Diversificar o no diversificar. He ahí la cuestión de las empresas online

Entre los planes de Amazon se encuentra vender capacidad de computación del mismo modo que una empresa se servicios públicos vende electricidad. Google está creando varios programas de software de productividad conectados a la Red para hacer la competencia a Microsoft. Y Yahoo ha creado -o adquirido- tantas empresas que corren el riesgo de competir entre ellas.

Tales esfuerzos podrían suponer nuevas áreas de crecimiento y una sensata tendencia hacia la diversificación. O bien podrían ser distracciones muy costosas. La verdadera cuestión es si una empresa debería centrarse únicamente en su negocio principal o si debería diversificarse para estar a la altura, o intentar superar, a sus competidores. Expertos de Wharton creen que ésta es una de las cuestiones más complejas que han de afrontar las empresas de Internet, ya que en muchos modelos de negocio online las barreras de entrada son muy bajas.

“Lo que diferencia a los negocios online es que el coste de introducirse en áreas contiguas puede ser sustancialmente inferior que en el mundo físico”, explica el profesor de Derecho y Ética Empresarial Kevin Werbach. “Dada la flexibilidad del entorno online, la pregunta es: ¿Qué tipo de expansión presenta sinergias con mi negocio principal y qué actividades son tangenciales? Dar respuesta a dicha cuestión obliga a las empresas a evaluar sus verdaderas ventajas competitivas”.

Pero encontrar dichas ventajas no es tarea fácil, sostiene Sarah Kaplan, profesora de Gestión de Wharton. Bajo la teoría clásica de gestión, las empresas deberían aprovechar en otros negocios nuevos la experiencia o activos acumulados. Una advertencia: es extremadamente difícil saber qué activos –como relaciones con los clientes, diseño de productos o habilidades productivas-, deben aprovechar. Mientras, las empresas necesitan encontrar el equilibrio entre las necesidades de sus negocios actuales y las demandas que surjan al poner en marcha los nuevos. “En un mercado que cambia rápidamente, debes innovar y diversificar para mantenerte a la altura, pero por otro lado existen riesgos asociados a una excesiva diversificación”, sostiene Kaplan.

Otro problema: las empresas que crecen y se expanden demasiado rápido corren el riesgo de debilitarse, explica Lawrence Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton. “Estas empresas consideran que tienen que hacer algo pero no siguen los fundamentos básicos de planificación, ejecución y lógica estratégica”.

Desconocemos cuál será el resultado de las estrategias de diversificación de Google, Amazon y Yahoo, pero ninguna de estas empresas ha dudado a la hora de introducirse en nuevos mercados.

Entre los esfuerzos de expansión más notables que en estos momentos se están llevando a cabo podemos destacar:

  • Amazon está alquilando la infraestructura que empleó para convertirse en un gigante del comercio electrónico. Por ejemplo, la empresa cuenta con dos servicios, EC2 –o Elastic Compute Cloud-, y S3 –o Simple Storage Service-, que ofrecen capacidad de computación bajo demanda y de almacenamiento online, respectivamente. Estos servicios se venden como una utilidad en la que los clientes compran sólo la capacidad de computación o de almacenamiento de datos que necesiten. Un ejemplo de precios: Amazon cobra 15 céntimos por gigabyte al mes por su servicio de almacenamiento y 20 céntimos por gigabyte para los datos transferidos a y desde los centros informáticos de Amazon.
  • En octubre, Google anunciaba el nuevo servicio Google Docs & Spreadsheets, una herramienta de software online que podría competir con el Office de Microsoft. Este esfuerzo “facilita que la gente cree, gestione y comparta documentos y hojas de cálculo online”, explicaba la empresa. “El actual software de escritorio será desplazado por servicios basados en Internet donde los usuarios puedan elegir el formato de los documentos, buscar herramientas y editar aquellas características que mejor se adapten a sus necesidades”, decía el consejero delegado de Google Eric Schmidt en una entrevista reciente a The Economist.
  • Además de desarrollar sus propios servicios online, Yahoo ha adquirido una serie de empresas como Flickr -un sitio web para compartir fotos-, y del.icio.us –un sitio para organizar y compartir, entre otras cosas, favoritos de Internet. Sin embargo, en un reciente memorando, titulado “Peanut Butter Manifesto” (“Manifiesto de la mantequilla de cacahuete”) que se filtró a The Wall Street Journal, el vicepresidente senior Brad Garlinghouse se lamentaba de “la falta de visión coherente y centrada de la empresa … alguien describió nuestra estrategia como untar mantequilla de cacahuete sobre las innumerables oportunidades que siguen surgiendo en el mundo online. El resultado: una fina capa de inversiones esparcida por todo lo que hacemos, esto es, no nos centramos en nada en particular”. Tal vez incitados por los problemas señalados en el memorando, Yahoo anunciaba a principios de diciembre su reestructuración en tres unidades principales y la reducción del número de categorías directivas para acelerar el proceso de toma de decisiones”.

