Exploración e innovación del producto: consejos de un líder del mercado de bienes de consumo

Con tantas señales tan confusas y débiles que es necesario procesar, ¿cómo pueden los estrategas corporativos mantenerse a la cabeza del ciclo del producto crear nuevos productos que satisfagan las constantemente nuevas demandas del mercado? Larry Huston, manager internacional de innovación y conocimientos en Procter & Gamble, manifestaba su opinión acerca del enfoque de la empresa en su presentación titulada Hard Lessons Learned (Aprendidas las duras lecciones) durante la conferencia Peripheral Vision: Sensing & Acting on Weak Signals (Visión periférica: percibiendo y actuando en base a débiles señales) celebrada en Wharton el pasado mes de mayo.

Quizá pueda parecer que P&G –que cuenta con 8.000 profesionales dedicados a investigación y desarrollo, y que domina el mercado en una amplia variedad de bienes de consumo-, sea más bien un copiloto en lo que respecta a la creación de nuevos productos para dar respuesta a las débiles señales de los mercados. Sin embargo, hasta que P&G rediseñó recientemente su estrategia de innovación, “nuestro modelo de investigación y desarrollo era insostenible”, decía Huston. “El coste del I+D propio creía más rápidamente que los rendimientos”.

Haciendo eco de un comentario sobre la convergencia de nuevas tecnologías que tenía lugar en la conferencia previa, Huston explicaba que “si echas un vistazo a los diagramas, hay 35 nuevas tecnologías y nos hemos visto obligados a sumergirnos en todas ellas” debido a la “presión competitiva”. El otro reto principal de P&G –en opinión de Huston- era “el enorme número de nuevos productos de consumo”, 26.000 en Estados Unidos y 44.000 en todo el mundo. “El noventa y nueve por ciento de ellos fracasan, algunos de ellos estrepitosamente”, decía.

Para superar estos retos, P&G creaba un “campamento de nuevas marcas”, una iniciativa basada en la “aceleración de la creación conceptual de prototipos”. En tan sólo 16 semanas, los participantes de cada equipo tenían que desarrollar un nuevo negocio de 500 millones de dólares, un objetivo para el que en condiciones normales se necesitarían tres años. El esfuerzo obtuvo su recompensa –decía Huston-, ya que se crearon nuevas marcas de P&G tan rentables como Therma Care (mantas para propocionar calor); Siwffer Wet y Dry Mops (para el cuidado diario y suave de los suelos); Whitening Strips (para el blanqueado en casa); Crest SpinBrush (un cepillo eléctrico de usar y tirar que cuesta 5 dólares); Fabreze (un producto para quitar malos olores) y Fit (para lavar frutas y verduras).

  • Es crucial establecer cuál es la hipótesis de la marca. ¿Hacia donde se dirigen los consumidores?
  • “Pocos han sido los que han creado una nueva marca” -afirmaba Huston-, y los responsables de las marcas en P&G o en otras empresas normalmente eran expertos en “retocar marcas existentes”, no en crear nuevas marcas. Cuando Huston pidió a los empleados “crear una empresa dedicada a cuidados del cabello por valor de 500 millones de dólares”, la mayoría “llegaron con propuestas y objetivos más ambiciosos” en lugar de nuevas hipótesis para crear valor de marca. Los mejores resultados se obtuvieron cuando se definieron claramente cuales eran las hipótesis en las que se basaría una nueva marca. Un ejemplo de hipótesis es: “Crearé un producto indulgente para utilizar en los hogares de los consumidores”, decía Huston.
  • Es fundamental hacer la pregunta adecuada. “La mayoría de la gente no trabaja partiendo de hipótesis robustas”, sugería Huston. “Esto provoca que no sean capaces de ver qué es lo importante; están perdidos en el bosque”. Tal y como escribió Peter Drucker hace algún tiempo, “el setenta por ciento de los resultados que se obtengan gracias a la innovación depende de las preguntas que se formulen”. Para poner aún más énfasis en la idea, Huston analizaba las experiencias de la marca Crest de P&G. Crest había perdido cuota de mercado a favor de Colgate porque P&G no se estaba haciendo la pregunta adecuada respecto a los valores y percepciones de los consumidores. El éxito previo de la marca había sido debido a la prevención contra la caries. Crest perdió cuota de mercado incluso cuando se convirtió en un tratamiento más efectivo para las encías. “Nuestra imagen de marca tenía que ver con la salud de los dientes y las encías”, explicaba Huston. Pero “a pesa de que el 70% de los consumidores tienen gingivitis, no puedes decírselo a la cara”.
  • Define cuanto antes cuál es el problema: “Un problema bien definido es un problema la mitad resuelto”, señalaba Huston.

En el caso de Crest, la empresa P&G no se dio cuenta de acontecimientos clave que estaban sucediendo en la periferia; no definió el problema adecuadamente y no se hizo las preguntas adecuadas. “Al definir nuestra marca no lo hicimos de una manera amplia. No tuvimos en consideración los pequeños y rentables segmentos “que no estaban en el centro del mercado tradicional de los dentífricos. Competidores como Colgate empezaban a despuntar por delante de Crest al ofrecer pasta blanquedora, añadir peróxido o bicarbonato, o proporcionar pasta de dientes especial para dientes sensibles”. Mientras “nosotros nos sentábamos en el espacio de la salud dental … ellos se comían nuestra merienda”, decía Huston. “No vimos el problema. Lo que vimos fue La apuesta de Crest es esta. La creación de una marca implica la creación de un significado; es cuestión de semiótica. No nos dimos cuenta de que el término blanqueador es sinónimo de sano”.

Tras haber reconocido sus fallos, P&G lanzaba su campaña “Healthy Smiles” (Sonrisas sanas), que logró que Crest se convirtiese en un producto sano y en un blanqueador efectivo de los dientes. Crest es de nuevo el líder del mercado.

Como consecuencia del “campamento de nuevas marcas”, ahora en P&G “diseñamos el plan de la empresa después de hablar con la gente y de habernos planteado las hipótesis”.

No obstante, Huston recordaba que, incluso para una empresa con los recursos de P&G, “es imposible hacerse las preguntas adecuadas en áreas nuevas para las que no se tiene experiencia”. P&G consulta a aliados corporativos y expertos externos –incluidos antiguos empleados- en busca de nuevas ideas y sugerencias. Parece ser –dice Huston- que el cepillo de dientes de 5 dólares de usar y tirar, que ha tenido un éxito aplastante, fue desarrollado por inventores no pertenecientes a la empresa.

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"Exploración e innovación del producto: consejos de un líder del mercado de bienes de consumo." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [29 marzo, 2005]. Web. [21 November, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/exploracion-e-innovacion-del-producto-consejos-de-un-lider-del-mercado-de-bienes-de-consumo/>

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