Ignorar tu identidad corporativa puede arruinar cualquier cambio estratégico

Las corporaciones que están luchando por llevar a cabo cambios operativos o estratégicos deben tener en cuenta -según investigadores de Wharton que han estado estudiando temas de identidad corporativa durante más de una década-, si están teniendo en cuenta la propia percepción de la empresa sobre sí misma.

 

La identidad corporativa es un componente esencial de toda empresa, aunque a menudo no se tiene en cuenta hasta el momento en que una crisis obliga a las compañías a enfrentarse a cambios, sugiere el profesor de gestión de Wharton John R. Kimberly, que junto con su colega Hamid Bouchikhi, profesor de ESSEC Business School en Francia y académico de Wharton, ha estudiado sobre temas de identidad en un gran número de empresas, tanto de Estados unidos como del resto del mundo.

 

Por ejemplo, los cambios llevados a cabo con gran éxito en Nissan y Danone o la creación de la empresa farmacéutica Aventis tuvieron en cuenta la identidad. Por el contrario, los directivos de Vivendi y Hewlett-Packard empezaron a tener problemas por no ser capaces de concederle a la identidad su debida importancia. Ford está en estos momentos debatiéndose con el tema.

 

Para estar preparado en cualquier momento para el cambio, los directivos deben ser conscientes de cómo describirían los accionistas más relevantes -como puedan ser los trabajadores, clientes, inversores o la comunidad-, la identidad de la empresa, dicen estos investigadores. Los cambios, cuando son necesarios, deberían diseñarse de tal forma que no fuesen contrarios a dicha percepción de identidad. Si esto no es posible, entonces los directivos deberían empezar a considerar cómo alterar la identidad de la empresa para que ésta se adapte al plan estratégico.

 

Definir la identidad corporativa es a menudo algo complejo, y las pistas sobre qué factores son los que configuran la identidad varían mucho entre sectores y empresas. En opinión de Kimberly, la identidad va algo más allá de lo que es la cultura corporativa. “Oyes a los directivos senior decir Hay que cambiar la cultura. Básicamente esa frase es basura. Cuando oyes a gente decir cosas como esa es porque no profundizan, porque no tienen en cuenta la cuestión de la identidad”, Bouchikhi compara la identidad con un sobre. “Dentro de un sobre se pueden hacer muchos cambios estratégicos. La identidad empieza a ser un problema únicamente cuando se imponen restricciones al sobre y hay una cantidad limitada de opciones estratégicas… En ese momento es cuando no se puede progresar más a menos que cambies el sobre”. La identidad –dice-, es la respuesta a la pregunta de “¿Quiénes somos?”

 

El nuevo viejo logotipo de Ford

Tomemos el caso de Ford. Según Kimberly, la decisión de Ford de retomar su tradicional logotipo azul y blanco refleja el deseo de volver a sus raíces como fabricante con un siglo de antigüedad sobre sus espaldas, tras un turbulento periodo de cambios liderado por el antiguo director ejecutivo Jacques Nasser. “Se trata de un gesto simbólico que para mí es la reafirmación de la idea básica de la empresa como fabricante de automóviles. Nasser quiso crear una empresa de servicios que también incluyese una amplia variedad de productos y servicios”.

 

Es posible que el objetivo de Nasser de transformar una empresa fabricante en una competitiva empresa comercial de productos y servicios con amplios márgenes fuese correcto, pero la velocidad de los cambios chocó con la imagen que la propia empresa Ford tenía de ella misma, dice Kimberly.

 

No obstante, puede que el simple hecho de recuperar el viejo logotipo y reafirmar la identidad de Ford no sea suficiente para ser competitivo. Según Kimberly, “también tienen que plantearse Esto es lo que sabemos hacer. Así pues intentemos hacerlo mejor; intentemos hacerlo en menos tiempo y de una manera más eficiente, y reestableceremos nuestra posición de liderazgo en el sector”.

 

Los autores sugieren que hay dos maneras de modificar la identidad cuando ésta bloquea los necesarios cambios: a través de un proceso evolutivo o con una revolución. Si se dispone de tiempo, el modo evolutivo, más lento, suele funcionar mejor.

 

Danone, empresa francesa de alimentación y bebidas, surgió a partir de una empresa fabricante de cristal que a lo largo de dos décadas sufrió cambios sucesivos a través de múltiples adquisiciones. “En Danone han logrado grandes éxitos yendo poco a poco, subiendo unos pocos peldaños de una sola vez, lo cual permite a la gente de fuera y de dentro de la empresa saber más o menos hacia donde se dirige la empresa”, dice Kimberly.

