Flexibilidad ante el desastre: Gestión del riesgo de ruptura en la cadena de suministros

Cuando hablamos de cadenas de suministros globales, el riesgo potencial de que haya una interrupción en la cadena puede tomar diversas formas, desde desastres naturales y ataques terroristas a gran escala hasta incendios en la fábrica, apagones o problemas operativos como puertos demasiado pequeños para gestionar la oleada de mercancías que entra en el país. Las actuales cadenas de suministros just-in-time –cada vez más globalizadas y complicadas-, son mucho más vulnerables que nunca a los desastres naturales y humanos. Así pues, las empresas deben flexibilizar sus cadenas de suministros e introducir la gestión del riesgo de interrupción en cada una de sus facetas”.

“Son tantas las empresas que están intentando aprovechar las ventajas globales que las posibilidades y riesgos operativos de interrupción son muy altos”, explicaba Dave Young, vicepresidente senior de Boston Consulting Group (BCG) en la oficina de Boston. Y uno de los mayores retos en la gestión del riesgo de interrupción “tiene que ver con el hecho de que las cadenas de suministros globales están en estado de constante evolución”.

Es una de las Leyes de Murphy. Las interrupciones en la cadena de suministros parecen ser inevitables, un principio que el profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, Paul R. Kleindorfer, sostiene “debería ser un tema de alta prioridad para directivos y accionistas”.

“En los últimos años el riesgo de interrupción ha recibido mayor atención”, escribía Kleindorfer –codirector asimismo del Risk Management & Decission Processes Center de Wharton-, en un artículo recientemente publicado titulado “Managing Disruption Risks in Supply Chains” (“Gestionando los riesgos de interrupción en la cadena de suministros”). El motivo se debe, sin lugar a dudas, a que con trayectorias más largas y mayor urgencia, aumentan las posibilidades de que se produzca un fallo y el se reduce margen de error si hay una interrupción”.

Dada la alta probabilidad de que esto ocurra, expertos de BCG y de Wharton consideran que la gestión de interrupciones en la cadena de suministros se basa en dos objetivos: uno, comprender todo el potencial de los riesgos identificados; y dos, incrementar la capacidad de la cadena de suministros –dentro de límites razonables-, para poder absorber las interrupciones sin que su impacto sea muy grave.

Identificando los riesgos

Kleindorfer ha identificado tres grandes categorías como fuentes primarias de riesgos de interrupción en la cadena de suministros: contingencias operativas, que incluyen un mal funcionamiento y fallos sistemáticos de los equipos, discontinuidad inesperada de la cadena (cuando un suministrador importante abandona el negocio), bancarrota, fraude o huelgas laborales; sucesos naturales, como terremotos, huracanes, tormentas; y terrorismo o inestabilidad política.

¿Qué categoría consideraría una empresa la más peligrosa? “Las empresas normalmente se centran en los riesgos que pueden ver”, explicaba Steve Matthesen, vicepresidente de la oficina de BCG en Los Ángeles. “Y si te soy sincero, la mayoría de nosotros nos centramos únicamente en los riesgos de los que seríamos responsables. Así que cuando hablamos de riesgos como inestabilidad política o terrorismo, la mayoría de la gente no se preocupa mucho por ellos, o se preocupa pero no hace nada al respecto. Por ejemplo, no te van a despedir por no tener un plan en caso de que un terrorista tire abajo tu edificio”.

En un informe titulado “Risk Analysis and Risk Management in an Uncertain World” (“Análisis de riesgos y gestión de riesgos en un mundo incierto”), el codirector del Risk Management Center de Wharton, Howard Kunreuther, explica por qué. “Cuando se trata de diseñar una estrategia para reducir el riesgo de futuras actividades terroristas no sabemos quienes son el enemigo, sus motivaciones, la naturaleza de su próximo ataque o cuando lo llevarán a cabo. Así pues, es extraordinariamente difícil saber qué medidas protectoras adoptar”.

“Sabemos a partir del comportamiento manifestado después de un desastre natural -como el huracán Andrew o el terremoto Northridge-, o de accidentes tecnológicos –como el accidente químico de Bhopal o la explosión del reactor nuclear de Chernobyl-, que los individuos y las empresas no están muy preocupados por estos eventos antes de que ocurran”, escribe Kunreuther. “Sólo después de que ocurra, cuando suele ser demasiado tarde, quieren tomar medidas protectoras. Con el paso del tiempo su preocupación se disipa. Así, es muy habitual que la gente cancele su póliza de seguro frente a inundaciones o terremotos si no han sufrido ninguno en los últimos años”.

