El concepto de capital psicológico se abre paso en las empresas

A la hora de plantear políticas de recursos humanos en una compañía, se tiende a pensar en el número de empleados y en su capacitación, pero sólo desde un punto de vista cuantitativo. ¿Cuántas personas trabajan en la compañía? ¿Cuántos son titulados superiores? Sin embargo, Cristina Simón, decana de Psicología de IE University, reflexiona sobre la importancia del capital psicológico en las compañías, de la necesidad de tener en cuenta y valorar la personalidad de los trabajadores como un activo más de la empresa. En una entrevista con Universia Knowledge@Wharton, Simón explica cómo se pueden obtener los mejores resultados de los recursos humanos de una empresa identificando el capital psicológico.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Qué es el capital psicológico?

Cristina Simón: Entendemos como capital el conjunto de bienes que utilizamos con el fin de crecer o progresar. De la misma forma que se ha definido el capital financiero (‘lo que tienes’), el capital intelectual (‘lo que sabes hacer’) y el capital social (‘con quién te relacionas’), entendemos por capital psicológico el ‘cómo eres’, es decir, el conjunto de características positivas de personalidad que desplegamos en nuestra vida profesional. Puestas al servicio de los contextos de trabajo, dichas características pueden marcar una diferencia en los resultados que se consiguen. En concreto, hablamos de voluntad (motivación orientada al cumplimiento de un objetivo), optimismo realista (confianza en la resolución positiva de acontecimientos futuros), resiliencia (capacidad de afrontar sostenidamente condiciones adversas o arriesgadas) y autoconfianza (seguridad en las propias capacidades para conseguir las metas propuestas).

Es importante señalar que estos cuatro factores son entrenables en todas las personas, y por tanto pueden formar parte de, por ejemplo, los programas de formación y desarrollo de las empresas.

UK@W.: ¿Cómo afecta el capital psicológico al mundo de la empresa?

C.S.: Los estudios realizados hasta el momento demuestran una relación entre el nivel de capital psicológico de un profesional y su rendimiento en la empresa. Especialmente en los tiempos actuales es evidente que las personas que posean grandes dosis de resiliencia y optimismo realista estarán más preparadas para afrontar momentos de incertidumbre o circunstancias adversas. En este sentido, en IE School of Psychology estamos iniciando un estudio con la red de alumni de IE sobre la relación entre su capital psicológico y el éxito de su carrera de gestión.

De la misma forma, la combinación de rasgos como voluntad y autoconfianza incrementan la tenacidad en la consecución de objetivos. Además, las personas que los poseen tienden a generar visiones de negocio más a largo plazo, lo cual es una característica fundamental para conseguir sostenibilidad, una de las grandes aspiraciones de las empresas actualmente.

UK@W.: En cuanto a voluntad, optimismo, resiliencia y autoconfianza, ¿cuál es el peso de cada una de estas características en un líder? ¿Cuál es la más importante?

C.S.: Como decía anteriormente, el modelo de capital psicológico es muy reciente, y por tanto aún no podemos realizar un ajuste fino sobre la medición de cada uno de sus componentes o su equilibrio ideal. Sí existen ya herramientas de medida del capital psicológico, y en este sentido hay que señalar el trabajo que está realizando Fred Luthans en el Leadership Institute de la  Universidad de Nebraska, Lincoln. Luthans es el padre del concepto, que ha resultado de aplicar los principios básicos de lo que se denomina la Psicología Positiva –que se ocupa de estudiar el comportamiento humano desde sus fortalezas y factores positivos- al mundo del trabajo y las organizaciones.

Dada la capacidad que tienen los líderes de ejemplificar actitudes y comportamientos ante sus equipos, el desarrollo de estas capacidades puede conducir a una mejora general del capital psicológico de toda la organización.

UK@W.: Y desde el punto de vista de los empleados, ¿cómo se complementan estos perfiles psicológicos?

C.S.: Como ocurre con otros tipos de competencias, la combinación de estos rasgos en diferentes personas que colaboran con un objetivo común puede hacer que un equipo resulte especialmente eficaz, manteniendo a la vez buenos patrones de interacción social. De alguna forma, el capital psicológico puede tener un efecto multiplicador cuando un conjunto de personas colaboran.

