El cóctel de cultura y trabajo en América Latina

Algunos ejecutivos internacionales se sorprenderían al comprobar que muchos empleados mexicanos prefieren desempeñar su trabajo acompañados de imágenes religiosas como la Virgen de Guadalupe. Esta muestra de devoción es tan sólo un ejemplo más de cómo la cultura local afecta las formas y prácticas de trabajo en América Latina. Universia Business Review publica en su último número un resumen del capítulo de Culture and Human Resource Management in Latin America,” del libro de Anabella Dávila, profesora de Teoría de la Organización e Historia de los Negocios de la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas, ITESM, de Monterrey (México); y Marta M. Elvira, Directora Académica del Lexington College, en Chicago, titulado Managing Human Resources in Latin America. En el mismo, las autoras identifican los valores culturales que determinan los recursos humanos en la región y que pueden inclinar la balanza a favor del éxito o fracaso de una organización.

 

La empresa es como una familia

Las autoras definen el modelo de administración latinoamericano como un híbrido en el que se han conjugado la globalización y las tradiciones históricas de la región, que se caracteriza por grandes diferencias sociales, a excepción de Argentina y Costa Rica, y por un gran colectivismo en sus diversas manifestaciones. Dávila y Elvira explican en su trabajo de investigación que las diferencias sociales se manifiestan localmente a través de un liderazgo paternalista benevolente, donde “el superior tiene la obligación personal de proteger a sus subordinados y hasta velar por las necesidades personales de los trabajadores y sus familias”.

 

Este paternalismo se da generalmente entre los altos directivos y se caracteriza por que el “padre” cuida de los hijos con prácticas permisivas y apoyo moral, a pesar de que los “hijos” puedan acabar siendo demasiado dependientes en muchas facetas de su vida laboral.  Por tanto, las firmas latinoamericanas se dirigirían como una familia. Esto significa, según el estudio, que los latinoamericanos prefieren depender de alguien más en su lugar de trabajo, y que aceptar este tipo de autoridad genera una serie de conductas en las que se evita el conflicto y la confrontación. Comportarse de otra manera podría ser interpretado como una ofensa hacia el superior o los compañeros de trabajo, y podría tener consecuencias disciplinarias.

 

Por otro lado, “los latinoamericanos valoran el estatus dentro de una jerarquía porque señala la distancia social entre superior y subordinado”, señala el estudio. Los títulos de puestos y prestaciones adicionales tendrían, por tanto, un gran significado en la región por el estatus social que éstos representan. Las autoras ponen como ejemplo a las empresas chilenas en las que existe discriminación social por apariencia, edad y género que típicamente se asocian al estatus social.

 

“A pesar de este tipo de estructura jerárquica, las empresas latinoamericanas buscan eliminar la distancia de poder existente entre los gerentes y los subordinados por medio de comités que simbolizan el sentido de igualdad entre todos los miembros de la organización”, señala el trabajo. Desempeñar el papel de supervisor en un modelo así no es una tarea fácil, ya que el jefe debe asumir su papel sin comportarse como tal.

 

El colectivismo se manifiesta de diversas maneras dentro del centro de trabajo. La primera es a través de la importancia del contacto personal, lo cual significa que los latinoamericanos prefieren y esperan un trato directo, cordial y afectivo en las relaciones de trabajo. La segunda, mediante la lealtad al grupo primario. Tanto es así que, según el estudio, en las empresas mexicanas “los ejecutivos saben que la supervivencia de sus organizaciones depende más de las relaciones sociales o gubernamentales que del apoyo del sistema financiero nacional”. En tercer lugar, mediante las celebraciones populares, entre las que se incluyen las manifestaciones religiosas antes mencionadas, que juegan un papel destacado en el ambiente laboral y son un ejemplo ilustrativo del modelo híbrido de administración definido por las autoras.

 

La importancia del estatus social

Este marco cultural define las prácticas de recursos humanos dentro de la empresa latinoamericana. El reclutamiento y la selección de personal son las prácticas que están culturalmente más determinadas. Un ejemplo es que las relaciones sociales o la apariencia física de las personas “pueden explicar el contenido cultural del techo de cristal en las empresas latinoamericanas”, dice el estudio. Las autoras señalan cómo en las empresas chilenas la selección de ejecutivos y su ascenso dentro de la organización está generalmente condicionado por la apariencia física, la edad o el sexo, además de los contactos sociales, lugar de nacimiento, etc.

 

Esto se traduce en que las empresas de la región suelen reclutar trabajadores a través de sus propios empleados, entre los que se incluyen los familiares o parientes cercanos, ya que se supone que éstos garantizan la confianza, lealtad y responsabilidad que tanto anhela la organización. La familia es igualmente importante en términos de ascenso, ya que se suele anteponer el bienestar de la misma a la carrera profesional, algo que se suele hacer más patente en el caso de la mujer latinoamericana, aunque las autoras señalan la falta de investigación empírica a este respecto.

