El auge de la empresa china, un desafío para la competencia

Es difícil de creer hoy en día, pero las empresas privadas constituyen un fenómeno relativamente reciente en la China moderna. En 1988, el Gobierno chino inició un proceso de conversión de las empresas estatales en empresas de gestión individual, manteniendo, sin embargo, gran parte de ellas bajo control estatal. Aproximadamente durante la misma época, comenzaron a surgir algunas empresas privadas, pero fue en 1993 cuando el gobierno aprobó la primera ley permitiendo el funcionamiento de las empresas privadas.

Aunque, en conjunto, esas empresas ya han producido un impacto fuera de lo común en las economías de todo el mundo, solamente algunas han sido capaces, hasta el momento, de dejar huella individualmente. Pero ya están llegando, asegura John Wong, vice presidente senior de Boston Consulting Group, de Hong Kong, que trabaja básicamente con empresas de productos farmacéuticos y de bienes de consumo. Wong dice que, con el tiempo, varias empresas chinas comenzarán a emerger en medio de aquello que él llama “prueba de fuego de la competencia” en el mercado doméstico chino, un espacio extremadamente competitivo y fragmentado.

¿Cómo serán esas empresas? “Cualquier empresa que despunte con éxito en China será muy competitiva”, dice Wong. Aunque el grado de intervención de las empresas occidentales en la gestión de esas empresas todavía no está claro, Wong y otros expertos de BCG y de Wharton señalan que las empresas chinas emergentes disfrutarán de ventajas con las que muchas empresas occidentales no están preparadas para lidiar, como el importante ahorro de costes en salarios y requisitos de seguridad, la total falta de preocupación con la protección de propiedad intelectual y la ausencia de regulación específica.

Pero los expertos señalan que no será fácil para las empresas chinas alcanzar el nivel de la competencia global. Confucio dijo en una ocasión que los individuos adquieren sabiduría de tres formas: “En primer lugar, por la reflexión, que es la forma más noble; segundo, por la imitación, que es la más fácil; y, en tercer lugar, por la experiencia, que es la más dolorosa”. Lo mismo se puede decir de las empresas, y de las compañías chinas en particular, en su camino hacia el mercado mundial.

Aprendiendo de la forma más dura

En el caso de la empresa china típica, la experiencia ha sido la principal maestra y, conforme a lo que ha dicho Confucio, también la más amarga. Los desafíos de abrir un negocio en China son numerosos, empezando por los elementos más básicos, como infraestructura mediocre, hasta las reglas enigmáticas que rigen la competencia.

“No será fácil, por ejemplo, ampliar la presencia de la organización por todo el territorio nacional, porque China es un país enorme, de gran diversidad y localización remota”, dice David Michael, vice presidente senior de la oficina de BCG en Pequín. “Muchas empresas domésticas tienen su origen en una provincia o punto geográfico cualquiera de China…pero se enfrentan al desafío de crecer y de llegar a todo el país con la venta y distribución de sus productos”.

Las ventas y la distribución fragmentadas hacen extremadamente difícil la construcción de la marca. Wong dice que muchos distribuidores todavía son propiedad del estado, y cuentan con empresas aliadas para darles soporte, dificultando con eso el acceso a provincias o ciudades específicas. Setenta por ciento (70%) de todas las ventas de comercio minorista son hechas por medio de tiendas locales, señala Wong, e incluso el 30% que es considerado “comercio minorista moderno” a menudo dependen del licenciamiento bajo control de grandes tiendas de renombre.

No es que el concepto de marca se haya vuelto importante recientemente. Marshall Meyer, profesor de Gestión de Wharton, dice que en el pasado, la baja calidad daba como resultado marcas de valor negativo. “Usted pone una etiqueta en alguna cosa, y eran productos malos; al año siguiente, se cambia la etiqueta para que nadie sepa lo que están comprando. No creo que esto ocurra hoy en día, pero muchas empresas operan a muy corto plazo- y los fabricantes se quedan muy satisfechos dando nuevos nombres a sus marcas todos los años”, añade.

Sin un poder de marca, las empresas se ven obligadas a competir en gran medida con base a los costes, lo que las lleva a prácticas que serían consideradas impropias para los patrones occidentales. Oded Shenkar, por ejemplo, profesor de Negocios Internacionales de Fisher Collage of Business, de la Universidad Estatal de Ohio y autor del El siglo chino (The Chinese Century, Wharton School Publishing), observa que esta forma de competencia tiene como resultado pocas inversiones en equipos de seguridad y bajos salarios: de 60 a 75 centavos de dólar la hora.        

