El CFO moderno: vincular rigor financiero y liderazgo

Es imprescindible que las organizaciones globales que operan en el escenario corporativo contemporáneo vinculen firmemente el rigor financiero al conocimiento estratégico. Cada vez más, los ejecutivos financieros de nivel senior desempeñan papeles decisivos en el desarrollo e introducción de estrategias trabajando cerca del consejero delegado y del consejo con el objetivo de evaluar y planear, de manera creativa, las oportunidades de crecimiento. La cuestión es: ¿los CFO están preparados para ir más allá de su función de procesar grandes cantidades de números y comenzar a actuar y a liderar? Ellos están llamados a identificar y evaluar iniciativas empresariales lucrativas, liderar fusiones y adquisiciones, crear alianzas y dar forma a estrategias complejas de cambio de gestión. Para eso, es preciso que comprendan en mayor profundidad la estrategia adoptada, desarrollen habilidades de liderazgo y sepan comunicar mejor su conocimiento de finanzas a los compañeros y subordinados. El aprendizaje enfocado en un objetivo específico y las intervenciones de desarrollo son más necesarios que nunca para la preparación de los ejecutivos financieros de nivel senior, de manera que puedan servir bien en esa nueva capacidad de liderazgo. Sobre esas y otras cuestiones hablan en este artículo Jason Wingard, vicerrector de educación ejecutiva y profesor adjunto de Gestión de Wharton, y John Percival, profesor adjunto de Finanzas al frente de un programa titulado "El CFO, un socio estratégico", impartido en Wharton.

A continuación, una versión editada de la conversación.

John Wingard: Investigaciones de análisis de mercado apoyan la tesis de que nuevas demandas dentro de la empresa exigen la acción conjunta de la perspicacia financiera y del liderazgo estratégico. ¿Podría destacar las principales habilidades que hoy juegan un papel fundamental en todos los niveles de dirección de la empresa?

John Percival: Nosotros, en Wharton, comenzamos a trabajar más cerca de los CFO hace ya siete u ocho años. En nuestros programas de educación ejecutiva de nivel senior, escuchábamos decir a los participantes que había una cuestión importante sobre la que se hablaba en las matrices de las empresas y en las sedes de las unidades de negocios. Se trataba del crecimiento de la unidad. A veces, el crecimiento era excesivo, y las personas se preguntaban cómo lidiar con él; la cuestión más frecuente, sin embargo, tenía que ver con qué hacer para crecer de forma lucrativa generando valor. Había grupos de ejecutivos de nivel senior y gente de la dirección discutiendo estrategias alrededor de una mesa y hablando sobre el futuro de las empresas.

Lo que llegaba a nuestros oídos era que las contribuciones procedentes del área de finanzas eran un tanto decepcionantes. Parecía que el personal del área financiera no se sentía muy cómodo hablando sobre estrategia. A veces, el análisis que hacían no tenía mucha utilidad y no era convincente para sus compañeros de áreas no financieras que no tenían el mismo know-how financiero que ellos. A veces, no era tanto el análisis: era la forma en que comunicaban los resultados del análisis, que no parecía ayudar mucho a los compañeros y no favorecía la solución de los problemas. Nos dimos cuenta de que había un problema. Tuvimos un encuentro de un día de duración para directores de marketing en Wharton que ni siquiera estaba en la agenda. Pero lo que salió a relucir en esas conversaciones fueron las dificultades entre el personal de marketing y de finanzas, que tenían problemas en comunicarse y en discutir cuestiones relativas al crecimiento y al futuro. Sentimos que el personal de finanzas necesitaba habilidades para rendir en el aspecto más orientado al futuro de las finanzas.

Wingard: Como las fronteras globales de las empresas han cambiado, la competencia se ha intensificado y los ciclos de desarrollo del producto han disminuido. El papel del CFO ha evolucionado.

Percival: Sin lugar a dudas. IBM nos buscó después de saber que estábamos trabajando más cerca de los CFO. La empresa estaba estudiando a ese profesional. Ella nos buscó y preguntó si podía contar con nuestra colaboración, si podíamos ayudar a formular preguntas y procesar las respuestas. La propuesta nos pareció buena, porque ya estábamos trabajando con los CFO en un intento de descubrir cuáles eran sus dificultades y con qué agenda trabajaban.