Eric Clemons, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, señala que los aprietos de Yahoo ilustran lo que puede ocurrir cuando las empresas se expanden tanto que acaban “descentrándose”. Inevitablemente algunas decisiones serán erróneas, en especial en el caso de adquisiciones que retiran recursos del negocio principal. “Toda adquisición necesitan contar detrás con cierta lógica empresarial”, explica.

Por ejemplo, Clemons considera que el proyecto de poder de computación de Amazon es un rodeo innecesario. “El comercio online ya es por sí un negocio complicado”, sostiene Clemons. “Aún hay mucho por hacer en el comercio tradicional online. Si fuese directivo de Amazon optaría por diversificar introduciéndome en más comercio minorista antes que intentar vender servicios informáticos”.

No obstante, Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de la información en Wharton, cree que permanecer en una única línea de negocio puede limitar las oportunidades, en especial si los nuevos proyectos son capaces de aprovechar competencias clave. “Aunque la diversificación pueda implicar no tener fuerte presencia en nada, también puede ser clave a la hora de sostener una ventaja competitiva frente al resto de las cambiantes empresas de Internet”, dice Whitehouse. “Amazon pasó de los libros a los productos electrónicos y de ahí a la ropa y ahora al almacenamiento de datos. La cuestión es ¿cuál es su negocio principal? ¿Vender libros o el comercio electrónico? Si es el comercio electrónico, tal vez la capacidad de computación no sea más que una ampliación de su línea de negocio. Amazon ha invertido fuertemente en desarrollar dicha infraestructura. ¿Por qué no aprovecharla al máximo?

Cuando la expansión tiene sentido

Tanto Amazon como Google y Yahoo cuentan con características únicas a considerar cuando analizan las potenciales estrategias de diversificación. Kaplan sostiene que el reto consiste en encontrar la característica adecuada que explotar en el nuevo negocio. “El problema es que sólo en retrospectiva sabes qué capacidad debías haber explotado”. En otras palabras: Amazon, Google y Yahoo tienen que seguir experimentando en nuevos mercados para poder mantenerse a la altura de los competidores, señala Kaplan.

Asimismo, Clemons cree que por el camino de la diversificación se puede perder mucho sentido común. Clemons sostiene que todas las empresas deben hacer tres cosas cuando deciden extenderse: en primer lugar, encuentra las sinergias naturales que pueden llevarte hacia el crecimiento. Un ejemplo sería Amazon cuando pasó de los libros a los DVDs y la música. En segundo lugar, aprovecha una buena cotización de las acciones, como fue el caso de Google cuando adquirió YouTube con acciones valoradas en 1.600 millones de dólares. Y por último, recapacita antes de entrar en mercados que no comprendes. Por ejemplo, no existe garantía alguna según Clemons de que Google vaya a ganar dinero con la adquisición de YouTube, y de hecho podría sufrir “la maldición del ganador”. La empresa ganó una guerra de apuestas por YouTube, pero por el camino sobreestimo su valor, explica Clemons.

Hrebiniak señala que obrar con la diligencia necesaria y realizar un análisis competitivo también son importantes. Si una empresa de Internet se introduce en un mercado con un producto que puede ser fácilmente reproducible, es muy poco probable que sea rentable. “Las empresas sobrevaloran el poder de sus marcas y sus capacidades”, sostiene Clemons.

Diversificar sin motivo, porque sí, no tiene sentido, pero las empresas deben seguir pensando en el futuro, añade Werbach. En el caso de Amazon, la empresa “se dio cuenta de que simplemente era un motor para realizar transacciones online, lo cual podía ofrecer como plataforma a otras empresas y al mismo tiempo mejorar sus propias tiendas”, explica. Desde este punto de vista, el servicio que ofrece Amazon para aumentar el poder de computación no parece tan extraño. “Amazon no está diversificando; está aprovechando el potencial de lo que ya ha construido y redefiniéndolo”, dice Werbach.

Sin embargo, el razonamiento para Google es diferente, señala. El imperio de Google se basa en un negocio: hacer que se encuentren los usuarios de Internet y las empresas que se anuncian y buscan conseguir posiciones de ventaja. Hoy en día es un negocio boyante, pero Google debe encontrar nuevos negocios para el futuro. “Google no quiere tener todos los huevos en la misma cesta. Así pues, es inteligente expandirse a áreas contiguas”, como ser mediador en diferentes tipos de anuncios en otros lugares o encontrar nuevas oportunidades que aprovechen su infraestructura y base de usuarios, incluyendo aplicaciones de productividad basadas en la Red”, dice Werbach. “Estos esfuerzos únicamente necesitan generar tráfico. Las competencias clave de Google consisten en crear sistemas a escala capaces de gestionar ese tráfico y transformarlo en dinero”.