Además de las barreras geográficas, Meyer destaca que los gobiernos locales a menudo dificultan los negocios a las empresas de otras provincias con la intención de favorecer los productos de empresas regionales, que cuentan en sus consejos de administración con funcionarios locales del gobierno. Como ejemplo de eso, Meyer recuerda que hace un año, “Shangai impuso tarifas a los fabricantes de automóviles extranjeros, esto es, los fabricantes de fuera de Shangai”.

“Es proteccionismo local”, explica Meyer, “resultante de una serie de factores institucionales en vigor en China y que se remonta a una época anterior al comunismo: el país es muy extenso y la comunicación difícil. Todo sistema tradicional de autoridad es así. Si volvemos al siglo XVI, en Inglaterra, nos vamos a encontrar con esa situación- quien mandaba era la nobleza local. La reina Isabel I podía gobernar, pero dependía del consentimiento de un consejo que representaba los intereses locales. Este consentimiento, sin embargo, no estaba garantizado. La situación es la misma actualmente en China. Se trata de un sistema muy tradicional”.

Ventajas externas

Las empresas privadas se tienen que enfrentar a otro gran desafío en lo que respecta a las empresas estatales debido a lo que se puede llamar ventaja sostenible no competitiva: Las empresas estatales no tienen que preocuparse en obtener beneficios, porque el estado garantiza su supervivencia”, según Michael.

Las empresas privadas de tamaño pequeño y medio con frecuencia tienen dificultades a la hora de obtener financiación, a diferencia de las empresas del gobierno. “En los últimos diez a 15 años…las empresas estatales y las empresas que cotizan en bolsa, que son en buena medida antiguas empresas del gobierno, reciben la mayor parte de los préstamos concedidos por los grandes bancos; y las otras empresas- el resto de la economía- reciben relativamente poco”, señala el profesor de Finanzas de Wharton, Franklin Allen.

Michael señala, sin embargo, que la dicotomía de lo público y privado no siempre es tan simple. Muchas empresas operan en los dos segmentos. Algunas, por ejemplo, son en parte propiedad del gobierno provincial o local; fuera de la provincia, sin embargo, no reciben ningún tipo de ventaja especial.

Tanto las empresas privadas como las estatales tienen que lidiar con una serie de desafíos administrativos. En el caso de las empresas estatales, tienen que aprender a operar como entidad con fines lucrativos. Wong dice que algunos viejos hábitos persisten entre las empresas estatales. “Reuniones muy largas, delegación confusa de tareas y presentación de cuentas poco precisas todavía son comunes”.     

Muchas divisiones locales de empresas estatales funcionan en régimen de semiautonomía en relación a la empresa matriz, señala Meyer. Esto puede tener como resultado disputas por el control de la organización que serían inimaginables en una empresa occidental. “Si observamos el funcionamiento de la industria aérea, por ejemplo, veremos que hay un software que integra el sistema en todo el territorio nacional; hay también un software de gestión de rendimiento. Pero observe lo que sucede con China Eastern Airlines: la empresa tiene la sede en Shangai, pero hay subsidiarias en provincias, lo que lleva a los pobladores de estas localidades al siguiente raciocinio: queremos horarios que atiendan nuestros intereses; queremos asientos reservados para las autoridades locales, para nuestros amigos, etc.…Por tanto, el coste de gestionar una aerolínea en China es normalmente mucho más alto que aquí”, señala Meyer.

Para dar a las oficinas locales más control, el gobierno central está presionando a los bancos para que dejen de financiar los proyectos locales, dice Meyer. Pero el chovinismo regional persiste y es un problema. Los proyectos favoritos de las autoridades locales producirán un exceso de capacidad en una serie de industrias diferentes. Es el caso de los fabricantes de automóviles: el sector se ha reducido en todo el mundo, y hoy está representado por algunas pocas empresas. En China, según Meyer, hay más de 150 fabricantes diferentes.

Mientras las empresas estatales se esfuerzan en ganar control sobre los feudos regionales, las empresas privadas y de capital riesgo se encuentran en la situación opuesta- como desarrollar una organización menos centralizada y que no dependa de un fundador carismático para liderarlas. Michael dice que en la empresa de capital riesgo son muy comunes las decisiones descentralizadas, un procedimiento que es cada vez más difícil de mantener a medida que la empresa crece.

Vendiendo a través de la imitación, pero sólo por ahora

La imitación, una segunda manera de adquirir sabiduría según Confucio, también ha sido tanto una bendición como una maldición para muchas empresas chinas- al menos si se entiende como la copia de propiedad intelectual ajena.