Como parte de la investigación, hicimos algunas preguntas específicas sobre las actividades que ellos consideraban importantes. Tenemos ahora datos concretos que respaldan lo que veníamos aprendiendo con informaciones procedentes de relatos prácticos. Por ejemplo, les preguntamos si aún era importante para el consejero delegado medir y monitorizar el rendimiento de la empresa. Ellos dijeron que "sí, eso continúa siendo importante". Les preguntamos entonces: "¿Y respecto a la conformidad con los requisitos fiduciarios y legales?" Ellos dijeron: "Esa siempre fue una función tradicionalmente importante para el CFO, y lo continúa siendo". Preguntamos sobre la mejora continua de los procesos y de los negocios, tanto en lo que concierne a la función financiera como a la empresa en general. Ellos dijeron que las finanzas tenían un papel crítico actualmente. Preguntamos acerca de la alineación más estrecha de las finanzas con la empresa. Dijeron que consideraban el tema muy importante.

Tenemos organizaciones financieras actualmente en que los CFO locales de las unidades de negocios tienen el doble de responsabilidad respecto a un CFO corporativo y a su gerente de la unidad de negocios. ¿Cuál es su principal responsabilidad? ¿Está relacionada con la función financiera o al gerente de la unidad de negocios? ¿El gerente de la unidad financiera y el encargado de las finanzas locales pueden tener una relación más próxima si el primero cree que el individuo de finanzas es un espía de la empresa que está allí para monitorizar lo que está sucediendo? ¿Ese tipo de relación podrá ser próxima y participativa?

¿Y en cuanto a extender la integración a toda la empresa? Ellos dijeron que eso es cada vez más importante. "Tenemos más hardware. Tenemos más software para análisis y tenemos que asegurarnos de que se esté usando como debería en toda la empresa". ¿Y en cuanto al apoyo a los gerentes y a la atenuación del riesgo de emprender? "Es muy importante. Hay tantas cuestiones no financieras actualmente, cuestiones operacionales con enormes implicaciones financieras. El CFO debe involucrarse en discusiones relacionadas, por ejemplo, con la forma en que se debe gestionar una cadena global compleja de abastecimiento en ese mundo problemático en que vivimos".

Preguntamos sobre la identificación y la ejecución de estrategias de crecimiento. "Sí, eso es muy importante. Financiamos a las personas para que formen parte de eso". ¿Y en cuanto a los programas de conformidad, a los controles internos? "Ah, sí, ellos continúan siendo muy importantes".

La Ley Sarbanes-Oxley llegó en un momento en que el personal de finanzas se daba cuenta de la importancia de ese aspecto de mirar al futuro de su sector. Un CFO dijo: "Ahora soy personalmente responsable de la calidad de los estados financieros. Soy personalmente responsable de los controles internos. Estaba dispuesto a confiar ese trabajo a mi interventor financiero y pasar más tiempo con mi gerente de la unidad de negocios discutiendo acerca del futuro. Ahora, tengo que volver a la contabilidad tradicional de nuevo".

¿Y en cuanto a la reducción del coste? "Absolutamente. Es crítico para las empresas de todo el mundo actualmente". ¿Y en cuánto al desarrollo de personas para la función financiera? "Muy importante. Hoy, lo que diferencia a las empresas no es el capital financiero. Es el capital humano. Tenemos que asegurarnos de que tenemos gente capaz". Les preguntamos: "¿Qué tiene importante la agenda del CFO actualmente?" Todo es importante.

Les hicimos una serie de preguntas sobre importancia y ejecución. Descubrimos que las mayores lagunas están en la parte de orientación al futuro. Respecto al papel tradicional de las finanzas, de mirar atrás, medir y monitorizar el rendimiento financiero, los entrevistados dijeron que esa función continuaba siendo importante, pero resaltaron que eran buenos en eso. Respecto a la parte prospectiva, ellos admitieron su importancia, pero no se sentían cómodos en esa área.

