El replanteamiento de la gestión del riesgo

Antiguamente, las previsiones eran objetivas. Con el paso de los años, al aproximarse el final del primer trimestre, los gerentes solían tener una idea bastante razonable de cómo iban los negocios y si se alcanzarían las metas o no, o incluso si se sobrepasarían. La confianza en los pronósticos trimestrales y anuales era tal que ante el menor aumento o descenso en relación al valor previsto se reaccionaba con sorpresa y desencadenaba un proceso de cambios en los precios de las acciones. Este año, sin embargo, todo ha cambiado. Empresas como Unilever, Union Pacific y Visteon han optado por no hacer previsiones sobre su rendimiento en los próximos meses. En otras palabras, se han cancelado todas las apuestas.

De acuerdo con los informes de diversas empresas, el problema no es que éstas se muestren reacias a dar malos pronósticos. Ellas alegan que no saben el rumbo que tomará el mercado. La economía global es tan frágil que los ejecutivos tienen poca confianza en sus proyecciones. Esto significa que más y más gerentes están cada vez menos dispuestos, por lo menos de forma temporal, a hablar sobre el futuro y, luego, tomar alguna decisión con base a ese pronóstico. Con eso, las empresas corren el riesgo de quedarse paralizadas y, por extensión, la economía global también.

La cuestión fundamental consiste en comprender y gestionar el riesgo. Siempre que se medita una fusión, el concepto de un nuevo producto o se hace alguna inversión, jamás se puede garantizar el éxito. Con el tiempo, las empresas fueron perfeccionando cada vez más las herramientas capaces de ayudarlas en ese análisis, sobre todo en cuestiones financieras. Se crearon modelos matemáticos complejos para analizar los posibles resultados y probabilidades con base al desempeño pasado. Pero muchos de esos modelos fracasaron estrepitosamente a la hora de prever o de preparar a las empresas para la crisis económica actual que se ha extendido por todo el mundo. Wall Street ha redoblado sus esfuerzos para poner orden en el sistema financiero.

Al mismo tiempo, expertos de Wharton y de otras instituciones dicen que se ha culpado en gran medida al modelo de gestión de riesgo y a otras herramientas de negocios usadas por los bancos y otros sectores. Los modelos no están necesariamente equivocados, pero su buen funcionamiento, dicen, depende de la calidad de las decisiones tomadas con base a ellos. En consecuencia, la crisis actual tal vez sea una oportunidad para que ellas revisen y vuelvan a pensar en las estrategias adoptadas hasta ahora en relación a la gestión de riesgo. De acuerdo con la nueva mentalidad, planear el futuro requiere no sólo un buen modelo, sino también una nueva mentalidad.

“Creo que hemos podido aprender recientemente muchas cosas sobre las limitaciones de los modelos”, dice Richard J. Herring, profesor del Sistema bancario internacional y director adjunto del Centro de Instituciones Financieras de Wharton. “Constatamos que la gestión de riesgo no es tan buena como debería ser”. Según Herring, la alta dirección de muchas empresas necesita entender qué puede suceder cuando las suposiciones que orientan un modelo cambian y, luego, se ven obligados a informar a sus Consejos sobre esos cambios.

Redefiniendo el riesgo

En primer lugar, es preciso tener una idea amplia del riesgo. Buena parte de la cobertura de la crisis económica mundial y de sus orígenes, especialmente de la perspectiva del riesgo, se detuvo en la industria financiera. La dificultad para identificar y medir el riesgo de ese sector desencadenó una serie de eventos que llevaron a la economía global al borde del estancamiento. Algunos bancos estaban más expuestos a los riesgos de lo que imaginaban. Muchos otros simplemente no tenían idea de su situación. Ellos no tenían ninguna manera de evaluar con un grado mínimo de confianza el valor de sus activos financieros y de los activos de terceros.

Sin embargo, hay más de un tipo de riesgo. Cargill, por ejemplo, importante empresa americana del sector alimenticio, se vio seriamente perjudicada a principios de mes debido a lo que se suele llamar “riesgo soberano”. Bajo la acusación de que la empresa no había rebajado los precios de los alimentos, el presidente venezolano Hugo Chávez sorprendió a la empresa al ordenar la incautación de las fábricas de arroz en el país.