Desde el punto de vista positivo, la ausencia casi total de las leyes o de sanciones relativas a la propiedad intelectual ayudó a muchas empresas a dar sus primeros pasos: la ausencia de protección de las patentes y las marcas registradas, ¿qué otra estrategia de bajo riesgo podría ser mejor que lanzar copias de productos existentes? Las imitaciones proporcionan también ventajas competitivas específicas. Por ejemplo, cuando un fabricante de vehículos copia un diseño cuya creación fue financiada por una empresa occidental, puede ser una importante fuente de ahorro, dice Shenkar.

Sin embargo, los beneficios obtenidos pueden ser anulados posteriormente en el momento en que la empresa que copió un determinado producto no puede proteger su idea del robo de otras empresas. Además de eso, algunos expertos en negocios de China dicen que toda esa piratería es perjudicial para las empresas chinas, porque reduce los incentivos de inversión en innovación del producto, dificultando todavía más la competencia a nivel mundial, excepto, claro, como proveedores de productos baratos.

Shenkar no está de acuerdo con los economistas que ven la ausencia de legislación aplicable a la propiedad intelectual como un coste neto para las empresas chinas en el momento actual. “Creo que estos economistas están completamente engañados porque, de momento, la situación es extremadamente favorable para ellas”, dice Shenkar.

Algunas economías regionales están viciadas de tal forma en la producción de imitaciones baratas que los gobiernos difícilmente propondrán una ley más dura- por lo menos a corto plazo-, incluso bajo presión de EEUU. “Entre estar presionados por EEUU y presionados internamente hasta el punto de poner en riesgo la estabilidad social, ¿alguien duda de cuál es la mejor opción?”, comenta Shenkar…”Los chinos harán reformas cuando sea de su interés. En este momento, no creo que estén interesados en eso”.

Cuando se trata de propiedad intelectual, señala Shenkar, las empresas occidentales precisan adoptar una visión radicalmente nueva. “Ahora mismo, la mayoría de las empresas están persiguiendo a los violadores de la ley cuando el producto ya ha sido copiado. Yo les digo, ha llegado el momento de volver a la pizarra”. Lo que es necesario es una manera totalmente nueva de pensar sobre la propiedad intelectual. “En lugar de esperar a que los chinos hagan la reforma necesaria, se debe partir del principio- por lo menos de momento- de que usted no tiene ningún derecho a la protección de la propiedad intelectual”.

Algunas empresas han intentado asociarse con las empresas piratas- Honda, por ejemplo, tiene un joint venture con una empresa china que estaba imitando las motos de Honda- pero Shenkar no es optimista acerca de esta estrategia. En vez de eso, dice, las empresas de economías avanzadas deben confiar menos en los tribunales y más en el diseño de productos difíciles de copiar.

Michael, de BCG, prevé que, a corto plazo, la falta de derechos de propiedad intelectual en China hará que las empresas domésticas opten por una de las dos estrategias siguientes: concentrar su investigación y desarrollo en la producción a bajo coste, y no en la innovación del producto; o “innovar teniendo en cuenta que su producto será copiado rápidamente”.

A largo plazo, sin embargo, él espera que la estrategia de China respecto a la propiedad intelectual entre en sintonía con el mundo desarrollado. En su opinión, en el momento en que las empresas chinas salgan al exterior, será preciso contar con un conocimiento más profundo de la ley de propiedad intelectual, y comenzar a ver las ventajas de cultivar una cartera propia en ese segmento.

Se trata de una tendencia típica de toda economía en desarrollo, observa Michael. “A principios de la década de 1800”, dice, “EEUU tenía un conjunto de leyes de propiedad intelectual menos desarrollado que sus colegas europeos”. Más recientemente, Japón y Corea pasaron por un largo periodo de aprendizaje. Ellos aprendieron a utilizar la propiedad intelectual de forma estratégica. Sólo en 2003, por ejemplo, Japón recaudó más por los derechos de propiedad intelectual que lo que pagó por importaciones de propiedad intelectual.    

De hecho, el gobierno chino ha dado muestras, por lo menos formalmente, de que está comenzando a tomar la situación más en serio. Dos puntos principales del recientemente lanzado 11º Plan Quinquenal se refieren a la propiedad intelectual y la necesidad de una mayor innovación empresarial. “Creo que esto es muy significativo”, dice Michael. “Una cosa que hay que respetar de este gobierno: arriesgó su reputación en esta cuestión. Se hicieron promesas públicas. El gobierno afirmó públicamente esas prioridades y prometió a Occidente que estas prácticas de respeto de la propiedad intelectual se mejorarán”.