Wingard: En el aprendizaje y en el desarrollo, son diversas las estrategias metodológicas usadas en la formación de los ejecutivos. Está el coaching, mentoring de los compañeros, proyectos de aprendizaje de acción y experiencias de inmersión, sólo por citar algunas. ¿Cómo y por qué un programa de educación ejecutiva basado en el aula funciona, y cuáles son los elementos críticos de la planificación y las tácticas de implantación?

Percival: En lo que concierne a la ampliación de los horizontes del CFO, creemos que la experiencia de aula es fundamental. Reunimos CFO de empresas con acciones negociadas en bolsa, de empresas de capital cerrado y del sector público; empresas grandes y pequeñas; CFO con actuación en matrices; unidades de negocios y sectores específicos. Ellos comparten sus experiencias sobre esas cuestiones. Tratamos también acerca de numerosos temas diferentes, inclusive formas distintas de proceder al análisis de manera que sea más convincente y significativo, maneras más perfeccionadas de comunicación con compañeros de fuera del área financiera, y nuevas formas de pensar acerca de la gestión de riesgo como parte de un evento futuro. En la experiencia de aula, podemos juntar todas esas cosas. Los temas no están separados ni diferenciados. Ellos forman parte de ese cambio de papel del CFO y algunas de las cosas que el CFO necesita hacer para prepararse mejor para ese nuevo papel.

Wingard: Es evidente que el CFO necesita descubrir maneras mejores de introducir su perspectiva y perspicacia financiera en la discusión que tiene lugar en el Consejo y entre los profesionales en los cargos de dirección. Él necesita ser más estratégico en su raciocinio, pero no necesita ser un especialista en estrategias. ¿De qué manera puede él introducir su conocimiento en la discusión y aún dejar espacio para que los especialistas en estrategia den su opinión?

Percival: Esto es correcto. Enfatizamos en nuestros programas que no estamos intentando transformar al CFO en un generalista. Pero es preciso que él tenga conocimiento suficiente de la estrategia de negocios para que pueda llevar a la conversación su perspectiva financiera, que es sin lugar a dudas muy importante. Nosotros, de finanzas, discutimos la importancia del crecimiento lucrativo, del crecimiento de la creación de valor. Son numerosas las evidencias según las cuales las empresas que crean valor son aquellas que ganan el montante de su coste de capital. Esa es una perspectiva financiera, pero con fuertes implicaciones estratégicas. Las empresas que ganan más que el coste del capital en un negocio competitivo son aquellas que tienen ventaja competitiva. En lo relativo a las estrategias, tenemos que discutir por qué esa es la oportunidad correcta de crecimiento que hay que buscar, ¿qué capacidades tenemos que nos indican que seremos buenos en eso? ¿Otros verán las mismas oportunidades que nosotros; por qué tendremos ventaja competitiva respecto a ellos? Si no tuviéramos ahora esas habilidades, ¿seríamos capaces de adquirirlas a un coste razonable en un intervalo de tiempo igualmente razonable?

Eso exige que comprendamos quién será nuestro competidor, quiénes serán los clientes y lo que ellos quieren. El CFO no tiene que ser un experto en clientes y competidores. Pero él tiene una perspectiva financiera importante con que debe contribuir a esa conversación.

Wingard: El concepto de gestión de riesgo empresarial está evolucionando, y parece ser diferente de la forma en que los CFO han gestionado la empresa en el pasado. ¿De qué manera eso interfiere en la evolución del nuevo papel del CFO?