Pero la historia es muy diferente cuando cualquier interrupción en la cadena de suministros resulta muy visible y se puede predecir con tendencias mundiales. Por ejemplo, ¿qué ocurre si una empresa envía mercancía a los puertos de Los Ángeles, por donde entran casi la mitad de los bienes que llegan a Estados Unidos, y se genera un enorme atasco justo antes de Navidades (tal y como ocurrió en 2004)? George Stalk, vicepresidente senior de BCG en Toronto, señalaba en un informe reciente de BCG sobre cadenas de suministros volátiles que cuando ocurrió esto en los puertos de Los Ángeles, “unos 100 barcos tuvieron que esperar pacientemente a ser descargados, un proceso que llevó el doble del tiempo habitual”. En casos como este, dice Matthesen, “el consejero delegado de la empresa podría dirigirse al responsable de la cadena de suministros y recriminarle Ese es tu trabajo. Esa persona sería criticada”.

Descubriendo vulnerabilidades

Expertos en la cadena de suministros sugieren que la clave para en primer lugar mitigar, y posteriormente gestionar el riesgo de interrupciones es comprender las vulnerabilidades de la empresa.

“Atacas el problema de raíz”, dice Kleindorfer. Los negocios determinan y revisan las consecuencias de varias fuentes de interrupción de la cadena global de suministros “gracias al proceso de descubrir vulnerabilidades. Cualquiera que sea la fuente –peligros, huelgas, bombas terroristas o algún acontecimiento impredecible-, lo primero que debes hacer en el proceso de evaluación de riesgos es observar todas las vulnerabilidades, y luego debes estudiar las vulnerabilidades de la cadena de suministros”.

Según los expertos, las vulnerabilidades deben analizarse a lo largo de la cadena de suministros, desde los procesos y equipos hasta la fabricación y almacenaje, desde la tecnología y transporte hasta la distribución y gestión. Obviamente esto no siempre resulta fácil, señalaba Kleindorfer, ya que “es necesario que la información se comparta entre las diferentes partes de la cadena”. Normalmente, una empresa con “vulnerabilidades especiales podría tener incentivos para ocultárselas al resto de componentes de la cadena de suministros”. Las tecnologías de comunicación e información como el sistema ERP (Enterprise Resource Planning) o el método CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) permiten una mayor integración de la información y visibilidad de la cadena de suministros, pero “las vulnerabilidades por las que hubo una interrupción de la cadena son, por naturaleza, más difíciles de identificar”.

Expertos en la cadena de suministros y líderes del sector han desarrollado durante la última década en el Wharton Risk Management & Decision Processes Center un enfoque con varias etapas para la gestión del riesgo de interrupción. Este enfoque ayuda a las empresas a identificar sus vulnerabilidades. Las cuatro etapas iniciales son:

  • “Consigue la aprobación y comprensión de la directiva; determina responsabilidades organizativas para el proceso de gestión del riesgo de interrupción de la cadena.
  • Identifica procesos clave con alta probabilidad de verse afectados por interrupciones y describe las instalaciones, activos y población que podrían verse afectados. Son normalmente procesos clave el desarrollo de nuevos productos, operaciones de la cadena de suministros y la fabricación. Entre los activos clave se encuentran tanto activos tangibles (en propiedad y stocks) como activos intangibles (imagen de marca, percepción por parte del público).
  • Luego adopta la gestión tradicional de riesgos para cada proceso clave e identifica vulnerabilidades, detonadores para dichas vulnerabilidades, probabilidad de que ocurran, y actividades de mitigación y transferencia de riesgos. Esta es la base del proceso tradicional de gestión de riesgos en caso de riesgo de interrupción.
  • Las auditorías periódicas, la información, la gestión y revisión legal de los planes de implementación y resultados completan el proceso de gestión del riesgo de interrupción. El proceso de auditoría … es esencial para proporcionar feedback continuo entre la directiva y los diferentes eslabones de la cadena de suministros sobre los resultados de sus establecimientos y el cumplimiento de los estándares establecidos”.

Adoptando estos cuatro pasos, sostenía Kleindorfer, una empresa define su propia “arquitectura del riesgo, que es un modo de mirar al mundo que te permite no estar preocupado constantemente”.

Planificación de contingencias y la amenaza “triple A”

¿Qué ocurre cuando una empresa que comprende sus vulnerabilidades así como su arquitectura general de riesgos se enfrenta a un desastre? Consideremos el siguiente ejemplo.

En marzo de 200 una de las fábricas de Philips en Alburquerque, Nuevo México, sufrió un incendio y se quemó por completo; en ella se producían chips de radio frecuencia para grandes empresas de telefonía móvil como Nokia y Ericsson, y el modo en que estas dos empresas respondieron se ha convertido en caso de libro de texto para la gestión del riesgo de interrupción, y una lección sobre cómo el enfoque adecuado se puede convertir en una ventaja competitiva.