Pero incluso a pesar de su enorme optimismo, Michael no minimiza el desafío al que las empresas chinas tienen que enfrentarse a corto plazo. Él dice que tendrán que enfrentarse a grandes desafíos en lo referente a la propiedad intelectual a medida que el sistema vaya madurando. “Se arriesgan a que los mercados occidentales cierren sus puertas si no pagan lo que se debe a los titulares de las licencias, o si no desarrollan un sistema de propiedad intelectual propio”, dice.

El mero aprendizaje sobre el funcionamiento de la ley de patentes exigirá un esfuerzo enorme, prevé Michael. Actualmente, muchas empresas chinas no se dan cuenta, por ejemplo, de que una patente requerida en China no tiene validez fuera del país, y les falta también un buen conocimiento del papeleo y de la política exigida por este tipo de procedimiento.

Las empresas chinas precisan trabajar mucho más duro para crear un sistema de propiedad intelectual que les proporcione alguna ventaja competitiva en el momento en que decidan aventurarse en nuevos mercados externos. “Si se quiere ser realmente competitivo…mejor contar con algún tipo de propiedad intelectual, en caso contrario, su empresa corre el riesgo de quedarse fuera de la competición”, advierte Michael.

Una nueva generación de gerentes

La reflexión, el camino más noble de Confucio hacia la sabiduría, se está volviendo una fuente cada vez más importante de ventaja competitiva para las empresas chinas, a medida que los gerentes mejoran su educación, sofisticación y ganan experiencia.

Tanto las empresas privadas como las públicas cuentan hoy en día con gerentes más jóvenes, mejor preparados intelectualmente que hace algunos años, dice Wong. Él señala que entre las 50 empresas más importantes de China, la media de edad de los gerentes cayó en los últimos cinco años de 55 a cerca de 45. Muchos de los gerentes de la generación anterior vieron su educación perjudicada por la Revolución Cultural, señala Wong; estos jóvenes managers han tenido más oportunidades de recibir una educación ininterrumpida y de viajar al exterior.

Un ejemplo típico de esta nueva generación es Edward Tian, de 42 años, consejero delegado de China Netcom. Tian posee un Ph. D. en gestión de recursos por la Tech University de Texas, e hizo su primera fortuna con AsiaInfo, una empresa de software de telecomunicaciones y de productos de seguridad registrada en el Estado de Delaware.

Incluso en las empresas estatales, donde alcanzar una posición de liderazgo dependía más de las credenciales del partido que de la capacidad de gestión, dice Wong, es raro observar actualmente alguna diferencia cualitativa entre los gerentes, “a no ser en algunas situaciones extraordinarias”, como es el caso de los bancos, muchos de los cuales están todavía controlados por el Estado”.

Pero una empresa estatal dirigida por ejecutivos educados en Occidente y con experiencia de gestión, todavía se enfrenta a desafíos muy diferentes de los enfrentados por una empresa privada. En una entrevista reciente en BusinessWeek, Tian, de China Netcom, empresa con el 50% de sus acciones en manos de accionistas del estado, dijo que llegó a la conclusión de que la supervivencia en una gran empresa estatal depende “50% del negocio y 50% del equilibrio político”.

Muchas veces, es difícil para las empresas estatales reducir el número de funcionarios hasta niveles competitivos. Mantener el enfoque estratégico es otra dificultad debido a la forma aleatoria con que las inversiones ocurrieron en el pasado. Tian dijo a BusinessWeek que, sólo en Pequín, su empresa poseía 2.000 inmuebles- incluyendo un hotel de cinco estrellas.

Esta generación de gerentes- tanto de empresas privadas como públicas- comprende perfectamente el funcionamiento de los mercados domésticos, dice Wong, pero todavía tiene mucho que aprender sobre los mercados globales. Está claro que toda regla tiene su excepción. Según Wong, los representantes de la generación joven de ejecutivos “viajan sin cesar”, y procuran siempre absorber el máximo posible de conocimientos sobre los mercados de todo el mundo. Él espera, sin embargo, que habrá que esperar algún tiempo para que adquieran el tipo de conocimiento necesario para competir a escala global. “De momento, está bien”, dice Wong, observando que la mayor parte de las empresas están muy ocupadas intentando conquistar el enorme mercado chino en constante expansión.

Adquisición de conocimiento

Pero las empresas en algunos segmentos industriales no creen que su situación competitiva les permita darse el lujo de esperar pacientemente la llegada de la madurez, por eso recurren a otros medios para adquirir lo más rápido posible el conocimiento que precisan- sea contratando nuevos ejecutivos dotados de diferentes habilidades, sea por medio de adquisiciones. Aunque las empresas tengan dificultades, de momento, para atraer ejecutivos occidentales, muchas empresas consideran las adquisiciones una forma rápida de incorporar la experiencia occidental y, quizás lo más importante, ganar escala, señalan los expertos de BCG.