Un aspecto especialmente importante del capital psicológico es que apunta a mayores niveles de bienestar personal, lo que sin duda se concreta en mayores tasas de satisfacción en el trabajo y ambientes más satisfactorios para los empleados.

UK@W.: En tiempos de crisis, con recortes de plantilla amenazando los empleos ¿cómo se pueden mantener aspectos como la voluntad, optimismo, resiliencia o autoconfianza? ¿Qué puede hacer la empresa para no quemar psicológicamente a los empleados?

C.S.: El capital psicológico, como su propio nombre indica, apunta a factores que son propios de la persona, y que en un contexto de crisis la ayudan a superar momentos complicados de una forma más satisfactoria. De todas formas, ya he comentado que el capital psicológico es desarrollable, y ello quiere decir que la organización puede hacer que las personas contemplen las situaciones de crisis con mayores dosis de optimismo realista, o con actitudes más flexibles y de mayor resistencia a la frustración y la depresión. En esta línea, The Gallup Organization ha desarrollado su ‘práctica basada en fortalezas’ (strenght-based practice) y la está implantando con éxito en las empresas. Básicamente proporcionan evidencias sobre la importancia de construir la organización en base a los puntos fuertes de sus empleados, en lugar de intentar ‘arreglar desajustes’ entre sus perfiles y lo que demanda la organización. Este cambio de enfoque puede tener consecuencias importantes para la gestión en las empresas, y tiene aplicación a situaciones que vivimos cotidianamente, como las decisiones de promoción de perfiles técnicamente muy brillantes pero poco motivados a las tareas que debe realizar un gestor. Como resultado se aleja al empleado de sus áreas fuertes y se le aboca a labores en las que se siente incómodo y poco competente, lo cual repercute en sus equipos de trabajo y en el clima laboral en general.

UK@W.: Y el empleado ¿qué puede hacer para enfrentarse a la situación laboral actual?

C.S.: Muchos empleados se angustian porque perciben una situación de indefensión que pone en peligro sus circunstancias vitales básicas, como el mantenimiento del estatus familiar, el afrontamiento de sus condiciones financieras, etc. Esta percepción de indefensión, vivida día tras día en un contexto de incertidumbre, está generando trastornos psicológicos importantes en una buena parte de los trabajadores –de hecho, el colegio de psicólogos español reporta que las solicitudes de consultas por estos temas se han disparado en casi un 15% en los últimos meses.

De nuevo, las características del capital psicológico que hemos mencionado, especialmente la resiliencia y el optimismo realista, pueden ayudar a mejorar la percepción de la crisis económica. En concreto, adoptar una visión optimista de las circunstancias –y no me refiero a una ilusión ‘bobalicona’ de horizonte color de rosa- puede ayudar a mejorar la situación personal en el largo plazo. La forma en que percibimos el mundo y nuestro entorno es una parte fundamental de nuestro proceso de toma de decisiones, sobre el cual construimos nuestro futuro en el día a día. El dicho popular de la ‘botella medio llena o medio vacía’ es un magnífico ejemplo de este caso. Siendo conscientes de que solamente tenemos media botella disponible –un dato objetivo-, la visión de que tenemos recorrido por delante para construir y disfrutar la otra media es fundamental para orientar nuestras decisiones cotidianas por el camino correcto, tanto en el ámbito personal como en el laboral.

UK@W.: ¿Tienen los departamentos de Recursos Humanos en cuenta el capital psicológico? ¿Qué tipo de medidas se están poniendo en práctica?

C.S.: Creo que todavía es prematuro hablar de implementación de prácticas que tengan en cuenta el capital psicológico. Mi estimación es que serán los programas de formación y desarrollo (seguramente con un impulso por parte de las prácticas de coaching) los que empiecen a extender el concepto por las organizaciones.

Aunque el modelo es aún muy reciente y por tanto es pronto para generalizar resultados, es muy probable que el concepto de capital psicológico sustituya a la inteligencia emocional como herramienta de desarrollo de gestores y empleados, dado que cubre el doble objetivo de generar mejores resultados y, lo que es cada vez más importante, crear ambientes de trabajo más saludables.

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