Cuando el incendio arrasó la fábrica, las dos empresas inmediatamente perdieron un eslabón clave en sus cadenas de suministros. Tal y como publicaba Business Week, “La respuesta de Nokia fue doble. Creó inmediatamente un equipo ejecutivo “de placaje” que presionó a Philips para que dedicase otras instalaciones a la fabricación de los chips que necesitaba. Asimismo los ingenieros de Nokia rediseñaron rápidamente los chips de radio frecuencia para que sus otros suministradores de Japón y Estados Unidos pudiesen fabricarlos”. El plan funcionó: “Gracias a las rápidas decisiones tomadas, Nokia fue capaz de cumplir sus objetivos de producción, e incluso aumentó su cuota de mercado del 27 al 30%, un porcentaje que duplicaba al de su rival más cercano”.

“Sin embargo, Ericsson reacción con mayor lentitud. Durante semanas la empresa no fue consciente de los problemas en la cadena de suministros; en ese tiempo su capacidad para cumplir con la demanda de los clientes estaba seriamente comprometida. Y como Ericsson, a diferencia de Nokia, dependía exclusivamente de la fábrica de Alburquerque, se encontró con que no tenía nadie más a quién acudir para adquirir dichos componentes vitales … Las pérdidas anuales de Ericsson alcanzaron los 1.700 millones de dólares, y en última instancia tuvo que subcontratar la propia fabricación de teléfonos móviles a otra empresa”.

La planificación contingente –la acción de conocer fuentes secundarias a las que acudir para suministros, fabricación o necesidades de transporte cuando la fuente primaria queda interrumpida-, ha recibido mucha atención y ha sido tema de diversas investigaciones por parte de expertos en la cadena de suministros. La historia de Nokia y Ericsson subraya el valor de los planes de contingencia, y ha sido recientemente incorporada en un artículo reciente de Harvard Business Review titulado “The Triple-A Supply Chain” (“La cadena de suministros triple A”). Las cadenas de suministros ya no pueden permitirse ser simplemente rápidas y efectivas en costes, sostiene el autor Hau L. Lee añadiendo que “las grandes empresas crean cadenas de suministros que responden a los cambios repentinos e inesperados” creando cadenas “triple A” que son ágiles, adaptables y alineadas. Lee señalaba los objetivos y métodos que las empresas deberían seguir para conseguir la triple A, un auténtico plan para la gestión del riesgo de interrupción a través de cadenas de suministros flexibles:

  • Las cadenas de suministro ágiles “responden rápidamente a cambios repentinos en la oferta o demanda”. ¿Qué métodos pueden utilizar las empresas para introducir agilidad en sus cadenas de suministros? “Proporcionar constantemente a los socios de la cadena datos sobre cambios en la oferta o la demanda para que puedan responder rápidamente; colaborar con suministradores y clientes para rediseñar procesos, componentes y productos de tal modo que ganes ventaja sobre tus rivales; acabar productos sólo cuando se dispone de información precisa sobre las preferencias del cliente; mantener un inventario pequeño de componentes poco voluminosos y caros para prevenir retrasos en la fabricación”.
  • Las cadenas de suministros adaptables “ajustan su diseño para adaptarse a los cambios en el mercado”. ¿Qué métodos utilizar? “Observar cambios económicos, especialmente en países en desarrollo; utilizar intermediarios para buscar vendedores de confianza en partes poco conocidas del mundo; generar flexibilidad para asegurar que productos diferentes emplean los mismos componentes y procesos de producción; crear diferentes cadenas de suministros para diferentes líneas de productos y así optimizar las capacidades de cada una”.
  • Cadenas de suministros alineadas “establecen incentivos para los socios de la cadena de suministros y así mejorar el funcionamiento de toda la cadena”. ¿Con qué métodos? “Proporcionando a todos los socios idéntico acceso a las predicciones, datos sobre ventas y planes; clarificando el cometido y responsabilidades de cada socio para evitar conflictos; redefiniendo los términos de la asociación para compartir riesgos, costes y recompensas resultantes de mejorar el funcionamiento y resultados de la cadena de suministros; compatibilizando objetivos de tal forma que los eslabones maximicen los resultados de la cadena mientras también maximizan los rendimientos individuales de su asociación”.

Redundancia y otras estrategias de flexibilidad

En lo que respecta a tener cadenas de suministros flexibles que puedan responder ante las interrupciones, Young de BCG explica que las empresas planifican lo inesperado introduciendo unas medidas muy sencillas. “Muchas de estas cosas se llevan haciendo desde hace mucho tiempo; pero se necesita disciplina y segmentación”, decía.

En primer lugar, las empresas deberían segmentar cuidadosamente sus productos y líneas de productos para comprender cuáles son más críticos y sensibles ante variaciones temporales. “Si voy a pensar cómo puedo blindar la cadena de suministros o hacerla más resistente, me basaré en productos o procesos en los que la variable tiempo no sea crítica”, decía Young.