Michael señala también que la adquisición de propiedad intelectual es un gran impulsor de fusiones y adquisiciones. “Las economías en desarrollo de éxito, como la japonesa, lo han utilizado satisfactoriamente en el pasado. Durante el desarrollo de sus sistema de propiedad intelectual, Japón efectuó por lo menos 450 adquisiciones de empresas americanas dotadas de un patrimonio valioso de propiedad intelectual en los segmentos de computación, biotecnología, materiales avanzados, productos químicos, electrónicos, semiconductores y otras industrias de alta tecnología”, dice.

Sin embargo, tales adquisiciones pueden presentar dificultades de gestión para las empresas chinas, afirman los especialistas. Joseph Wan, vice presidente y director de BCG en Hong Kong, señala que muchas empresas se arriesgan a pagar precios exorbitantes en este proceso. “Los estilos de transacciones pueden ser muy diferentes, y dada la falta de experiencia de estas empresas, corren el riesgo de no conseguir cerrar acuerdos que sean lo más favorables para ellas”. Además, añade, su avidez para cerrar el negocio puede jugar en contra suyo.

El momento oportuno de hacer un negocio también puede ser arriesgado, dicen los expertos de BCG. Si das un paso demasiado pronto, se corre el riesgo de perder cuota en el mercado doméstico, en el momento en que tu empresa se integra con su objetivo occidental. Si la decisión se toma demasiado tarde, sus adversarios podrán adelantarse antes de que haga alguna cosa. Para eso, recurrirán a su escala global para sacarte de los mercados en que actúas.

Incluso un acuerdo hecho en el momento oportuno se puede transformar en una victoria pírrica por dos motivos. En primer lugar, Wan advierte que, la mayor parte de las veces, una empresa vende una división porque su desempeño no es bueno. Como resultado de esto, el tipo de conocimiento especializado que acompaña el negocio tal vez no sea necesariamente el que ayudará a la empresa a sobrevivir. Además de eso, el equipo que viene con el negocio adquirido está compuesto probablemente “por individuos que, antes que nada, fueron los responsables de su debacle”, dice.

En segundo lugar, puede ser una puerta abierta para el control extranjero. Mientras muchos expertos han observando un aumento de ofertas por parte de empresas chinas en el mercado de fusiones y adquisiciones, lo que sería una señal de que el sector empresarial chino está madurando, Meyer está en desacuerdo. En su opinión, las fusiones con empresas occidentales, como fue el caso de la reciente adquisición de la división de PC de IBM por parte de Lenovo, indican flaqueza, y no fuerza. “Lenovo ya no es china. En verdad, la empresa está controlado por inversores occidentales, por lo menos temporalmente. Su gestión es cada vez más occidental”, dice. “Ésa fue la solución, porque no había otra. Dell estaba desafiando a la empresa en su propio territorio, por tanto no había otra salida que disputar la partida de ajedrez mundial”.

“Me imagino que otras empresas chinas seguirán el mismo camino, al menos que el problema de logística, localismo y fragmentación…se pueda solucionar rápidamente”, dice Meyer.

En el caso de las empresas occidentales con intereses en Occidente, las opiniones varían en lo referente al grado de amenaza que las empresas chinas representan. Mientras Meyer cree que muchas empresas actuales acabarán bajo control occidental, Shenkar cree que las empresas que empiezan a emerger de este mercado tienen muchas posibilidades de constituir una fuente nueva y muy significativa de competencia. Él dice que las amenazas son de tal magnitud que muchas empresas americanas no están preparadas para enfrentarlas, especialmente los bajos costes, los salarios más modestos pagados por esas empresas, la inexistencia de exigencias para la utilización de equipos de seguridad y la falta generalizada de regulación sobre propiedad intelectual.

Para Shenkar, la polémica propuesta de bancarrota del fabricante de piezas de automóviles Delphi (a finales de 2005), por la cual los trabajadores de la empresa tenían que reducir los salarios un 60% como señal de las presiones sobre los costes impuestos por China y por otros mercados emergentes, ya empieza a pesar sobre las empresas incapaces de adaptarse rápidamente a ese nuevo ambiente de negocios. “Cuando fue la última vez que escuchó a un empresario que pusiese sobre la mesa de negociación, incluso tratándose de bancarrota, una propuesta de recorte del 60% en los salarios de los trabajadores”, se pregunta.

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