Estados Unidos busca un presidente que pueda liderar en tiempos difíciles

El próximo presidente de Estados Unidos tiene muchas cosas que hacer en su lista: liderar una nación que está en guerra en dos países, eliminar o reducir en la medida de lo posible el déficit presupuestario federal, evitar el colapso del sistema financiero y gestionar el tsunami de derechos en manos de la generación del baby boom.

David Gergen –comentador político, asesor de cuatro presidentes y actual director del Center for Public Leadership en John F. Kennedy School of Government, de la Universidad de Harvard-, declaraba este verano en Wharton que “los retos a los que deberá enfrentarse el próximo presidente serán los más sobrecogedores a los que haya antes tenido que enfrentarse un presidente. Los problemas se han ido acumulando durante mucho tiempo y pidiendo a gritos soluciones; el tiempo no está de nuestro lado”. Además, con el colapso de varias instituciones financieras que proporcionaban soporte a la economía global los retos alcanzan dimensiones aún más desproporcionadas.

“El trabajo de la persona que entre en el despacho de la Casa Blanca el 21 de enero de 2009 será tan duro como cualquier otro trabajo que cualquier otra persona haya tenido”, dice el profesor de Wharton Michael Useem, director del Center for Leadership and Change Management. Dada la enorme dificultad de la misión, serán necesitarías extraordinarias habilidades cognitivas y de gestión, sugieren asimismo varios profesores de Wharton.

¿Cómo puede el votante reconocer dichas cualidades? Profesores de Wharton y de la Universidad de Pensilvania tienen algunas ideas sobre qué cualidades de liderazgo podrán ser más importantes, aunque también reconocen que en algunos casos, en circunstancias determinadas, estas cualidades pueden variar. Por ejemplo, la carrera de Winston Churchill en tiempos de paz fue accidentada, pero demostró tener un extraordinario éxito como líder en tiempos de guerra. 

“No es fácil elegir qué es lo que más necesario; se necesitan varias cosas”, sugiere Sidney Winter, profesor emérito de Gestión de Wharton y entre cuyos méritos profesionales destaca haber sido durante diversos periodos economista jefe de la oficina general de contabilidad durante la administración Bush y miembro del comité de asesores económicos durante la administración Kennedy. De hecho, dice Winter, sólo en retrospectiva es fácil reconocer qué cualidades eran las más importantes.

No obstante, una cualidad que ocupa un lugar destacado en la lista de todos los profesores entrevistados es la habilidad para convencer. A diferencia de los consejeros delegados de grandes empresas, sorprendentemente el presidente tiene poca capacidad de maniobra. Tal y como explica Katherine Klein, profesora de Gestión, “No contratas al Congreso, así que no puedes despedirlos”.

En su libro de 1960 Presidential Power and the Modern Presidents (Poder presidencial y los presidentes de nuestro tiempo), Richard Neustadt sostenía que de hecho la presidencia ostentaba una posición bastante débil, ya que para poder actuar, su poder descansaba casi en su totalidad en el poder de convencer a las diferentes ramas del gobierno. Así, Neustadt cita a Truman en la víspera del comienzo de la administración Eisenhower en 1952, especulando sobre lo que habría de venir: “Se sentará en su silla y dirá Haz esto!, Haz lo otro! Y no sucederá nada. Pobre Ike; esto no se va a parecer en absoluto al ejército”.

Sea lo que fuere lo que Eisenhower tuviese que aprender sobre cómo dirigir el gobierno –aunque es difícil imaginar que en realidad desconocía bastantes cosas sobre luchas internas burocráticas-, poseía otras características que a algunos comentadores les gustaría ver en el próximo presidente: la capacidad para irradiar una sensación de calma y competencia. Winter y otros describen “la capacidad para mantenerse tranquilo bajo presión” como característica clave del próximo presidente.

Mente abierta e inteligente

La mayoría de los profesores entrevistados también querrían ver en la presidencia a alguien que fuese inteligente y de mente abierta. “Me gustaría alguien que para empezar fuese increíblemente inteligente, que pueda realmente procesar los hechos. Creo que querría a alguien que, al mismo tiempo sea muy inteligente y receptivo a las opiniones de expertos de toda clase”, explica Klein.