En segundo lugar, en cuanto estas áreas hayan sido identificadas, “debes evaluar detalladamente todos los elementos de la cadena de suministros. Identifica las fuentes de mayor riesgo y busca modos de gestionarlos, como por ejemplo introducir redundancias en el transporte o el inventario. Debes incorporar redundancia en esos factores críticos”.

Pero Young advierte que “crear redundancias en el sistema cuesta dinero y tiempo”. Crear redundancias no es barato. En un artículo periodístico publicado recientemente, Stalk y Young de BCG escribían que las operaciones subcontratadas en el exterior a menudo se hacen para planificar lo inesperado, “generando redundancias en el sistema y posiblemente en la propia empresa. Si semejantes redundancias se incluyen en los cálculos iniciales de costes, la empresa encontraría que se necesitan entre 2 y 3 años para recuperar todos los costes asociados con la externalización”.

Matthesen de BCG señala que cuando se planifican las redundancias, las empresas se tienen que preguntar “¿Cuánta protección podemos permitirnos? Es como los seguros; sólo merece la pena asegurar ciertas cosas. Dependerá mucho de cuáles son tus márgenes empresariales y cuáles son los costes del fracaso. Por ejemplo, trabajo con una empresa farmacéutica que tiene dos fábricas diferentes. Cualquiera de ellas podría servir la demanda mundial de productos. Pero una fábrica está situada en una zona de terremotos; la otra está a 25 millas de un aeropuerto, y les preocupa que un avión pudiese estrellarse contra ella. Así que mantienen ambas fábricas. En su caso justifican el gasto gracias a los altos márgenes y las vidas humanas en juego”.

Cuando se trata de planificar la redundancia, el transporte es normalmente una de las primeras opciones en la lista. Para averiguar por qué, no hay más que ver el fenomenal atasco que se produjo en los puertos de Los Ángeles el pasado invierno. Pero crear redundancia o flexibilidad en temas de transporte puede resultar más complicado de lo que parece. “Si tu mercancía está en uno de los 50 barcos que está esperando para ser descargado, tus opciones están bastante limitadas”, decía Matthesen. A menudo las empresas sólo pueden evitar estos riesgos asegurándose de que sus mercancías se cargan las últimas y descargan las primeras.

Para anticiparse a huelgas ferroviarias o de camiones, las empresas a menudo dividen sus envíos para así mantener relaciones con más de una empresa de transporte. “La gente lo hace mucho. Ofrecen el 80-60% a un transportista y el resto a otro. Pero para el transportista con el que realizan el 20% la empresa no es importante. ¿Logras realmente algo? Uno de mis clientes es distribuidor y estuvimos analizando el nivel de redundancia que tenía. Discutimos qué pasaría si se daba toda la carga a un transportista y luego se ponía en huelga ¿No deberíamos tener mejor dos transportistas? Pero el consejero delegado dijo nuestros márgenes son bajos. Es razonable acudir únicamente a una fuente, y si se produce una situación de huelga, bueno, ese tendrá que ser el coste de hacer negocios. Y creo que esa es la decisión correcta en semejante situación”.

En opinión de Matthesen, al fin y al cabo la esencia de la gestión de riesgos no consiste más que en apreciar los riesgos a los que está expuesta la empresa en sus diferentes áreas de negocio; identificar los “puntos sin aire” a lo largo de la cadena de suministros que perjudicarían gravemente a la empresa en caso de que se produjese una interrupción; y al adoptar un conjunto adecuado de medidas de prevención para permitir cierta protección, acordarse de revisar periódicamente los planes de la cadena de suministros y las prioridades en la evaluación de riesgos.

“Pero la verdad es que no es necesario correr más que el oso; simplemente tienes que correr más que los demás que huyen de él”, decía Matthesen. “Si eres capaz de darte cuenta de que se ha producido una interrupción en la cadena más rápido que otros de tu sector, tus opciones aumentan enormemente. Si eres el primero en llegar a Federal Express y decir UPS va a sufrir contratiempos y necesito tu ayuda, la respuesta que obtendrás será positiva. Si eres el quinto que acude con la misma historia, entonces el problema será que ya han llegado al máximo de su capacidad. Esto es lo que ocurre en muchos casos de interrupción, y esa es –en mi opinión-, la parte más interesante sobre el ejemplo de Nokia y Ericsson. No es que Nokia tuviese todos esos planes en la recámara, sino que identificó que había ocurrido algo y reaccionó antes que los demás hubiesen incluso identificado el problema”.

¿La moraleja? “No te puedes proteger de todos los riesgos”, decía Matthesen. “Pero si eres rápido identificando que está surgiendo un problema y has pensado algo por anticipado y puesto en marcha diferentes opciones, esa es la esencia de la gestión de riesgos”.

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