El impacto de los canales de distribución en la era Internet

Mientras el reciente colapso del sector puntocom ha incrementado en general la preocupación por los distintos tipos de negocios en Internet, no cabe duda que el channel power” -la utilización de canales de distribución electrónicos- seguirá teniendo un impacto significativo en el ámbito de los negocios de comercio electrónico.

La adopción del channel power ha significado un cambio profundo de las relaciones entre consumidores, detallistas, distribuidores, fabricantes y proveedores de servicios. Brinda a muchas compañías la posibilidad de reducir o eliminar el papel de los intermediarios y permite a esos proveedores realizar directamente transacciones con sus clientes.

Pero algunos observadores se preguntan si para todas las compañías tiene sentido hacer uso de estas nuevas posibilidades.

Eric K. Clemons, profesor de Gestión de la información y las operaciones en Wharton, explica que al examinar las transformaciones que han tenido lugar en dos industrias –el mercado de valores y los viajes-, se ha encontrado con muchas compañías planteándose si su cuota de mercado y rentabilidad aumentará o disminuirá como consecuencia de que los consumidores adopten la distribución directa.

La distribución directa ofrece importantes oportunidades para una empresa, pero según Clemons, también puede plantear “numerosas incertidumbres estratégicas”. Este autor sugiere que antes de lanzarse al comercio electrónico y dejar a un lado los canales tradicionales de distribución, cualquier negocio debería analizar qué productos son apropiados para su distribución electrónica, qué actividades de consumo serán llevadas a cabo a través de qué canales participantes, y qué segmentos o grupos de consumidores adoptarán con mayor probabilidad la distribución electrónica.

Hasta cierto punto, las respuestas concretas dependerán de la industria a la que nos refiramos, y además Clemons plantea tres preguntas que cualquier empresa debería hacerse si recientemente el mercado objetivo se ha vuelto más vulnerable a los ataques:

§         Facilidad de entrada: ¿Cuál es el grado de dificultad de entrada en los canales y de atacar a los negocios existentes?

§         Atractivo para atacar: ¿Es un mercado atractivo para el ataque, con expectativas de rentabilidad inicial?

§         Dificultad para defender: ¿Pueden los que ya están dentro defenderse por sí mismos? y ¿tienen los distribuidores actuales de los que entran, u otros miembros del canal, la capacidad para castigar al que entra por haber lanzado un ataque electrónico?

Clemons señala que un canal se puede volver vulnerable si la entrada resulta más fácil como consecuencia de un nuevo cambio en la regulación (como la creación del Mercado Común Europeo, que incrementó la vulnerabilidad de las instituciones financieras que estaban protegidas anteriormente por las fronteras nacionales); de un cambio tecnológico (la telefonía móvil, por ejemplo, causó una mayor presión sobre las compañías operadoras de Bell ofreciendo alternativas a los servicios locales de líneas terrestres); o incluso de cambios en las preferencias de los consumidores (a medida que los consumidores comiencen a hacer un uso más racional e inteligente de la Red, ir de compras online puede ser una amenaza para los comercios establecidos y para los propietarios de grandes almacenes tradicionales).

No hay que pasar por alto -dice Clemons- la importancia de la palabra recientemente en la frase “un mercado donde recientemente es más fácil entrar”. “Puede asumirse que un mercado cuyas barreras de entrada no hayan cambiado recientemente está más o menos en equilibrio competitivo, pero cuando las barreras de entrada de repente se caen, cabe esperar rápidos y grandes cambios en el entorno empresarial ”.

Una vez que se identifica un mercado como “mercado de fácil acceso”, se deberían valorar otros puntos débiles. Clemons señala dos condiciones que indican cierta susceptibilidad de entrada.

“La primera condición es la presencia de una fuerte dispersión en la rentabilidad de los clientes: diferencias extremas en el mercado entre la rentabilidad del mejor y el peor cliente” , explica Clemons. “Esto a menudo se debe a que, a pesar de la existencia de grandes diferencias entre los costes de servir a los clientes, se utiliza un sistema de fijación de precios uniforme o simplista”.