Otra categoría de riesgo al que las empresas se enfrentan —aún más común— es de naturaleza operativa. Los atrasos a los que Airbus tuvo que enfrentarse durante el desarrollo de su superjet comercial 380 tal vez sean un ejemplo perfecto de eso. Entre 2005 y 2006, Airbus postergó la fecha de lanzamiento de su nueva aeronave tres veces, lo que culminó con la salida de su consejero delegado y con una previsión de pérdidas de más de 4.000 millones de euros. Iridium, una empresa financiada por Motorola, suspendió pagos como consecuencia de los riesgos operativos. La empresa de telefonía veía satélite, muy sofisticada, fue lanzada a finales de 1998 con una amplia cobertura en los medios de comunicación; un año después, sin embargo, fracasó. No fue capaz de reunir un número suficiente de satélites en órbita con la rapidez necesaria, lo que llevó a que la demanda del cliente del producto cayera por debajo de las expectativas.

Esas historias ilustran algunos puntos fundamentales relacionados con el riesgo desde la perspectiva de la alta dirección. En primer lugar, empresas, economistas y profesores tienen una idea de riesgo muy diferente de la idea que tienen sobre el asunto la mayor parte de los gerentes de empresas. Para aquellos, el problema principal del riesgo es la varianza, es decir, la esperada dispersión de los posibles resultados. Pero los gerentes no analizan la cuestión de esa forma. Para ellos, el mayor problema es el potencial de pérdidas que rodea al riesgo. Así pues, su duda más frecuente se resume a la siguiente pregunta: “¿Cuáles son los efectos negativos?” Si el riesgo es demasiado alto —o incluso desconocido— las empresas, en general, se retraen.

En segundo lugar, la gestión de riesgo no tiene ninguna fórmula mágica. Por eso, muchas empresas necesitan desarrollar una visión del riesgo más amplia. “Hemos observado una tendencia a separar los riesgos en compartimentos estanques: riesgos operativos, de mercado, de crédito, etc.”, dice Herring, de Wharton. “Pero constatamos que las mayores crisis y los principales problemas no ocurren de esa forma. En el mundo financiero, por ejemplo, es común encontrarse en las oficinas con un porcentaje de gente experta en riesgo de mercado, pero que trabaja con instrumentos cargados de riesgo de crédito. Las habilidades requeridas por esos diferentes tipos de riesgos son muy específicas, y al menos que las personas tengan una visión del riesgo bastante amplia, tendrán que enfrentarse a serios problemas.

Sin embargo, correr riesgos sigue siendo el alma de toda gestión, y no sólo en el sector de servicios financieros, sino en todas las industrias. En realidad, desde el punto de vista económico, todas las empresas incurren en riesgos derivados de sus capacidades principales. Por lo tanto, para el gerente, el objetivo básico es simple: tal y como observó un ejecutivo en el libro de Zur Shapira de 1995 Correr riesgos: la perspectiva de toda gestión: “Los riesgos son ineludibles, pero es preciso ganar más veces que perder”. Lo importante es que los gerentes siempre intentan ganar más que perder ante las incertidumbres que traen los buenos y malos riesgos.

Construyendo una nueva “arquitectura de riesgo”

En vista de los últimos acontecimientos, “lo que observo ahora es el surgimiento de una nueva arquitectura de riesgo para las empresas”, dice Erwann Michel-Kerjan, director gerente del Centro de Gestión de Riesgo y de Procesos de Decisión de Wharton. “Sea cual sea la industria que estemos considerando, el patrón nunca cambia. Las cosas ahora suceden a una velocidad cada vez mayor, por lo tanto necesitamos tomar decisiones más rápidamente, sin embargo con base a informaciones que, por norma, no tenemos. Está claro que nos gustaría tener tiempo para reunir todas las informaciones necesarias, pero la verdad es que los gerentes tienen que tomar decisiones en un clima de incertidumbre; o de absoluto desconocimiento.

Para solucionar el problema, Michel-Kerjan dice que algunas empresas están adoptando prácticas que van más allá de las empleadas tradicionalmente en la gestión de riesgo, cuya principal preocupación siempre fue el ámbito interno de la empresa. Es lo que se podría llamar “Gestión de Riesgo 1.0” y que consiste, básicamente, en analizar la posición o las inversiones de la empresa y entender lo que podría salir mal. Pero las empresas necesitan mirar más allá de sus fronteras y ver lo que está pasando en otros lugares. En los últimos años, las empresas de todo el mundo se han vuelto cada vez más interdependientes, con numerosos beneficios tanto en lo que concierne a la eficiencia y a la innovación, pero con una creciente exposición a diferentes riesgos, en muchos casos, riesgos de los cuáles ni siquiera tenían conciencia. A mucha gente le ha cogido por sorpresa la naturaleza sistemática de la crisis actual y su amplia propagación.

