Innovación, ¿víctima o beneficiaria de las fusiones y adquisiciones?

Una ola de fusiones y adquisiones recorre el mundo entero. El total de este tipo de operaciones en el primer trimestre del año alcanzó cerca de 900.000 millones de dólares (743.000 millones de euros), un 44% más que en el mismo periodo del año anterior. Las empresas siempre han utilizado esta estrategia integradora para crecer, consolidarse y eliminar a sus competidores. Además, uno de los principales argumentos para llevar a cabo estas operaciones es la generación de sinergias. Sin embargo, en opinión de Bruno Cassiman, profesor de la escuela de negocios IESE, “muchas empresas han sobrestimado el potencial de las sinergias y subestimado el posible impacto negativo de las fusiones y adquisiciones en el proceso de innovación”. Por eso, Cassiman ha realizado un estudio titulado El impacto de las fusiones y adquisiciones en la innovación en el que se pregunta ¿cómo afectan realmente estas operaciones a este proceso? Y lo que es más importante, ¿es posible anticipar con exactitud los efectos de las fusiones y adquisiciones en la innovación? El artículo se ha publicado en Universia-Business Review.

 

Según las investigaciones llevadas a cabo por Cassiman, el impacto de las fusiones y adquisiciones (M&A, según sus siglas en inglés) en la I+D+i (investigación más desarrollo más innovación) depende de la afinidad tecnológica y de mercado entre las empresas que participan en la operación. Asimismo, dice, “la materialización del potencial innovador de las M&A pasa por una comprensión cabal de cómo el proceso de integración afecta al de innovación en función de la afinidad tecnológica y de mercado”. Según explica, la afinidad tecnológica en empresas que se dedican a las mismas áreas tecnológicas debería conducir a una racionalización del proceso de I+D, mientras que las empresas que operan en ámbitos tecnologicos complementarios “tienen más posibilidades de materializar sinergias y economías de alcance en el proceso de I+D mediante la fusión”.

 

La afinidad de mercado, por contra, “permite que con las M&A se gane volumen de mercado y podría crear economias de escala en la producción y/o distribución”, dice, añadiendo que estos cambios afectan a su vez al proceso de innovación. Del mismo modo, las economías de alcance en los mercados de producto, o la diversificación de productos, originan una mayor eficacia del proceso de I+D y, de paso, estimulan indirectamente las actividades de I+D. Además de que “el aumento de fuerza en el mercado de un producto tiene un efecto positivo en el rendimiento de la investigación, aunque no existe consenso entre los académicos sobre si conllevará más o menos actividades de I+D”.

 

Cassiman utiliza como ejemplo ilustrativo la cadena de fusiones ocurrida en la industria farmacéutica cuando, en marzo de 2000, Pharmacia & Upjohn se fusionó con Monsanto. Pharmacia Corporation, la empresa resultante, se convirtió en la undécima farmacéutica del mundo. En 2003, la compañía fue adquirida por Pfizer, convirtiéndose en el gigante del sector, con unos ingresos consolidados de 45.000 millones de dólares ese mismo año. Además, su presupuesto para investigación de 7.000 millones de dólares lograba acceder a nuevas patentes, reducir la dependencia de la empresa de ciertos productos y le permitía introducir en el mercado productos innovadores.

 

Cuando en 2000 las dos primeras empresas se fusionaron, su estrategia consistió en centrarse en áreas terapéuticas diferentes, ya que los productos que fabricaban no eran competidores directos y sus tecnologías se complementaban. El fármaco estrella de Monsanto era Celebrex, que sirvió de plataforma tecnológica para otros productos desarrollados posteriormente, permitiendo a P&U beneficiarse de esta tecnología. A cambio, P&U le abrió las puertas del mercado europeo a la otra protagonista de la fusión.