 

El negocio familiar sufrió una transformación completa con Antoine Riboud, que empezó como vendedor de mostaza y que con relativamente escasa edad consiguió el control de la empresa. Personalmente no estaba involucrado en la identidad de la empresa como fabricante de cristal, según Bouchikhi. “De hecho, tener un nuevo punto de vista le permitió obviar la parte del negocio dedicada al cristal y aumentar la parte correspondiente a alimentación y bebidas hasta el punto que la empresa dejó de ser fabricante de cristal. Son muchos los casos en los que desde fuera se pueden observar cuales fueron las unidades que se sacrificaron en una organización”.

 

Nissan estaba en serios apuros cuando pidió ayuda a Renault. La directiva del fabricante francés insistía en realizar cambios estratégicos, pero permitió que Nissan mantuviese su identidad interna como empresa japonesa. “Los japoneses estaban preparados para cualquier cosa radical; habían visto que todo lo demás había fallado”, señala Bouchikhi añadiendo que desde un principio los ejecutivos de Renault advirtieron que sólo estaban interesados en cambios estratégicos. “Afirmaron que no había ningún problema con que Nissan fuese un fabricante de automóviles japonés. No tenían por qué abordar el tema de la identidad”.

 

Diferente es el caso de Vivendi Universal, la empresa francesa de gestión del agua que se ha transformado casi de la noche a la mañana en un conglomerado de medios de comunicación gracias a su antiguo director ejecutivo Jean-Marie Messier. “Messier intentó cambiar prácticamente todo de un solo golpe y le empezaron a llover los problemas”, dice Kimberly. “Por sí misma la idea no era del todo mala. Fue la forma en que él la abordó la que causó los problemas”. Los planes de Messier eran tan contrarios a la identidad de la empresa, tanto interna como externa, que casi inmediatamente surgió una fuerte oposición que le costó su empleo.

 

“Auditoría de identidad”

Que en una empresa haya oposición a los cambios de identidad es inevitable, ya que con toda probabilidad alguien va a salir perdiendo en el proceso, señalan los autores en un artículo sobre identidad corporativa publicado en la edición de la primavera de la revista MIT Sloan Management Review. El objetivo de la dirección es identificar la oposición potencial y buscar cómo apaciguarla.

 

Los autores sugieren que Carly Fiorina calculó mal cual sería la reacción de los influyentes miembros de las familias Hewlett y Packard ante la fusión de la empresa con Compaq. “Claramente infravaloró lo profundamente enraizada que estaba la identidad de HP en las personalidades y valores de sus co-fundadores y, por tanto, no fue capaz de anticipar toda la resistencia que se encontró”, escriben en el artículo de Sloan.

 

Un caso de transformación radical con final feliz es el de Aventis, la empresa farmacéutica global creada por la fusión en 1999 de la francesa Rhone-Poulenc y la alemana Hoechst. Conscientes de las dificultades surgidas en otras fusiones internacionales, los ejecutivos tuvieron mucho cuidado en crear una nueva identidad para Aventis –incluyendo un nombre totalmente nuevo- que respaldase la consolidación operativa que tendría lugar al combinar las dos empresas.

 

“Desde el principio la fusión se realizó a nivel de identidad. Muchas de las fusiones farmacéuticas no van tan allá en temas de identidad como en el caso de Aventis”, dice Bouchikhi. “Algunas veces estas fusiones son problemáticas porque básicamente intentan unificar sus estrategias operativas y estratégicas mientras mantienen dos identidades divergentes”.

 

Bouchikhi sugiere que promover un cambio revolucionario de la identidad es arriesgado. “Antes de hacerlo, la directiva y los analistas financieros deberían pensárselo dos veces. Se sabe cuál es el punto de partida pero no se sabe el destino, y bien puede ocurrir que no se llegue a ninguna parte”.

Bouchikhi y Kimberly han concebido la “auditoría de identidad”, que consiste en una serie de cuestiones que los directivos deberían estarse preguntando constantemente para determinar si la identidad de la empresa está en consonancia con su estrategia.

 

Algunas de estas preguntas son: ¿Cuál es nuestra identidad? ¿Existe consenso interno sobre como se percibe nuestra identidad? ¿Y compromiso con ella? ¿Son consistentes las percepciones internas y externas? ¿Quiénes deberían temer cambios en nuestra identidad? ¿Y quienes estarían encantados?

 

“Normalmente la salud corporativa se deteriora lentamente a lo largo de los años, a veces décadas”, dice Bouchikhi. “Si eres un directivo inteligente, te asegurarías de que esta auditoría se realizase constantemente para… no quedarte atrapado … en una identidad que no es operativa”.

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"Ignorar tu identidad corporativa puede arruinar cualquier cambio estratégico." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [02 julio, 2003]. Web. [15 October, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/ignorar-tu-identidad-corporativa-puede-arruinar-cualquier-cambio-estrategico/>

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"Ignorar tu identidad corporativa puede arruinar cualquier cambio estratégico" Universia Knowledge@Wharton, [julio 02, 2003].
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