Para destacar esa idea, Clemons pone un ejemplo ilustrativo utilizando una industria no perteneciente al ámbito del comercio electrónico ni de la distribución directa, la industria británica de tarjetas de crédito, y señala que durante mucho tiempo los bancos británicos se comprometieron con un enfoque simplista y homogéneo respecto al trato de los poseedores de sus tarjetas de crédito, donde tanto los mejores como los peores clientes soportaban las mismas comisiones y tipos de interés.

Así, como resultado se obtienen diferencias extremas en rentabilidad debidas a las llamadas subvenciones cruzadas: los clientes con deudas atrasadas y que pagaban cargas financieras estaban de hecho subvencionando a aquellos clientes que liquidaban totalmente sus deudas antes del período de vencimiento y por tanto recibían créditos sin interés en vez de proporcionar al banco una fuente rentable de ingresos a través de las cuotas financieras.

“Se daba un segundo tipo de subvención cruzada, ya que los bancos estaban cobrando excesivamente a los clientes de las tarjetas de crédito con el objeto de subvencionar los gastos de disponer de una chequera, la cual estaba a disponible de manera gratuita para prácticamente todo el mundo” señala Clemons.  “La combinación de un política de fijación de precios simplista y de subvenciones cruzadas fueron incentivos suficientes para que Capital One y otros emisores de tarjetas de crédito basados en EE.UU. (que no participan en ningún otro tipo de actividad financiera o bancaria) atacasen el sector con la simple utilización de comisiones variables dependiendo del cliente y una política de fijación de precios basada en los tipos de interés”.

Situaciones como la descrita hacen que sea más fácil para las aplicaciones del comercio electrónico, así como para las tradicionales, entrar a participar en el mercado utilizando una estrategia de “competidor oportunista”, en la que el nuevo competidor no necesita subvencionar cuentas no rentables ni necesita subvencionar nuevas líneas de negocio. “En consecuencia, el nuevo participante está en una posición ideal para realizar mejores ofertas a los consumidores que quiera atraer y en los mercados en los que quiera entrar”.

Pero el simple hecho de tener la capacidad de entrar en un mercado a través de la distribución directa -incluso en uno que sea atractivo para el ataque porque ofrezca una elevada desviación de las rentabilidades por cliente-, no siempre significa que sea lo más conveniente que pueda hacer la empresa. Ha de tener en cuenta dos aspectos fundamentales como son la velocidad a la que los consumidores cabe esperar acepten el nuevo canal de distribución (en general una rápida aceptación indicará rentabilidad mientras que una aceptación lenta puede apuntar hacia unos costes iniciales inaceptablemente altos que conduzcan al fracaso), y si las empresas ya establecidas en la industria u otros participantes pueden perjudicar al nuevo competidor. Además, la capacidad para perjudicar está fuertemente relacionada con la velocidad de aceptación por los clientes.

Por ejemplo, Clemons se pregunta si los fabricantes de bienes de consumo empaquetados comenzarán a utilizar la distribución directa dejando a un lado los canales tradicionales como  las tiendas de ultramarinos.

En principio podría parecer que los consumidores se volcasen en el nuevo modelo, acogiendo con los brazos abiertos la oportunidad de hacer las compras cómodamente desde el salón. Posteriormente, los repartos directos a domicilio por parte de los fabricantes eliminaría los costes de los intermediarios, y les permitiría ofrecer a los consumidores una política de fijación de precios muy competitiva.  Pensemos en lo que Internet supuso para las agencias de viajes -los buscadores de Internet que pueden localizar al instante los vuelos disponibles y las tarifas más bajas estaban vinculados a los sitios web habilitados para el comercio electrónico donde se pueden reservar vuelos y generar billetes o emitir billetes electrónicos análogos (e-tickets). A medida que las compañías aéreas trataban cada vez en mayor medida directamente con los pasajeros, las comisiones de las agencias han sido reducidas desde un nivel inicial del 10% a un 10% con un tope máximo de 50 dólares, luego a un 8% con un máximo de 50 dólares y posteriormente a un 8% con un máximo de 35 dólares.