 

Cassiman explica que, “sorprendentemente, tras la fusión, disminuyó la actividad de I+D”. Aunque esta reducción de actividad, asegura, no se tradujo en un rendimiento menor en I+D porque la empresa fusionada se marcó un objetivo mucho mayor de candidatos a producto. Teniendo en cuenta la afinidad entre las partes fusionadas, comenta, “-tecnologías complementarias y productos no rivales-, podemos afirmar que gracias a una gestión cabal del proceso se crearon sinergias en la innovación, durante el cual la tecnología complementaria abrió nuevas oportunidades para las economías de alcance de I+D”.

 

La afinidad tecnológica y de mercado

En el estudio, Cassiman analiza los efectos de la afinidad tecnológica y de mercado de las fusiones y adquisiciones en el proceso de innovación, usando una base de datos de la Unión Europea (UE) en la que se entrevista a empleados clave de empresas de alta y media tecnología que han participado en M&A. Por tanto, explica el autor, se midieron los efectos de estas M&A a nivel gestión, mas que a nivel empresa.

 

Los resultados de la investigación muestran que los efectos de la M&A en la naturaleza, dirección y magnitud de la I+D e innovación varían considerablemente dependiendo del tipo de afinidad que exista entre los protagonistas de la fusión antes de que ésta se materialice.  Si existe una afinidad tecnológica, es decir, las empresas fusionadas realizan su actividad en los mismos campos tecnológicos, el estudio mostró que, tras la M&A, la nueva entidad:

 

  • Redujo los gastos y recortó el personal del departamento de I+D.
  • No abrió nuevos laboratorios de investigación y tuvo más probabilidades de racionalizar la I+D poniendo fin a proyectos en este campo.
  • Exigió resultados más rápidos en I+D,
    • concentrando la misión de la I+D.
    • primando el “desarrollo” por encima de la “investigación”.
    • acortando el típico horizonte temporal de los proyectos de I+D.
  • Redujo la competencia en tecnología,
    • eliminando los estándares rivales.
    • disminuyendo el peligro de ser imitados.

Por otro lado, si la M&A se realiza entre empresas con tecnologías complementarias, la nueva entidad:

 

  • Desarrolló nuevas competencias tecnológicas.
  • Alcanzó masa crítica en campos tecnológicos nuevos.
  • Apostó más por la reutilización de recursos (de tecnologías no codificadas).

Los resultados confirmaron la hipótesis del autor de que las empresas con fuerzas tecnológicas solapadas tienen más probabilidades de que su impacto en los inputs (inversión) en I+D sea más negativo. Esto, dice, “resulta especialmente evidente en las racionalizaciones de I+D que se llevan a cabo como resultado de este tipo de M&A. Además, como ya preveíamos, la misión de la I+D se ve afectada en direcciones opuestas, dependiendo de la afinidad tecnológica de las firmas fusionadas. Para ambos tipos de empresas, esperamos que aumenten los outputs (producción) y el rendimiento de la I+D”. Sin embargo, advierte, “el proceso para generar estos resultados positivos es diferente”. Las firmas con fuerzas tecnológicas solapadas, explica el autor, además de impulsar una racionalización, especializan su proceso de I+D y reducen la competencia tecnológica, mientras que las firmas con fuerzas tecnológicas complementarias reutilizan recursos en la nueva entidad para crear masa crítica en campos tecnológicos nuevos y desarrollar nuevas competencias.

 

Desde el punto de vista de la afinidad de mercado, el estudio puso de manifiesto que tras una M&A entre firmas rivales, la nueva entidad:

 

  • Experimentó mayores reducciones en I+D,
    • cerrando instalaciones de I+D.
    • despidiendo a personal de I+D.
  • No lanzó nuevos proyectos de I+D.
  • Tuvo un menor rendimiento en I+D, con
    • una menor propensión a las patentes y
    • un menor ritmo de introducción de nuevos productos y de desarrollo de nuevos conocimientos tecnológicos.

