¿Funciona su comité de dirección?

Los comités de dirección son los responsables de definir la estrategia de una compañía, ¿pero tienen estos una estrategia que asegure su buen funcionamiento? José Luis Álvarez, profesor de Política de Empresa de la escuela de negocios Esade y autor del libro recién publicado Decisiones estratégicas, ha compartido con Universia Knowledge@Wharton cuáles son los problemas de estos comités, a la vez que identifica los puntos clave para asegurar que los altos directivos sacan el máximo partido al tiempo que dedican a las reuniones en las que deciden el futuro de la empresa. En su opinión, el papel del líder ejecutivo a la hora de fomentar el debate entre todos los miembros del comité es uno de los pilares fundamentales.

Universia Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los problemas típicos del trabajo en equipo de la alta dirección?

José Luis Álvarez: La calidad del trabajo en equipos de alta dirección deja mucho que desear. Los principales problemas recurrentes para su funcionamiento son:

1)    Al menos hasta la generación que hoy en día está en las cúspides empresariales, una fracción significativa de directivos ha basado su éxito en un estilo individualista. Por consiguiente, sus capacidades suelen ser inadecuadas para el trabajo colectivo propio de un equipo de alta dirección.

2)    Falta de competencias profesionales de los miembros del equipo de dirección, ya que muchos de ellos llegan al mismo hacia el final de sus carreras, desarrolladas en entornos pasados mientras que el futuro requiere capacidades distintas.

3)    Posibles rivalidades por la sucesión del líder ejecutivo, cuyos candidatos suelen estar entre los miembros del comité de dirección, y que pueden perjudicar el espíritu colaborador en el mismo.

4)    Comportamiento político excesivo, que puede provenir tanto de las rivalidades sucesorias como de las naturales diferencias profesionales entre los directivos. Ya que los altos directivos suelen ser animales políticos experimentados y eficientes (en caso contrario, no estarían donde están), estas diferencias profesionales naturales se suelen jugar de manera muy agresiva y sofisticada.

5)    “Groupthink” o pensamiento grupal, es decir, la búsqueda de consenso y unanimidad en la toma de decisiones de un grupo, aún a costa de la racionalidad, la falta de debate, y de suprimir las opiniones divergentes.

UK@W.: ¿Cómo ha evolucionado en los últimos años el funcionamiento de los comités de dirección?

J.L.A.: Mientras que cambios en comités de dirección han existido siempre y con frecuencia, en los últimos años en España algunos muy interesantes han tenido lugar en empresas señeras (Bankinter, Repsol, Inditex o Telefónica), que reflejan el reconocimiento de los comités como pieza clave de alineación estrategia-organización.

El proceso típico consiste en que el líder ejecutivo desarrolla una nueva estrategia a raíz o no de su toma de posesión (por ejemplo, de crecimiento, o de mayor disciplina en el enfoque estratégico, etc.). Alineada con la nueva estrategia diseña una nueva estructura horizontal, más o menos centralizada. Y, después, alineada a su vez con la nueva estructura horizontal, el líder ejecutivo diseña una nueva estructura vertical (principalmente, un nuevo comité ejecutivo), normalmente con menos miembros, más jóvenes y de mayor confianza.

UK@W.: ¿Existen diferencias en cómo se articulan los cambios en el diseño de los comités de dirección en épocas de bonanza y de crisis?     

J.L.A.: Cuál deba ser el diseño de un comité de dirección tiene que ver más con las especificidades de cada sector que con la coyuntura. Pero épocas de crisis abren la oportunidad de reorganizaciones de cúpulas directivas.

La realidad de los rediseños de los comités de dirección es más compleja que la secuencia teórica que he expuesto en la pregunta anterior: que parte de la estrategia para establecer la estructura general de la empresa, diseñando para ello las líneas jerárquicas, dibujando después el comité ejecutivo con sus distintas casillas y roles, buscando después las personas apropiadas para ellas. En realidad, suele ocurrir lo contrario: es precisamente cuando hay una crisis y un alto directivo abandona la organización, o se jubila, o pierde una batalla por el poder, o circunstancias análogas, que se abren ventanas de oportunidad a modificaciones en la composición de un comité de dirección y en las estructuras verticales. Esto permite, a su vez, cambiar la composición de las estructuras horizontales que, una vez definidas, permiten perseguir con energía y enfoque una nueva estrategia. La realidad suele desplegarse, por consiguiente, de manera inversa a la teoría o la lógica de diseño: se parte de las personas con las que se cuenta, no con las ideales, y a partir de ahí se compone el comité de dirección, se diseñan las estructuras verticales y horizontales y las estrategias posibles o emergentes.