“Hemos sido entrenados para resolver problemas por medio de preguntas claras y de informaciones científicas objetivas”, dice Michel-Kerjan. “Según el perfil de riesgo anterior, tomamos nuestras decisiones de inversiones. Pero los datos acumulados ya no se amoldan al futuro, ya que el mundo está cambiando a una velocidad impresionante. Normalmente, analizamos aquello que sabemos y trazamos un bonito diagrama con la probabilidad en un eje y el impacto en el otro. Eso es Gestión de Riesgo 1.0. La Gestión de Riesgo 2.0 va más allá de los problemas conocidos hasta el momento en que se analizan las conexiones y las interdependencias. Se vuelve imposible analizar los riesgos aislando los unos de los otros”.

La solución, dice Michel-Kerjan, consiste en tener gente preparada en la empresa, con una amplia visión, y que desafía las presuposiciones sobre el futuro. “Formar un equipo y exigir que presente dos o tres conexiones importantes sobre las cuales la empresa aún no había pensado”, dice. “No estamos hablando de 25, sino de solo tres que el equipo considere importantes, pero que no sean totalmente visibles. Debe también presentar algunos datos al respeto que le aseguren de que se trata de algo que merece la atención de la empresa”.

Además de eso, es posible recurrir hoy en día a nuevas técnicas y tecnologías. Es el caso, por ejemplo, de las llamadas tecnologías de track-and-trace, que combinan software, escaneado avanzado y tecnologías de identificación. Esas tecnologías están mejorando la visibilidad de la cadena de proveedores, ya que son capaces de identificar con precisión de dónde vienen determinados componentes y quiénes son los responsables de ellos. De igual modo, Michel-Kerjan está trabajando en un proyecto que permite identificar el “ADN” de los productos financieros, en un esfuerzo para dar mayor visibilidad a los componentes que integran un determinado producto y ofrecen instrumentos de auditoria más eficaces. Las empresas de consultoría también están trabajando en el sentido de proporcionar una visión más holística y multidimensional de los riesgos. Incluso la definición de “inteligencia corporativa” está ganando una mayor extensión: en vez de dar prioridad al rendimiento operativo, ahora existe la preocupación de incluir un número cada vez mayor de seguimiento de riesgos, tanto dentro como fuera de la empresa.

Philippe Hellich, vicepresidente de riesgos, control y auditoria de Danone, ya está cambiando hacia el nuevo modelo. “Trabajamos con pocos modelos matemáticos”, dice, aunque la empresa esté trabajando en un pequeño conjunto de nuevos modelos para riesgos específicos. “En vez de eso, recurrimos mucho más a las entrevistas y benchmarking con empresas de fuera del grupo y con las subsidiarias esparcidas por el mundo. Nuestra estrategia se basa en oír y desafiar la gestión operativa. el análisis de sentido común, juicio preciso y buena gestión en lo alto del escalafón”.

En relación al futuro, Hellich dice que la preocupación por el riesgo por parte de la dirección de Danone será aún mayor debido a la creciente volatilidad de los mercados y la posible gravedad de su impacto. “La alta dirección está convencida de la necesidad de recurrir a la gestión de riesgo corporativa. Actualmente, realizamos dos veces al año una reunión de trabajo bastante productiva con el comité ejecutivo. Continuamos trabajando con las actualizaciones anuales de los mapas de riesgo de todas las principales unidades de negocios de todo mundo”.

Tomando decisiones más acertadas

En las últimas páginas del éxito de ventas de 1996 sobre riesgos, “Contra los dioses”, Peter Bernstein anticipó el desafío al que se enfrentan muchas empresas actualmente. “No hay nada más tranquilizador, o más convincente, que una pantalla de ordenador con una serie imponente de números, colores brillantes y gráficos bien estructurados”, dijo. “Mientras miramos el espectáculo que tiene lugar en frente de nosotros, nos involucramos de tal forma que acabamos por olvidar que el ordenador sólo responde a las preguntas; él no las hace […] Quien confía sólo en los números tal vez piense que el ordenador simplemente haya sustituido a los oráculos a los que las personas recurrían en el pasado en busca de orientación para la gestión del riesgo y las tomas de decisiones”.

Es lo que piensa también Phil Rosenzweig, profesor de Estrategia y de negocios internacionales de IMD, en Suiza, y autor de The Halo Effect and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers (El efecto halo y las otras ocho ilusiones empresariales que engañan a los gerentes). “Yo advertiría a los ejecutivos para que no confíen en modelos que parezcan seductores debido a su aparente sofisticación. Ellos pueden inducir al error de imaginar que estamos informados acerca de los factores que hay detrás de su funcionamiento, cuando en realidad no sabemos nada. Es lo que llamo la Ilusión de la Investigación Rigurosa: cuando la cantidad de datos impresiona, olvidamos que la calidad puede que no sea buena.

