Elie Horn, de Cyrela Brazil Realty: “Mi estrategia ahora es esperar en silencio”

Cyrela Brazil Realty es la mayor inmobiliaria de Brasil. Actualmente opera en 17 estados y 55 ciudades del país, además de Argentina. Elie Horn preside el consejo de administración de la empresa y es consejero delegado de Cyrela. Él ha ocupado los dos cargos desde la incorporación de Brazil Realty en 1994. Horn es además socio fundador y ha sido el presidente de Cyrela desde 1978.

El sector inmobiliario de Brasil está viviendo un momento de gran volatilidad, al igual que ocurre en la mayoría de los países. Pero Horn explica que Brasil no tiene problemas tan graves como los del mercado de EEUU. Tan solo hay que esperar con paciencia a que vuelva la confianza.

Knowledge@Wharton: ¿Cuál es su opinión sobre la crisis financiera mundial y su impacto en Brasil?

Elie Horn: Brasil no es una isla. En un mundo globalizado, todos pagan un precio, y Brasil también está pagando ese precio. Mi impresión es que, hasta cierto punto, vivimos en un mundo loco y el juego ha cambiado demasiado rápido. La verdad se vuelve una mentira, y la mentira se convierte en verdad. Si no te adaptas, o te vuelves loco o te declaras en suspensión de pagos.

Es un juego nuevo. Este juego es justo lo contrario de lo veíamos hace seis meses. Estamos intentando adaptarnos porque no tenemos más remedio. Pero, al mismo tiempo, continúa la locura. No nos queda más remedio que admitirlo.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo ha afectado esto al sector inmobiliario brasileño?

Horn: Bien, las personas adquieren inmuebles cuando pueden permitírselo, cuando tienen algo de dinero para invertir, cuando no están nerviosos acerca del mañana. Con la crisis financiera global, todo el mundo está nervioso por lo que pueda ocurrir en el futuro, así que el sector inmobiliario no está pasando por sus mejores momentos. Esperamos, y creemos, que este nerviosismo se calmará muy pronto. Hasta cierto punto, el sector es un puerto seguro. No es un negocio especulativo. En Brasil, la gente compra apartamentos para vivir en ellos, no para especular. Así que si todo lo demás va mal en el sector financiero, al menos tienen sus propiedades. No se esfumarán. Pero hace 15 ó 20 años, el sector se convirtió en el chivo expiatorio de la crisis financiera. Podría volver a ocurrir.

Knowledge@Wharton: En EEUU, fue el sector inmobiliario y los préstamos subprime.

Horn: No tenemos préstamos subprime en Brasil. No hay exceso de crédito; el sector inmobiliario representa entre el 2% y el 5% del PIB; en EEUU, es entre el 80% y el 90%. Estamos muy lejos del subprime.

Knowledge@Wharton: Sin embargo, hay problemas de liquidez en Brasil, especialmente en el sector bancario. ¿Cómo afectará eso al sector inmobiliario?

Horn: Trabajamos en un mundo en el que los bancos son importantes para los negocios en general. De repente, los bancos han dejado de funcionar durante algún tiempo, esto afecta a los planes de futuro de todos. Entonces es cuando uno se recoge y espera a que las cosas sucedan. Eso es lo que está pasando aquí y en todo el mundo. Te calmas y esperas. Lo mejor es no hacer nada, si es posible.

Knowledge@Wharton: Por tanto, ¿su estrategia, en estos momentos, es esperar al desenlace de los acontecimientos?

Horn: Mi estrategia ahora es de recogimiento, no pretendo sacar provecho de la crisis. Hay que esperar y luego decidir cuando las cosas estén más calmadas.

Knowledge@Wharton: Algunas personas piensan que cuando el mercado cae de una manera tan drástica, ofrece buenas oportunidades de compra. Está usted…

Horn: En mi carrera siempre he ganado dinero cuando ha habido un boom, y no lo hecho cuando ha habido crisis. En tiempos de crisis, me quedo quieto. No nos gusta especular. Nos gusta la seguridad. Cuando hay una crisis, lo mejor es quedarse quieto. Cuando haya un boom, actúe rápidamente.

Knowledge@Wharton: Ya que menciona su carrera, ¿podría hablarnos sobre su experiencia en el sector inmobiliario?

Horn: ¿Qué es importante de mi historia? No hay nada de importante en ella.

Knowledge@Wharton: Bueno, la historia de la empresa, por ejemplo…

Horn: La compañía existe desde hace más de 40 años. Creció mucho siempre que fue en dirección contraria a la tendencia del momento. No trabajamos con la titularización de activos ni de créditos. Trabajamos con lo que tenemos. En 1994, cuando el crédito se acabó, en vez de recurrir a los bancos, anticipamos el pago de nuestras deudas y operamos con dinero propio. Esto nos permitió crecer a un ritmo veloz. Siempre trabajamos con capital propio. Financiamos clientes y vamos hasta donde podemos con nuestros propios medios. Crecimos mucho porque no teníamos que pagar intereses. Recibíamos intereses mientras otras empresas tenían que pagarlos, y no era poca cosa. Ésa fue la diferencia. No nos gusta seguir modas. Preferimos pensar, analizar, crear nuestra propia tendencia, no dejarnos esclavizar por la situación.

Knowledge@Wharton: Dentro del sector inmobiliario, ¿cuáles fueron las principales áreas de crecimiento de su empresa?