Pero el profesor Faulhaber no concede tanta importancia a la inteligencia. “Se espera que un académico diga que el presidente tiene que ser inteligente, pero al final, si miramos atrás en el tiempo, vemos que algunos de nuestros mejores presidentes eran inteligentes pero otros no”, dice Gerald Faulhaber, profesor emérito de Empresa y Políticas Públicas y economista jefe de la comisión de comunicaciones federal en 2000-2001.

Los presidentes de más éxito suelen ser recordados como personas inteligentes, aunque tal vez ésa no fuese la percepción general durante su mandato. Por ejemplo, es famosa la descripción que hizo el juez del Tribunal Supremo Wendell Holmes en 1933 de Franklin Roosevelt como “un intelectual de segunda clase pero con temperamento de primera clase”.

No obstante, Faulhaber cree que un líder de éxito debería tener suficiente capacidad para resistir la tentación. “La grandes tentaciones de la humanidad son el sexo y las drogas”, dice Faulhaber. Estas tentaciones son aún más fuertes para políticos, incluso presidentes –añade-, porque la disponibilidad de mucho mayor. Por ejemplo, Clinton estaba en el camino adecuado para convertirse en un presidente muy respetado cuando estalló el escándalo Lewinsky. “Era un hombre muy inteligente … y simplemente le noquearon”.

Muchos profesores indicaron que tener una mente abierta es importante. “En un contexto de relaciones exteriores cada vez más complejas y dada la situación en los mercados financieros -que va más allá de la experiencia de la mayoría de los políticos profesional y de la gente con formación en derecho y otras profesiones-, cierta disposición a escuchar con consideración, y a hacer preguntas sagaces … serían cualidades de enorme importancia”, dice el profesor de Gestión de Wharton Daniel M. G. Raff. “Lo último que el país necesitaría es alguien que actuase de forma impulsiva en base a referencias simplistas –sino irrelevantes-, del mundo que conoce”.

Otra característica importante es que el futuro presidente sea consciente de que vive en una burbuja –de seguridad e información-, y que haga todo lo posible por salir de ella. Los presidentes más reconocidos han dispuesto de canales de información que llegaban a lo más profundo del gobierno, más allá de los políticos electos. Winter recuerda por ejemplo cuando Kennedy llamó personalmente a un colega del consejo de asesores económicos para preguntarle directamente sobre sus predicciones económicas.

Según Winter, los mejores presidentes también parecen haber adoptado un enfoque “de confrontación” ante los procesos de toma de decisiones. Contrastar diferentes puntos de vista es un buen modo de comprender los diferentes ángulos sobre la misma cuestión. Clinton era extremadamente aficionado a este tipo de procesos de confrontación abiertos en la toma de decisiones, dice Winter. A la hora de decidir, por ejemplo, reducir el déficit, o las prioridades del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, parece ser que Clinton escuchaba los argumentos de ambas partes, y luego le pasaba la pelota al área liberal de su partido para conseguir que los programas se aprobasen.

Winter sostiene que Franklin Roosevelt también era famoso por aprender a través de estos procesos de confrontación. Winter recuerda a un profesor con el que estudió que había trabajado en la administración Roosevelt; dicho profesor afirmaba que Roosevelt deliberadamente asignaba problemas a más de una persona o más de una agencia. “La consiguiente pelea entre dichas personas o agencias no era algo que Roosevelt condenaba”, dice. Roosevelt sabía que eso sacaría el problema a la superficie y también surgirían varios enfoques contrarios; con todo eso encima de la mesa luego él tomaba la decisión final.

Peter Cappelli, profesor de Gestión de Wharton, está de acuerdo en que la capacidad para escuchar diferentes puntos de vista es importante. Si un líder no tiene cuidado para crear un ambiente en el que se fomente la exposición de diferentes puntos de vista –ya estemos hablando del líder de una empresa o de la Casa Blanca-, las decisiones pueden acabar siendo tomadas por “el grupo”, corriendo dicho líder el riesgo de obviar hechos importantes y nuevos enfoques para los problemas, dice Cappelli.

