Desventajas de aplicar la tecnología en los negocios

James Blyth, presidente de Diageo -la mayor empresa del mundo de bebidas espirituosas- al comienzo de su conferencia sobre los Desafíos de la gestión tecnológica, pidió a los miembros de la audiencia que levantaran la mano si llevaban un teléfono móvil. Todos las alzaron. Después, añadió, “dejen las manos arriba si su teléfono tiene más de 5 años”. Todos las bajaron.

 

El teléfono móvil de Blyth, adquirido en el año 2000, “ejecuta las mismas funciones que los suyos”, comentó.  “Hace y recibe llamadas, edita textos y funciona perfectamente en cualquier continente. La diferencia es que no tiene cámara de fotos”. Blyth insinuaba que “la tecnología móvil no ha cambiado sustancialmente en los últimos cinco años, aunque la mayor parte de la gente haya cambiado su teléfono dos o tres veces durante este período de tiempo”.  ¿Por qué estamos obsesionados con la última tecnología, si ni siempre nos facilita la vida ni ofrece prestaciones claramente mejores? ¿Cuántas veces enciende su teléfono cuando sale del avión o revisa su blackberry, aunque interrumpa lo que esté haciendo?

 

El objetivo de Blyth con esta conferencia no era menospreciar la tecnología, sino analizar cómo esta puede ayudar o no a las empresas a crear valor para el accionista. La búsqueda persistente de los últimos avances es un ejemplo de lo que él llama “la tiranía de la tecnología”. “Pensemos en los coches modernos. Están llenos de inventos que no utilizamos y, realmente, pasamos más tiempo leyendo las instrucciones que usando estos ingenios”, ejemplificó. En el trabajo, “confiamos en las aplicaciones tecnológicas más complejas para realizar tareas administrativas simples, como concertar citas o reuniones. Hemos sustituido la interacción humana por los correos electrónicos y las centralitas de llamadas. Pensamos que, cuando enviamos un correo electrónico, es como si estuviésemos realizado una acción y, cuando borramos un correo, como su hubiéramos resuelto un asunto”.

 

La tecnología también ha cambiado la manera de comunicarnos, observó.”En lugar de desarrollar ideas, hablamos de una manera escueta.  Además, perdemos una cantidad de tiempo enorme diseñando, entrenando y, después, rediseñando y volviendo a entrenar al personal para cada nuevo programa tecnológico”.  Este comportamiento ha contribuido a aumentar el gasto en tecnologías en, prácticamente, todas las industrias. La inversión mundial en tecnologías de la información asciende hasta, aproximadamente, los 2.500 billones de dólares. Esta cifra representa el 50% del gasto total de las compañías. Blyth apuntó que las compañías que invierten cantidades enormes en tecnología, no sólo no consiguen aumentar sus beneficios, sino que, además, no consiguen diferenciarse de su competencia. 

 

Además, el índice de fallos de las tecnologías de la información son elevados. Blyth citó cifras de la consultora Gartner que muestran que “en promedio, el 20% del presupuesto de tecnologías de la información de las empresas se gasta en proyectos que no alcanzan sus objetivos. Esto significa 500.000 millones de dólares de malas inversiones”.  En Estados Unidos, solamente, el gasto total en gestión de relaciones con el cliente (CRM) ha alcanzado 10.000 millones de dólares, “pero, de acuerdo con los cálculos de los analistas, más de la mitad de todos los proyectos de CRM fallan”. Además, más del 90% de las empresas se muestra descontento con los resultados de la implantación de los programas de planificación de recursos.

 

Pobres resultados

Entonces, por qué las empresas gastan cantidades enormes de dinero y esfuerzo en inversiones tecnológicas y por qué la mayor parte no consigue extraer valor de ellas  Por dos razones. “En primer lugar, es difícil sostener una ventaja competitiva basada en tecnología. Además, a menudo, las empresas carecen de la disciplina necesaria a la hora de estudiar las ofertas tecnológicas”, explicó Blyth.

 

Blyth comentó que la tecnología se puede imitar fácilmente y “cualquier ventaja obtenida desaparece con el tiempo, a medida que los competidores también pasan a incorporarla”.  Incluso sabiendo esto, las empresas destinan el 85% de las inversiones a infraestructura y solamente el 15% a innovación. 