Pero según Clemons, dejar a un lado un canal de distribución no es siempre tan fácil.

”Al contrario que en los billetes electrónicos de avión, los productos físicos de las tiendas de alimentación tienen que ser materialmente enviados, normalmente en el momento y lugar que convenga al consumidor, y a menudo rápidamente y bajo cuidadosos controles de temperatura u otras condiciones durante el transporte”, señala. “Por tanto, para productos empaquetados habrá un coste fijo real y significante por envío. Sin el suficiente volumen de productos como para explotar economías de escala, los costes de distribución serán extraordinariamente altos y reducirán o eliminarán la posibilidad de que los consumidores adopten este nuevo canal, a no ser que los operadores del canal estén dispuestos a soportar grandes pérdidas subvencionando aspectos logísticos”.

Durante este período los detallistas tradicionales acapararán sin duda alguna tanto considerables cuotas de mercado como la capacidad de perjudicar al primer fabricante de cualquier categoría que pretenda implementar una estrategia para evitar los canales de distribución tradicionales.  Esta penalización por parte de los detallistas puede incluir comportamientos como ocultar promociones de productos, reducir los espacios de las estanterías e incrementar los márgenes de almacenamiento (a fin de cuentas cobrando precios mayores a sus clientes) en las marcas de aquellos fabricantes que ellos consideren hostiles hacia sus propios intereses como detallistas.

Un análisis parecido posiblemente explique lo que ocurrió realmente cuando los primeros agentes comerciales online comenzaron a operar, señala Clemons.

“Los primeros comerciantes de Internet fueron agentes con descuentos como Charles Schwab y participantes de Internet como E-trade”, explica Clemons. “No fue ninguna coincidencia. Compañías de servicios completos como Merrill Lynch y Salomon Smith Barney dudaban ante el temor de ofender a sus ejecutivos contables y consultores financieros, los cuales podían abandonar la empresa llevándose a sus clientes. Pero cuando Schwab, E-trade y otros agentes online realizaron sus incursiones, los principales clientes tuvieron que desarrollar sus propios sistemas online y además encontraron una mejor justificación ante sus empleados ”.

Al igual que con el comercio electrónico, parece inevitable que la alternativa de la distribución electrónica gane terreno en una serie de categorías. Algunas de ellas, como por ejemplo los viajes en avión y los billetes electrónicos,  ya han experimentado avances considerables gracias a los canales de distribución electrónicos. Para otras, como la comercialización al por menor de comestibles, se necesitará mucho, mucho más tiempo. Si bien en sus estudios iniciales comparaba los viajes en avión con la distribución de productos alimenticios, Clemons considera que “los principios se pueden aplicar igualmente a compañías de seguros que consideren adoptar el sistema alternativo de distribución electrónica, o a los fabricantes de bienes de consumo duradero como cámaras digitales que estén planteándose la distribución directa vía Internet”. Las investigaciones más recientes efectuadas por su grupo de trabajo han examinado la distribución electrónica de bienes digitales “puros”, como la música o las noticias, y han tenido en cuenta los cambios experimentados en los artistas más populares (principalmente en las ganancias) y en los mejores periodistas (mayores o menores limitaciones).

Una cosa sí es cierta. Una empresa que no se tome su tiempo en considerar cuales son sus puntos débiles y sus oportunidades en el ámbito del comercio electrónico, tiene muchas probabilidades de que le dejen atrás aquellas que lo hagan, bien por haber dejado pasar oportunidades que tenía que haber aprovechado ó, mejor aún, por haber intentado aprovechar ciertas oportunidades que todavía no existían.

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