Percival: Hubo un tiempo en que la gestión de riesgo era definida de manera muy estrecha y se refería a cosas como riesgo cambiario y riesgo de la tasa de interés. Atenuar ese riesgo, decidir cuando protegerse, qué proteger y cómo protegerse parecía algo que le correspondía al CFO. Ahora tenemos la idea en progreso sobre la gestión del riesgo empresarial, que es mucho más amplia. Las implicaciones financieras son amplias. Sin embargo, muchas de esas cosas parecen ser riesgos operacionales y no riesgos financieros tradicionales. Ahora, el CFO se pregunta: ¿todo eso le concierne a él? ¿Deberíamos tener un CRO [director de riesgos]? ¿Y si tenemos un CRO, él debería reportarle directamente al consejero delegado? ¿Cuál es mi papel en ese concepto de gestión de riesgo en transformación? Cuando hablamos del futuro de la empresa y surgen cuestiones acerca de cosas operacionales que pueden salir mal, ¿es mi papel intentar discutir de qué manera será posible mitigar riesgos de ese tipo? ¿Será posible recurrir a algún tipo de protección? Con la evolución de la idea de gestión de riesgo empresarial, en que hay tantas cosas que preocupan a las personas, tal vez el CFO deba asegurarse de que la empresa tenga más dinero, porque el dinero es una forma fantástica de protegerse de todo tipo de riesgo.

Wingard: En su experiencia, ¿qué intervenciones prácticas se mostraron más adecuadas a los ejecutivos financieros durante el entrenamiento?

Percival: Lo que constatamos con el feedback de nuestros programas fue que esos profesionales creen que podemos ayudar en las diferentes formas de proceder al análisis. No buscamos enseñar a los CFO a hacer flujo de caja futuro; ellos saben hacerlo. Intentamos ayudarlos a hacerlo de un modo que sea más convincente y más significativo para sus compañeros de áreas no financieras, simplificando los resultados, pero procediendo también de manera que no se desperdicie el tiempo de las personas sobre lo que ocurrirá en el futuro, porque nadie lo sabe.

Conversamos sobre algunas mejores prácticas según lo que escuchamos de gente que las practica bien.

Wingard: Por otro lado, ¿cuáles serían algunas de las barreras más comunes de implantación que impiden a los CFO beneficiarse de algunas de esas estrategias de desarrollo?

Percival: Constatamos, una vez más, según nuestras investigaciones e informaciones prácticas, que buena parte de eso se debe a la falta de comodidad con ese aspecto prospectivo del CFO. En muchas ocasiones no fue esa la manera en que se entrenó al individuo. Las personas fueron entrenadas en contabilidad, que es una parte importante de la función financiera. Tal vez tengan CPAs. Sin embargo, es un tanto diferente de pensar estratégicamente y comprender las cosas relativas a la ventaja competitiva, a los clientes y productos. Por lo tanto, hay una cierta incomodidad en esas áreas actualmente. Es importante que nuestros programas sean retirados de la zona de confort e introducidos en ese aspecto más enfocado en el futuro del CFO.

Wingard: ¿Podría citar un perfil específico de cliente exitoso que considera un caso de CFO de alto rendimiento?

Percival: Recibimos feedback de varios participantes en nuestros programas. Uno que me llamó la atención de manera muy especial fue el caso de un CFO de una empresa familiar relativamente grande, pero de ámbito privado y sin cotizar en bolsa. El consejero delegado era miembro de la familia fundadora. Él había hecho una propuesta osada de doblar los ingresos de la empresa en un periodo relativamente corto. La CFO no creía que fuera una buena idea. Tal vez la empresa no pudiera hacer aquello que se proponía de manera eficaz en un periodo relativamente corto. Ella intentó comunicar su preocupación al consejero delegado, pero él deseaba hacerlo. Ella participó entonces en nuestro programa, aprendió algunas formas diferentes de hacer análisis, de usar la persuasión y presentar los resultados del análisis. Fue paciente y no intentó decir todo en una sola reunión. Más tarde, ella nos dijo que había convencido el consejero delegado de que, aunque el crecimiento de los ingresos fuera realmente importante, el ritmo al que la empresa estaba intentando hacerlo probablemente no daría un buen resultado. No había capital humano para hacerlo bien. Había cierta preocupación acerca de que el capital financiero tampoco soportara ese tipo de crecimiento. Por lo tanto, se llegó a un compromiso en que la empresa crecería con la mirada puesta en el futuro, sin embargo reduciría el nivel de algunas expectativas de crecimiento buscando concentrarse más en las oportunidades de crecimiento en las cuáles tenía ventaja competitiva.

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