 

Por otro lado, los departamentos de entrenamiento y desarrollo de las empresas latinoamericanas sufren un importante conflicto interno al tener que enfrentarse a la necesidad de impartir las técnicas más modernas de administración, sabiendo que no todas ellas encajan con la idiosincrasia local y pueden ser rechazadas por los empleados o modificadas por las costumbres latinoamericanas. Por eso, se ven obligados a acompañar la incorporación de sistemas de trabajo modernos con educación formal básica y entrenamiento técnico, “ya que es un obstáculo serio la falta de conocimiento técnico, educación formal y habilidades analíticas o de comunicación en los trabajadores mexicanos”, dice el trabajo. Las autoras señalan, además, que el presupuesto destinado por las empresas de la región a formación es generalmente bajo.

 

En el campo de las recompensas y reconocimientos, se busca atender al elemento central de la vida del trabajador latinoamericano: la familia.  No es de extrañar, por tanto, que se asegure la calidad de vida de la misma frente a las recurrentes crisis económicas, liberando de impuestos a la mayoría de las prestaciones adicionales. Además, las autoras hacen referencia a estudios que señalan que el trabajo en México es considerado como una obligación y un medio para disfrutar de las cosas importantes en la vida, como la familia. Es decir, que si los mexicanos pudiesen elegir, no trabajarían. Lo hacen por su familia. Sin embargo, dicen que hay que tomar estos estudios con precaución, ya que la cultura del trabajo varía mucho según el nivel social y educativo o la edad.  Por ejemplo, señalan que otras investigaciones han encontrado que “plantas de manufactura en México redujeron considerablemente el número de expatriados al encontrar talento joven, con capacidad gerencial, con educación universitaria y bilingüe. Los gerentes jóvenes aceptaban los métodos modernos de administración y producción más fácilmente que los maduros”.

 

Las autoras también advierten sobre la forma de las compensaciones según el rango del trabajador. Dávila y Elvira consideran que las compensaciones financieras individuales pueden estigmatizar al trabajador como “el favorito” de la gerencia y ser rechazado por el grupo, algo que tendría graves consecuencias dentro de la cultura latinoamericana. En cambio, las prestaciones a los ejecutivos más valoradas son aquellas que confieren estatus social como automóviles de marca o matrículas para los hijos en colegios privados, por ejemplo.

 

Por otro lado, resaltan la importancia del reconocimiento de la lealtad de los trabajadores por medio de ceremonias que reconozcan su antigüedad, ya que muchos de los beneficios que perciben, como las vacaciones o la compensación por despido, dependen de la misma. Sin embargo, las autoras vuelven a advertir sobre lo polémicos que pueden ser los sistemas de recompensas que se basan en la evaluación del desempeño laboral, dado el poco nivel de confrontación que existe de por sí entre la gerencia y los subordinados. Tanto es así, que los resultados de estas evaluaciones casi nunca se utilizan.

 

La remuneración se suele hacer en forma de salario fijo y tan sólo las multinacionales y grandes empresas latinoamericanas recurren a la compensación variable según los resultados obtenidos por la empresa. Los salarios fijos, dicen, se corresponden mejor con un sistema jerárquico e individualista que valora la centralización de la autoridad, frente a las remuneraciones variables que promueven la flexibilidad de la organización y el trabajo en equipo, algo que no está muy ligado a las preferencias culturales latinoamericanas.

 

Equipos de trabajo, subcontratación y movilidad geográfica

En opinión de las autoras, “la cultura colectiva latinoamericana tiende a favorecer la implantación de equipos de trabajo”. El motivo es que los latinoamericanos valoran las relaciones sociales a través de la comunicación personal y la empatía entre los empleados, dos conceptos muy importantes para el trabajo en equipo. Sin embargo, explican, no resulta fácil implantar este concepto, porque compartir la autoridad o la descentralización va en contra de las preferencias culturales latinoamericanas de centralización y jerarquía organizacional.

 

El modelo híbrido de gestión en la región vuelve a ponerse de manifiesto en los sistemas de trabajo ya que, al mismo tiempo que los empleados aceptan participar en prácticas modernas de administración, prefieren un estilo de liderazgo directivo en el que sea el superior el que tome decisiones, permitiéndoles librarse de la responsabilidad que esto conlleva. La excepción a esta regla son los ejecutivos que cuentan con niveles superiores de educación, comentan las autoras. Tomar decisiones de una manera compartida tiene, además, otras ventajas, porque permite resolver el problema del conflicto y la confrontación, que tanto se aleja de las preferencias latinoamericanas, por lo que los trabajadores aceptan un estilo de liderazgo directivo que media entra las partes en conflicto, “un estilo que quizás se necesite durante la dinámica del trabajo en equipo”, dice el estudio.

