directas". Los trabajadores que atendieran a las solicitudes de sus empleadores fuera del horario de trabajo tienen derecho a cobrar horas extras.

La ley, que fue aprobada por la presidente Dilma Roussef en diciembre, ya está provocando reacciones negativas en las empresas. "Aquí en Brasil hay leyes para todo, pero el problema es hacer que la ley funcione", dijo recientemente al Financial Times Cláudia Sakuraba, dueña de Carnaval Store, tienda de fantasías y artículos de carnaval de São Paulo que cuenta con cuatro trabajadores. "¿Qué sucede cuando mandas un correo y no llega de forma inmediata debido a los problemas con los proveedores de Internet en Brasil? ¿O cómo actuar cuando mandas un mensaje por la mañana y, por algún motivo, la persona lo recibe por la noche? No está claro cómo va a funcionar todo eso".

Las reglas universales son siempre bien intencionadas, pero, con frecuencia, poco prácticas, observa Friedman, de Wharton. "Las estrategias dirigidas siempre funcionan mejor", dice. "Por ejemplo, algunas empresas tienen reglas sobre el uso del correo electrónico en las vacaciones. La intención del empleador es buena, pero mucha gente encuentra más estresante no comprobar el buzón de entrada de correo en las vacaciones, porque sabe que tendrá que lidiar con una cantidad mayor de correo cuando vuelva al trabajo. Para algunas personas es mejor sacar una hora al día para comprobar el correo electrónico de la empresa antes de ir a la playa o hacer una excursión con la familia. Lo ideal para esas personas es que el contacto sea limitado. Flexibilidad es el elemento esencial, pero es preciso que sea definida y conducida por el empleado".

Un estudio hecho por la profesora Leslie Perlow, de la Escuela de Negocios de Harvard, refuta la idea de que el trabajador necesita estar siempre disponible para hacer un buen trabajo. Los descubrimientos de Perlow, presentados en un artículo reciente de Harvard Business Review, tomó como base un equipo de consultores de Boston Consulting Group (BCG), una empresa conocida por tener personal dedicado, ambicioso y que da prioridad a la carrera. En una experiencia con un equipo que trabajaba en un proyecto para un nuevo cliente, Perlow pidió que todos los miembros del grupo se tomaran un día libre durante la semana. En una segunda experiencia con un equipo que trabajaba en un proyecto de reestructuración post-fusión, pidió que cada uno de los consultores del grupo hiciera planes para una noche libre en que nadie debería trabajar después de las 6 de la tarde y no comprobar el correo electrónico.

Perlow constató que los participantes que hacían pausas regulares se sentían más satisfechos con su trabajo, tenían mayor posibilidad de tener una carrera larga y prometedora en la empresa y disfrutaban de un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal en comparación con los trabajadores de BCG que no habían participado en la experiencia. Los reflejos fueron positivos también sobre el trabajo de los participantes. Las experiencias proporcionaron una comunicación más abierta entre los miembros de los equipos, lo que desencadenó la aparición de nuevas eficiencias en la forma en que el equipo elaboraba sus proyectos. Además, Perlow constató que iniciativas de ese tipo ayudaban en el aprendizaje, porque obligaba a los miembros de los equipos a entender de forma más profunda el trabajo que hacen todos.

"Si simplemente llama o envía un correo electrónico al especialista a cualquier hora y en cualquier lugar que él esté, las otras personas no aprenden", observa Rothbard, de Wharton, que hizo la crítica del nuevo libro de Perlow: "Qué hacer para dejar de estar disponible 24 horas al día, 7 días por semana, y cambiar el modo en que las personas trabajan" [How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work]. "Los otros miembros del equipo no crecen, no adquieren nuevos conocimientos y no generan conocimiento colectivo".

Estar un tiempo lejos del trabajo y de nuestros aparatos digitales mejora nuestra salud, nos hace sentir más felices y más productivos. ¿Pero quién debe de tener la responsabilidad de que eso suceda?

En la era de las oficinas virtuales y de las fronteras indistintas entre trabajo y hogar, Craig Chappelow, gestor global de portafolio del Centro de Liderazgo Creativo, una empresa de servicios de consultoría de Greensboro, en Carolina del Norte, dice que la responsabilidad del líder consiste en "modelar los tipos de comportamiento que espera ver difundidos" por la empresa.

"El jefe es quien debería decir: Mejor para nosotros si no trabajáramos el fin de semana entero". Las empresas deberían tener la siguiente postura: "Si dejáramos a las personas descansar el fin de semana, se dedicarían más al trabajo entre semana'", dice. "Parte de la solución consiste en descubrir cómo encarar el trabajo, y cómo la familia debe integrarse en la vida profesional. Por eso, es preciso que haya normas, y que sean obedecidas. En mi familia tenemos una norma: nadie conecta la BlackBerry hasta que no hayamos tomado el desayuno".

Es preciso que las empresas tengan reglas básicas también, dice Chappelow. El hecho es que un gran número de empresas está revisando las políticas que adoptan en relación a la manera en que sus trabajadores controlan el correo, inclusive a cuántos trabajadores se puede copiar en un mensaje y cuántas veces se puede enviar y recibir un correo. Algunas empresas también monitorizan el uso de smartphones por los empleados fuera del horario de trabajo.

"El hecho es que trabajo y vida personal son cosas que están muy conectadas, y es preciso que se descubra cómo esas dos cosas pueden coexistir de manera que no genere estrés", observa Chappelow. "Las personas tendrán que aprender a comportarse de una manera nueva respecto a la tecnología, para evitar sentirse agotadas. Hay también un punto de saturación; a fin de cuentas, el día sólo tiene 24 horas".

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"Desconecten todo: ¿Quién es responsable de los descansos de los empleados?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [07 marzo, 2012]. Web. [18 November, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/desconecten-todo-quien-es-responsable-de-los-descansos-de-los-empleados/>

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