Los resultados en el caso de la afinidad de mercado también confirmaron las hipótesis básicas del autor sobre el efecto de las M&A en el proceso de I+D. Las M&A entre empresas competidoras, señala Cassiman, “tienen un efecto más negativo en los inputs, outputs y rendimiento de la I+D que otras M&A horizontales. Se trata de un resultado que no se esperaba. Una posible explicación es que estas M&A no se producen por razones de innovación y que el efecto indirecto en el proceso de I+D es bastante acusado en estos casos”.

 

Conclusiones y recomendaciones

El autor considera que estos resultados podrían ser muy valiosos para orientar a las empresas a la hora de seleccionar los socios más apropiados en la M&A, así como para su posterior integración. Reconoce, sin embargo, que aunque las enseñanzas de la investigación son relativamente sencillas para los directivos, su adopción y aplicación puede ser algo más complicada.

 

Por eso, Cassiman llama la atención sobre el hecho de que, siempre que la fusión se lleve a cabo, principalmente por razones de mercado, la selección de socios con diferencias en la dimensión tecnológica afectará al proceso de innovación y, en última instancia, determinará el éxito o fracaso a largo plazo de la M&A. Por tanto, considera que una vez seleccionado el socio, “una comprensión cabal de las presiones de la M&A sobre el proceso de I+D ayudará a los directivos a integrar otras empresas, tanto si estas M&A se consuman por razones de innovación como si no”.

 

Cassiman añade que “la integración posterior a la operación es, por tanto, una ardua tarea que puede tener consecuencias negativas en la I+D, y los altos directivos de las firmas deben tomársela en serio. En concreto, deben procurar que la unión de operaciones antes separadas no desvíe su tiempo y energía de la I+D y otras inversiones a largo plazo. El riesgo de crear sin querer trastornos organizativos que provocarían el abandono de la empresa de empleados clave en el departamento de I+D es uno de los más importantes tras una fusión”.

 

Además comenta que, en el caso de las M&A entre firmas con operaciones de I+D solapadas, los resultados del estudio indican que estas transacciones suelen afectar negativamente a la I+D. “Pero la acción directiva y una cuidadosa atención al proceso de integración pueden aliviar los posibles efectos negativos de las M&A en el proceso de innovación”, añade.

 

El autor recurre al caso de la empresa Solvin, una empresa conjunta de Solvay (75%) y BASF (25%), para apoyar sus teorías. Solvin fusionó las competencias de las dos empresas en polivinilo clorado (PVC). La fusión, explica Cassiman, debida principalmente a razones de mercado –para aumentar la competitividad-, unió a dos rivales activos en los mismos campos tecnológicos. Según los resultados del estudio, “esta fusión tendría severos efectos negativos en los inputs, outputs y rendimiento de la I+D”, comenta el autor. Sin embargo, dice, “la creación de una empresa conjunta para gestionar la nueva entidad y una cuidadosa reorganización del departamento de I+D mejoró considerablemente el rendimiento tecnológico y, poco después de la fusión, Solvin incluso empezó a contratar personal para el departamento de I+D. Donde antes las unidades de PVC operaban al margen de los negocios de Solvay y BASF, la concentración añadida que aportó la empresa conjunta tuvo un efecto enormemente positivo en la motivación del personal de I+D. Además, la reorganización del departamento de investigación y desarrollo liberó a los investigadores de sus tareas más logísticas para que se concentraran por entero en las tareas de investigación en curso”.

 

Como demuestra el caso de Solvin, concluye, “una comprensión cabal del impacto de una determinada M&A en la innovación y una gestión acorde del proceso de integración puede canalizar el efecto de las M&A en el proceso de innovación”.

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"Innovación, ¿víctima o beneficiaria de las fusiones y adquisiciones?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [03 mayo, 2006]. Web. [21 September, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/innovacion-victima-o-beneficiaria-de-las-fusiones-y-adquisiciones/>

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