 

Los competidores de Intel copiaron su último chip en tan sólo seis semanas, explicó. Así todo se puede escuchar a muchos directores financieros evaluar propuestas tecnológicas que ofrecen retornos a diez años.

 

Blyth también citó el ejemplo de la compañía farmacéutica británica Boots, que fue el primer minorista de Gran Bretaña en introducir la tarjeta de fidelización dotada de un chip.  El presidente de Diageo había sido presidente y consejero delegado de Boots, antes de trabajar en el fabricante de bebidas. Hoy, sin embargo, “la mayoría de los minoristas grandes ofrecen dispositivos similares para capturar información, bien en forma de tarjetas de fidelización o de tarjetas de crédito de la propia tienda.”  Otro ejemplo: cuando algunos bancos comenzaron a ofrecer servicios online de forma gratuita, se trataba de una ventaja competitiva. Sin embargo, ahora todas las entidades bancarias ofrecen este servicio.

 

Pero Blyth también reconoció que la falta de inversión en tecnología puede colocar a la empresa en una situación de desventaja competitiva. Los gerentes necesitan valorar bien qué se desea alcanzar.  “Las tecnologías de la información sirven, en parte, para estar al día, al igual que invertir de forma modesta y frecuente, en sistemas básicos. También hay que tener en cuenta que no se debe gastar en tecnología sólo por invertir. Hay que hacerlo con el objetivo de provocar un cambio real en los negocios”.

 

Otra razón por la que las empresas no consiguen obtener un retorno adecuado de sus inversiones tecnológicas es que no saben medirlas adecuadamente, dijo Blyth.  Según una investigación de McKinsey sobre las compañías del Fortune 500, el 64% de los directores financieros entrevistados no emprendieron ningún proceso de seguimiento para determinar el éxito o el fracaso de los proyectos de tecnología.  En Diageo, “la aprobación del gasto tecnológico es objeto de evaluación y escrutinio riguroso. Las inversiones se realizan en fases, cada etapa tiene fijada una meta y la financiación tiene que ser fijada en cada paso. Pero, incluso, con este tipo de cultura, nuestras inversiones en tecnología no han sido supervisadas como deberían. Estamos intentando corregir eso”, añadió.

 

“La tecnología por sí sola no proporciona a las empresas la ventaja competitiva que necesitan,” señaló Blyth. “Demasiadas empresas están preparadas para venderte tecnología innovadora que también vendieron a otras empresas. La verdadera ventaja competitiva es fruto de la innovación en la gestión, bien para aumentar la productividad o para reforzar el potencial operacional existente. Los cambios empresariales fundamentales son mucho más difíciles de copiar. Sólo cuando las innovaciones tecnológicas se funden con cambios fundamentales instaurados en procesos empresariales, se puede obtener una verdadera ventaja competitiva”.

 

Blyth presentó los resultados de una investigación llevada a cabo el año pasado por McKinsey y la escuela de negocios London Business School. El estudio examinó el impacto de las prácticas de gestión y tecnología sobre los resultados financieros de cien empresas en Reino Unido, Alemania, Francia y Estados Unidos. Los resultados demuestran que las empresas con los departamentos de tecnologías de la información en el nivel más elevado incrementaron su productividad un 2%. En cambio, las compañías con prácticas de gestión más sofisticadas aumentaron su productividad cuatro veces. Y las que combinaron con éxito las buenas prácticas de gestión con buenas tecnologías de la información elevaron su productividad un 20%. “Estas conclusiones son intuitivas”, dijo.  “Es obvio que las compañías deben centrarse en su dirección estratégica y en el incremento de las prácticas de gestión.  La tecnología es una de las herramientas que pueden ayudarlas en la ejecución de esa estrategia”.

 

Buenos y malos resultados

Blyth citó como ejemplo tres empresas que intentaban crear valor a través de sus inversiones en tecnología. El primero fue Diageo, compañía pionera en la consolidación de la industria de bebidas espirituosas con varias adquisiciones y ventas: fusionó Grand Metropolitan y Guinness, en 1997; adquirió Seagram, en 2001, y se deshizo de Pillsbury y Burger King.  En 2002, Diageo se convirtió en la primera empresa de este tipo de bebidas en el mundo “pero no podíamos funcionar eficientemente como un único negocio global, ya que nuestros sistemas y procesos” eran diferentes y estaban fragmentados.