Considerando múltiples puntos de vista

Este tipo de enfoque de confrontación también supone un gran esfuerzo para el presidente, ya que suele mostrar claramente la dificultad intrínseca de tomar decisiones, dice Winter. “La decisión del individuo se enfrenta precisamente al reto de intentar poner encima de la mesa todos los hechos y puntos de vista … Se necesita a alguien que efectivamente pueda hacerse cargo de todo el peso que supone salir de una reunión y ponderar los diferentes puntos de vista”, añade. No a todos los presidentes les gustaba este tipo de enfoque. “Dame un economista manco!”, se quejaba Truman cuando sus economistas le decían “por un lado… pero por el otro…”.

Según Winter, uno de los asesores de Truman, el secretario de estado Dean Acheson, en una ocasión señaló que, en su opinión, el papel del asesor no era ofrecer diversos enfoques sino proporcionar al presidente confianza en sus decisiones.

Cierto peso también podría ser una ventaja. En opinión de Faulhaber, McCain podría destacar en este respecto, no sólo por haber sido durante años senador de Estados Unidos, sino porque los líderes extranjeros podrían ver al joven Obama como un “peso mosca”, del mismo modo que el líder soviético Nikita Khrushchev intentó aprovecharse de un joven –y supuestamente poco experimentado-, John Kennedy. Fue una impresión que hizo que Khrushchev tomase la decisión de trasladar misiles a Cuba, lo cual precipitó la crisis de los misiles. Eso no ocurriría con McCain, dice Faulhaber añadiendo que “la gente cree que está un poco loco”. Y en teoría de juegos, no saber exactamente qué va a hacer tu contrincante podría convertirse en una ventaja. “Si creo que mi rival está loco, esto cambia el juego y lo cambia en su beneficio”.

Lo ideal sería que el próximo presidente sirviese de inspiración para el pueblo y supiese cómo conseguir que las cosas se hagan, dice Mary Frances Berry, profesora de Historia en la Universidad de Pensilvania y antigua integrante de la comisión para los derechos civiles de Estados Unidos. No obstante, es poco habitual encontrar ambas cualidades en la misma persona, añade señalando que Reagan era bastante inspirador y efectivo a la hora de conseguir que sus medidas se aprobasen en el Congreso, pero le faltaba experiencia ejecutiva. Por otro lado, Eisenhower contaba con experiencia ejecutiva, pero no tenía el carisma. Entre los presidentes más recientes, en opinión de Berry sólo Franklin Roosevelt era “inspirador y también era muy consciente de cómo funcionaba el gobierno”.

A veces los intereses académicos muestran cierta tendencia a tratar las preocupaciones o deseos de la sociedad, señala Klein, y la lectura de la literatura académica sobre líderes de gestión sugiere que las obsesiones del pueblo en relación con los líderes carismáticos que dio comienzo con la era Reagan podría en estos momentos estar llegando a su fin. “Me da la sensación de que esos tiempos ya han pasado”. ¿No cayó el muro de Berlín?”. Pero los problemas actuales podrían no ser aptos para un “cowboy solitario”. Cuando el problema es interno, “se necesita un modelo diferente para decidir qué queremos en un líder”.

¿Cuál podría ser ese nuevo modelo?

“Creo que existe consenso en que, para el futuro, es bastante importante alguien que pueda comprometerse y alguien que sepa cómo encontrar puntos en común entre diferentes posiciones opuestas”, dice Cappelli. En su opinión –y pone como ejemplo el rechazo de la propuesta del 30 de septiembre para salvar los bancos-, la capacidad para negociar y conseguir el acuerdo ha pasado a ser una habilidad extremadamente valiosa.

“Dadas nuestras experiencias recientes, necesitamos alguien que sea agresivo a la hora de tomar decisiones pero al mismo tiempo dispuesto a escuchar a la gente que no esté de acuerdo, que tenga opiniones diferentes, y a la gente que tenga experiencia, pero no se base exclusivamente en dicha experiencia y deje a un lado todo lo demás”, explica Berry. Lo que realmente necesitamos en estos momentos, añade Berry, es alguien que pueda servir de inspiración al pueblo y que, al mismo tiempo, sepa cómo funciona el gobierno y cómo conseguir que las cosas funcionen. “Necesitamos un Franklin Delano Roosevelt. Eso es lo que necesitamos”.

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