Por otro lado, los pronósticos bien fundamentados que permiten vislumbrar lo que pasará en tres o cinco años pueden ser increíblemente precisos. Es el caso, por ejemplo, del Informe Global de Riesgos, publicado por el Foro Económico Mundial en asociación con Citigroup, Marsh & McLennan Companies, Swiss Re, Centro de Gestión de Riesgo y de Procesos de Decisión de Wharton y por Zurich Financial Services. El informe se basa en la evaluación cualitativa de los riesgos globales, en talleres y en información suministrada por líderes de empresas y expertos de todo el mundo. En el informe de 2007, se preveía un colapso mundial en los precios de los activos. Ese riesgo de enormes proporciones tenía grandes posibilidades de concretarse y su posible impacto sería devastador. Después, en enero de 2008, el informe advertía sobre la fuerte probabilidad de que una “contracción violenta en los niveles de liquidez desencadenara una recesión en EEUU en los 12 meses siguientes”, y alertaba sobre la necesidad de una nueva mentalidad en relación al riesgo financiero sistemático. Hoy sabemos que ambas previsiones acertaron de lleno.

Las evaluaciones hechas específicamente para una empresa son igualmente eficaces, con tal de que sean hechas correctamente. Michael Hession, vicepresidente senior de Woodside Energy, la mayor compañía de energía de Australia, ofrece un ejemplo basado en sus experiencias tanto en la sede de la empresa como en la gestión de las operaciones locales en diversos lugares como Argelia, Azerbayán, Indonesia, Libia y Vietnam. En esos lugares, el riesgo es mucho más tangible. Hession dice que aprendió muchas cosas de eso.

En primer lugar, dice Hession, “hay que ser proativo. Entender los riesgos así como el entorno en el que opera. Al entrar en un nuevo país, nosotros nos esforzamos bastante en comprender la dimensión de los riesgos para nuestro negocio. Cada uno de los riesgos se analiza y, luego, se introducen estrategias para atenuar sus efectos. Es importante resaltar que ese proceso no recibe información sólo de dentro de la empresa. Buscamos consejo en diversas fuentes externas, inclusive con autoridades y empresas semejantes. Llegamos a la conclusión de que no es posible evitar todos los riesgos posibles, pero esperamos haber evitado los principales”.

Rosenzweig, de IMD, añade que las empresas necesitan también reflejar el nivel de riesgo necesario para vencer en su industria específica. “La gran cuestión no mencionada se refiere a los retornos, y al grado de distorsión al que los retornos están sujetos en una industria”, dice. “En una industria bastante competitiva, con pocas barreras de acceso y donde solo un número reducido de empresas gana mucho dinero, los retornos están muy distorsionados. Si fuera ése el caso, usted no puede darse al lujo de adoptar una estrategia conservadora. Por lo tanto, vencer no significa reducir las desventajas en situaciones de ese tipo. Solamente empresas con apetito de riesgo en ese tipo de industria saldrán vencedoras”.

A fin de cuentas, la nueva mentalidad de gestión de riesgo está volviéndose mucho más una discusión estratégica, transformando gestores de riesgo en estrategas y viceversa. “Estrategia es hacer elecciones en clima de incertidumbre”, dice Rosenzweig. “Usted no puede hacer las elecciones estratégicas correctas sin comprender su industria y el grado de riesgo que necesita correr”.

En consecuencia, la gestión de riesgo promete convertirse en una parte aún más central de la gestión de cualquier negocio. En el caso de Danone, por ejemplo, Hellich dice que las probabilidades de riesgo ahora están incluidas en las diversas etapas de los negocios —en la etapa de planificación estratégica, de definición del presupuesto, etc.— y deberían ser discutidas con más frecuencia durante las revisiones trimestrales y siempre que haya cambios significativos o nuevos proyectos. "Vuelvo a insistir en que la gestión depende, de forma muy pragmática, del sentido común y de la evaluación de las condiciones del negocio junto con los compañeros de la empresa”.

Michel-Kerjan, de Wharton, también piensa igual. “Tenemos que tener cuidado, no todos los modelos son malos. Lo que vemos actualmente es la necesidad de integrar los procesos de toma de decisión en las evaluaciones. Son cosas que no pueden quedarse al margen; son fundamentales. Podemos evaluar los riesgos con mucho cuidado con la ayuda de los mejores expertos, pero si no los tomáramos en cuenta y si no los integráramos al proceso de decisión estratégica, no llegaríamos a ninguna parte”.

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