 

Así que Diageo invirtió en aplicaciones tecnológicas que, no solamente permitieron a la empresa unificar las operaciones de sus negocios, sino que también ayudó a instaurar un cambio más profundo en sus procesos.

 

Por ejemplo, Diageo está eliminando las aplicaciones back office de las empresas en los distintos mercados y las sustituye por un centro de servicios compartidos, tecnológicamente avanzado, para la ejecución de transacciones centralizadas. “Es un ejemplo de creación de valor que tiene como base un cambio más amplio en los negocios”, explicó el ejecutivo de Diageo.

 

Otro buen ejemplo es el de Wal Mart. El gigante del comercio minorista pertenece a una industria caracterizada por márgenes bajos, grandes volúmenes de unidades en stock y una gran rotación del inventario. Blyth explcó como la compañía invirtió, en 1990, en sistemas de cadena de abastecimiento, que le permitieron hacer un seguimiento del inventario, usando aplicaciones adaptadas a requisitos particulares con la ayuda de pequeños proveedores. “Esto le permitió adaptar los sistemas a sus necesidades empresariales, más que cambiar sus procesos de negocio para adaptarlos al software”.

 

Wal Mart también aumento su tamaño para atrapar a proveedores y les presiona para que adopten el dispositivo de identificación de radiofrecuencia (RFID).  Esta tecnología permite que Wal Mart conozca la localización exacta de cada producto, mientras que se mueve desde su origen hasta la estantería del comercio “algo que sus competidores todavía no han conseguido imitar”, dijo Blyth.

 

En tercer lugar, Blyth citó a Boots. La empresa fue pionera en la utilización del punto electrónico de ventas en los años 80, una innovación que le permitió acceder a los datos “de beneficio directo del producto” de todos los artículos. “Toda la gama de productos de la empresa estaba dirigida de tal forma que privilegiase a los artículos de mayor rendimiento, dando a Boots una ventaja sobre los demás, durante la mayor parte de los años 90″, explicó Blyth.  La empresa también fue pionera en la utilización de la tarjeta de fidelización dotada de un chip durante la misma década.

 

Pero entonces llegaron los problemas para Boots.  La compañía experimentó “dificultades significativas en la implantación de los nuevos sistemas de procesamiento del almacén. Debido a una variedad distinta de plataformas legadas por las empresas adquiridas y a fallos del hardware, la empresa no pudo atender un requisito básico: tener stock disponible en las estanterías”.  En 2001, Boots subcontrató su centro de datos, que, si por un lado ahorraba dinero, por otro llevó a problemas con los proveedores de servicios.  “Para empeorar más las cosas, Boots también subcontrató su sofisticado sistema de distribución. De hecho, hizo exactamente lo contrario de Wal Mart”, narró Blyth.  La compañía “perdió el control sobre los dos pilares principales de su estrategia: la capacidad de generar información sobre el cliente y la capacidad de manejar los stocks en el almacén”.

 

La lección en este caso, según Blyth, es que cuando las empresas experimentan un cambio, a consecuencia de la tecnología, “es importante entender en toda su extensión los riesgos de la nueva tecnología y adoptar planes para manejar esos riesgos”.

 

“La tecnología es una herramienta importante para aumentar la productividad y crear nuevas oportunidades de negocio”, opinó Blyth, pero el uso incorrecto de la tecnología puede significar que las empresas pierdan millones de dólares y un enorme esfuerzo de organización para, simplemente, perseguir las últimas tendencias en tecnología”. Esta debe ser utilizada para “facilitar cambios”, sugirió. “Pero asegúrense de que evalúan rigurosamente los resultados de las inversiones en tecnología”.

 

Cuando le preguntaron qué tipo de avances tecnológicos harían más diferente a la empresa, además de los avances introducidos en la cadena de abastecimiento, Blyth citó el área de relaciones con el cliente, específicamente “gestionando cómo los clientes piensan acerca de los productos y cómo los consumen.  Eso puede ofrecer una ventaja competitiva enorme.  No sé cómo medimos el grado de alienación que estamos creando con nuestros programas de software del centro de llamadas y los actuales mecanismos de respuesta, pero sospecho que es enorme.”

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