 

Los trabajadores se sienten motivados para compartir las responsabilidades del equipo, pero tal y como dicen las autoras, es posible que sea “una forma de reducir nuevamente el riesgo individual al compartir la toma de decisiones con otros individuos en la empresa”.

 

Las autoras advierten sobre la posibilidad de que los sistemas de trabajo modernos se vayan a pique por la histórica rivalidad entre los empresarios y trabajadores en América Latina durante el proceso de industrialización de la región. A veces, los primeros se consideran explotadores de los segundos. Sin embargo, esta situación se revierte cuando la amenaza viene de fuera y, por ejemplo, peligra su trabajo por la inversión extranjera. Entonces surge el nacionalismo latinoamericano y el sentimiento de unidad que provoca “el deseo de fabricar productos de mejor calidad y utilizar la tecnología más eficientemente, aspectos que hacen a la alta gerencia aprender a compartir información con los empleados”, señala el trabajo.

 

América Latina podría beneficiarse de la reducción de costes laborales que conlleva la flexibilización de los contratos de trabajo, no obstante, los trabajadores difícilmente aceptan estas condiciones laborales. Aunque para muchos es la única opción para encontrar un trabajo, los empleos más valorados son lógicamente los permanentes, porque proporcionan una serie de prestaciones laborales y oportunidades de ascenso que el empleo subcontratado no puede proporcionar.

 

Otra barrera del trabajador latinoamericano es la falta de movilidad geográfica de los ejecutivos y los empleados. Aunque hay ejecutivos latinoamericanos que apoyan la estrategia de expansión geográfica de las empresas y ocupan posiciones de responsabilidad en el extranjero, prefieren estar cerca de la familia nuclear. Un alto ejecutivo de Coca Cola América Latina señaló en una entrevista: “Por personalidad y cultura, en general, los latinoamericanos no tienen esa flexibilidad que se necesita. En los Estados Unidos, las familias se juntan una sola vez al año, en Thanksgiving (Acción de Gracias). En México, como en Brasil, las familias se reúnen cada domingo”.

 

Por otra parte, la comunicación dentro de las organizaciones tiene una estructura jerárquica y vertical donde “la información fluye generalmente de arriba hacia abajo”, señalan la autoras. Son los propios gerentes los que imponen esas barreras, que sumada a la falta de confrontación por parte de los subordinados hacen la comunicación deficiente. Según las autoras, esto también podría ser la causa de las pocas relaciones horizontales y la escasa delegación de la autoridad.

 

Estilos de confrontación propios

Las autoras señalan que, para que haya unas relaciones laborales buenas y estables, es necesario que haya contacto personal, además de interacción social y amistad. Según explican, “la cortesía y la diplomacia son muy valoradas en las relaciones laborales”. Pero, además, los países latinoamericanos tienen estilos particulares de confrontación cuando entran en conflicto. “Los argentinos, por ejemplo, favorecen estilos que medien entre las partes en conflicto. Los dominicanos prefieren un estilo mediado o autocrático. Los mexicanos optan por estilos que incorporen preocupación por otros”, señalan. A esto añaden que, “en situaciones de conflicto, los latinoamericanos tienden a identificarse con su grupo primario (in-group) en vez de con la organización en conjunto, debido a la preferencia de redes sociales basadas en la amistad”.

 

Cuando se producen situaciones de abuso por parte de los gerentes internacionales, los trabajadores generalmente reaccionan organizándose inmediatamente en sindicatos y confrontando a la empresa.

 

Las autoras concluyen su trabajo haciendo las siguientes propuestas: desde la perspectiva social, recomiendan poner las necesidades de los trabajadores y sus familias en el centro de las prestaciones adicionales. Desde la económica, que los sistemas de recursos humanos busquen satisfacer las necesidades básicas del trabajador para asegurar su éxito. Desde la política, señalan que los sistemas de recursos humanos serán más efectivos si se relacionan con la estabilidad del empleo, las buenas relaciones laborales y con el desarrollo sustentable de la empresa.

 

Por otro lado, advierten de que “los departamentos de recursos humanos no podrán alcanzar una posición estratégica en las empresas de la región hasta que demuestren directamente su contribución al desempeño organizacional”. Este desempeño debe ser interpretado, según explican, desde la perspectiva cultural y aseguran que el reto es cómo utilizar las prácticas de recursos humanos que están culturalmente determinadas, dado que muchas de sus manifestaciones son difíciles de predecir, al estar basadas en una estructura social robusta más que en la economía de la organización.

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