Si ignoramos los detalles del negocio, Google se parece mucho a Microsoft, una empresa que genera prácticamente todos sus beneficios en uno o dos negocios (anuncios de texto en el caso de Google; Windows y Office en el caso de Microsoft), dice Werbach añadiendo que ambas empresas saben que sus negocios principales “no serán eternamente vacas lecheras”.

Yahoo se enfrenta a retos diferentes. No tiene una única fuente principal de ingresos y más bien se podría describir como “la navaja suiza de la Red”. “El objetivo de Yahoo es crear relaciones con el máximo número de usuarios posible, y profundizar en dichas relaciones en el mayor número de modos posible. Su reto es diversificarse todo lo que pueda, pero no demasiado”. El plan de Yahoo es dividir su negocio en tres unidades fundamentales para así mejorar la experiencia de los usuarios, ofrecer a las empresas que se publicitan otras maneras de llegar a los clientes y construir plataformas tecnológicas para competir contra Google.

Kaplan es optimista sobre los esfuerzos de expansión de Google; la empresa está aprovechando su relación con los clientes para vender más publicidad. No está muy claro si Google de hecho va a ganar dinero con nuevos proyectos como Google Docs & Spreadsheets, pero según Kaplan, la estrategia puede funcionar si refuerza la principal fuente de beneficios de la empresa: la venta de anuncios en Internet.

Calculando los riesgos

El mayor riesgo al que se enfrenta la expansión de Google es la complejidad. “Dada la situación del mercado, Google tiene que experimentar con muchas cosas, pero existen consecuencias negativas para el usuario y la directiva: la mayor complejidad”, señala Kaplan. “Si te diversificas demasiado, la directiva puede perder de vista las cosas realmente importantes”. Por ejemplo, es posible que los nuevos negocios necesiten nuevos modelos económicos, en especial si transformar el software en dinero es diferente a vender anuncios de texto a través de una búsqueda.

Hrebiniak también considera que la urgencia por expandirse es un arma de doble filo. Si la diversificación funciona, la empresa puede crecer rápidamente. Por el contrario, como consecuencia de la expansión se puede acabar “haciendo demasiadas cosas al mismo tiempo y teniendo dificultades para controlar el negocio. Al final, puedes perder tus competencias clave. No puedes expandirte tanto como para dejar de prestar atención a tus clientes”.

Los retos a los que se enfrenta Amazon son diferentes, señala Kaplan. Al igual que Clemons, Kaplan cree que los esfuerzos de Amazon para vender servicios de capacidad de computación y de almacenamiento no aprovechan las capacidades únicas que la empresa posee en el comercio electrónico. “¿Qué es único en este caso?” pregunta Kaplan. “Cualquier puede ofrecer capacidad de computación”.

Werbach sostiene que Amazon está simplemente aprovechando su infraestructura mientras Kaplan afirma que dicho argumento es una falacia. El principal punto negativo para Amazon es que los clientes dependen de la infraestructura de la empresa. Este hecho limitará la capacidad de Amazon para adaptarse. “¿Qué ocurrirá si Amazon quiere cambiar su sistema? No puede porque muchos clientes quedarán atrapados en sus servicios. En este caso existe un enorme riesgo en contra”.

Asimismo, los nuevos negocios de Amazon tendrán modelos económicos que posiblemente necesiten nuevos procesos y atención por parte de la directiva. En otras palabras, el negocio de Amazon será más complejo.

En cuanto a Yahoo, la necesidad de reestructuración de la empresa muestra los riesgos de la complejidad. Debido a una serie de adquisiciones, Yahoo podría estar compitiendo con ella misma en varias áreas, como los videos online o compartir fotos. En algunos sentidos los problemas actuales de Yahoo subrayados en el memorando “Penaut Butter” al fin y al cabo se reducen a una mayor complejidad, dice Kaplan añadiendo que tal vez los problemas de la empresa constituyen simplemente un anticipo de lo que les espera a Google y Amazon.

En el rápido y cambiante mundo de los negocios online, Amazon, Google y Yahoo podrían estar, en palabras de Kaplan, “condenados si se diversifican, condenados si no se diversifican”, ya que intentan simultáneamente evitar los peligros asociados a perder de vista el negocio principal y a dejar pasar nuevas oportunidades. “Pero una cosa es cierta. No pueden cruzarse de brazos”, dice Whitehouse. “Tanto si está explotando sus propios mercados como si se introduce a otros nuevos, cualquier empresa basada en Internet que no vaya hacia delante posiblemente acabe eclipsada por otra que vaya más deprisa”.

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"Diversificar o no diversificar. He ahí la cuestión de las empresas online." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [10 enero, 2007]. Web. [21 August, 2014] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/diversificar-o-no-diversificar-he-ahi-la-cuestion-de-las-empresas-online/>

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