Horn: En el sector de la vivienda. Trabajamos en muchos de esos mercados. Tenemos otra empresa, CCP, que cotiza en bolsa y se ocupa de la parte de alquiler de inmuebles. Es una empresa pequeña. En el sector residencial hemos crecido quizás entre un 80% y un 90% anual durante los últimos tres o cuatro años. En 2009, probablemente no creceremos a este ritmo. Podríamos no lograrlo de aquí en adelante. El crecimiento se produjo en las rentas bajas, medias y altas. Tuvo lugar en todos los sectores de Brasil. Por supuesto, el segmento de baja renta deberá crecer más porque hay más gente dispuesta a comprar apartamentos en ese nivel de renta.

Knowledge@Wharton: ¿Qué hay de sus actividades en el sector inmobiliario comercial?

Horn: Hasta hace unos pocos meses, el segmento del alquiler estaba muy bien. Desde luego, todo se ha ralentizado así que no sabemos qué es lo que va a pasar dentro de dos meses, especialmente con los bancos que tienen problemas. Los bancos eran los principales inquilinos porque pagaban el mayor precio; querían la mejor localización. Tal y como ocurrió tras la burbuja tecnológica, las cosas han cambiado. Creo que el negocio de los inmuebles cambiará. ¿Cómo? No lo sabemos exactamente. Pero, de nuevo, estamos acostumbrados a las crisis. Ésta no será la primera ni la última. Lo más importante es sobrevivir y luego volver a crecer.

Knowledge@Wharton: Aunque usted dice que el mercado se ha ralentizado, supimos que su empresa inauguró un edificio recientemente y que todo el espacio se vendió en un solo día.

Horn: Sí.

Knowledge@Wharton: ¿Es una historia real?

Horn: Sí, es una historia real.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo lo logró?

Horn: Yo no quería trabajar con financiación a largo plazo. No quería recurrir al banco para contratar una hipoteca porque las tasas son muy caras. Propuse entonces que lanzáramos el proyecto sólo si estábamos en condiciones de financiarlo nosotros mismos. Así conseguimos vender un edificio entero en cerca de 48 horas — con un 30% de entrada en efectivo y el 70% restante en 36 meses.

Por lo tanto, nosotros financiamos totalmente el edificio. Pretendemos entrar en ese segmento en el futuro. Ya no queremos trabajar con financiación de 10 a 12 años, y no queremos depender de los bancos. Nos gustaría que nos financiaran los compradores, si es posible.

Estamos lanzando otro edificio en el sur con un plazo de pago de diez años, y no de tres. El primer día, vendimos un 48% del espacio disponible. Por lo que me dijeron, el edificio estará totalmente vendido en dos o tres días. Pero no todo el mundo cuenta la misma historia. Me gustaría que todos los días fueran así.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles serán sus principales prioridades para los próximos dos o tres años?

Horn: Además de trabajar, tengo muchos proyectos de caridad. Por tanto…

Knowledge@Wharton: Tengo entendido que tiene un interés muy grande por los proyectos de caridad en el área de la educación. ¿Podría hablarnos de ello?

Horn: Creo en Dios, y pienso que un mundo sin Dios es un mundo pobre. Así que mi objetivo es llevar a Dios a los estudiantes. Tenemos muchos proyectos educativos en muchas universidades que tratan de enseñar valores espirituales. Lo que falta en el mundo hoy en día son valores espirituales. No sólo es lo material lo que importa, el dinero, los negocios […], tenemos que valorar lo espiritual. Intentamos centrarnos en ese objetivo. Lo intentamos (con más empeño) porque estamos teniendo éxito. Otras personas también están uniéndose al grupo. No estamos solos. Y para esto es necesario mucho dinero. Es una gran obra de caridad.

Knowledge@Wharton: Tiene una larga carrera en el mundo de los negocios.

Horn: Más de 45 años.

Knowledge@Wharton: Durante su carrera profesional, ¿cuál ha sido el mayor desafío al que como líder ha tenido que enfrentarse?

Horn: ¿A qué se refiere con esto?

Knowledge@Wharton: Cuando su liderazgo se puso más a prueba. ¿Cómo superó ese desafío?

Horn: Mi mayor desafío fue convencer a la gente de que el mundo había cambiado. Es muy difícil convencer a la gente de que el juego ha cambiado.

Knowledge@Wharton: ¿Podría explicarlo?

Horn: Sí. El papel del líder consiste en probar una situación y buscar analizarla; después, él intenta cambiar de dirección. A la gente no le gusta esto. Es complicado hacer que la gente cambie de dirección; es muy difícil. La gente sueña o piensa que todo es muy fácil, que todo va bien. Pero las cosas no son así. Nada es estable. La vida cambia y usted tiene que cambiar también. Quizás lo más duro es hacer que las personas cambien su manera de pensar.

Knowledge@Wharton: Está en lo cierto. ¿Puede darme un ejemplo concreto de cuándo ha tenido que enfrentarse a una situación así?

Horn: Muchas veces. No sólo una. En la crisis actual, no es fácil conversar con las personas sobre la situación. No quieren ver la verdad. Es probablemente un problema mundial, un problema humano. Las verdades cambian, las certezas empresariales cambian, y a la gente no le gusta cambiar sus verdades. Ésta es una tarea difícil porque no puedes cambiar la situación y trabajar, pero puedes cambiar tu manera de pensar. Pero eso es complicado.

En segundo lugar, tenemos que saber dónde estamos para determinar de qué manera debes comportarte. Además de situarnos en relación a la gente, hay que saber dónde estamos de acuerdo al medioambiente y de qué manera debe reaccionar la empresa. Dedicamos de cuatro a cinco horas al día para saber dónde estamos.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo logra esto?

Horn: Hablando con economistas, banqueros y analistas todos los días, además de leer extensamente.

Knowledge@Wharton: Una última pregunta. ¿Cómo define usted el éxito?

Horn: Éxito es errar poco y acertar mucho.

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