UK@W.: ¿Qué recomendaciones se podrían ofrecer para dotar de mayor efectividad a las reuniones de los comités de dirección?

J.L.A.: Aunque son numerosas, aquí va una selección de algunas de las más importantes:

1)    No todos los miembros del comité ejecutivo han de estar en todas las reuniones, ni todos los que asisten a reuniones del comité han de ser miembros del mismo.

2)    El número de miembros nunca debería ser superior a trece,  y el tamaño ideal se encuentra entre cinco y siete.

3)    La agenda debe estar siempre por escrito y ser remitida con dos o tres días de antelación, junto con los materiales de lectura previa.

4)    Cada ítem del orden del día deberá especificar la intención con la que el grupo deberá abordarlo: información, debate, decisión, plan de implementación.

5)  Durante las reuniones, el tiempo dedicado a presentaciones o a proveer información no debe ser superior al 30% del tiempo total disponible. El foco de las reuniones debe ser el debate.

6)    Los asuntos más relevantes deberán ser colocados al principio del orden del día.

7)    Se podrá indicar en el orden de la reunión el minutaje asignado a cada punto, marcando el ritmo de la reunión.

8)  Reservar tiempo en la agenda para posiciones “divergentes” (para buscar alternativas nuevas o criticar las existentes, etc.).

9)    Eliminar de las agendas el habitual último punto de “otros temas”, o “ruegos y preguntas”.

UK@W.: ¿Cómo se pueden articular los procesos de toma de decisiones para que aquellos que están en minoría tengan la oportunidad de influir en las decisiones y no dejarse subyugar por la corriente mayoritaria?

J.L.A.: Como en la pregunta anterior, paso a listar una relación de sugerencias prácticas para la gestión de las reuniones de los comités de dirección.

1)   Buscar el debate y la confrontación en el equipo en las decisionesestratégicas que sean difíciles y el consenso en las decisionescorrientes que sean fáciles.

2)   Dada la especial dificultad de las decisiones estratégicas, dividirlas en dos reuniones: por ejemplo, una inicial de dos días para depurar las alternativas y una reunión posterior de un día, para tomar las decisiones definitivas.

3)   Disponer de entre tres o cuatro opciones por cada decisión importante. 

4)   Siempre (y muy especialmente cuando la decisión haya sido por consenso) pedir a un miembro del comité que realice una presentación de los aspectos potencialmente negativos de la decisión.

5)   Posponer las decisiones unánimes hasta que se produzca alguna divergencia y se tenga que discutir el asunto en profundidad. 

6)   Dar la palabra a los directivos con más experiencia o estatus al final, para que los menos influyentes puedan expresar sin limitaciones.

7)   El líder ejecutivo deberá invitar a los participantes menos participativos o silentes a expresar su opinión, reconocérsela cuando ocurra, protegerlos en caso de algún comentario excesivamente despectivo u hostil de directivos más poderosos, etc.

8)   El líder ejecutivo deberá evitar cerrar el debate prematuramente, expresando su posición o cerrando discusiones que parecieran estancadas, demasiado controvertidas, o “en tablas”. Los participantes se han de acostumbrar a avanzar lo más posible en el proceso, o gestionar sus diferencias y conflictos autónomamente.

9)   Existe una cita atribuida a Ciro “El Grande” (fundador imperio persa): “Diversidad en el consejo, unidad en el mando”. Es decir, pluralidad y debate en la elaboración de alternativas y decisión final individual. Cuanto más importante es la decisión, más aplicable es esta cita.

10) La evaluación del trabajo de un comité ejecutivo debe ser sistemática:

a.    Todos los miembros del comité se auto evalúan.

b.    Cada miembro evalúa al comité en su conjunto.

c.    Cada miembro evalúa a cada uno de los otros miembros del comité, incluyendo el líder ejecutivo.

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"¿Funciona su comité de dirección?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [25 marzo, 2009]. Web. [21 February, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/funciona-su-comite-de-direccion/>

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