Integración vertical: ¿Lo que es bueno para Apple es bueno para los demás?

Google ha comprado recientemente el fabricante de aparatos móviles Motorola Mobility y en breve comenzará a fabricar smartphones y decodificadores para la televisión. Kindle Fire, de Amazon, es una tableta que hace de puente entre el hardware y el comercio electrónico. Oracle adquirió Sun Microsystems y ahora lidera el sector de sistemas de ingeniería integrada (aparatos con hardware y software integrados). Incluso Microsoft, desde hace tiempo el principal peso pesado de la industria de software, fabrica ahora el hardware de su Xbox. Los gigantes de la tecnología están, cada vez más, pareciéndose a conglomerados integrados verticalmente en un esfuerzo por emular, en gran medida, el éxito de Apple.

La integración vertical requiere que la empresa controle el producto final y todos sus componentes. En el sector de tecnología, Apple lidera desde hace 35 años el modelo vertical, que combina hardware y software integrados. El iPhone y el iPad, por ejemplo, tienen hardware y software diseñados por Apple, que también diseñó los procesadores de ambos aparatos. Esa integración permitió a la empresa dictar el ritmo de la computación móvil. "A pesar de los beneficios de la especialización, a veces tiene sentido tener todas las etapas bajo un mismo techo", dice David Hsu, profesor de Gestión de Wharton.

El éxito de la industria de la tecnología que adopta ese tipo de integración no es uniforme. Samsung, gran conglomerado de tecnología, prosperó haciendo de todo, desde paneles de LCD a televisores y smartphones. Sony, sin embargo, que ha intentado combinar contenido, televisión y consolas de juegos, como la PlayStation, no ha encontrado aún la manera de encajar tantas piezas del puzzle.

"Las empresas quieren copiar el modelo de Apple, pero eso no va a suceder de la noche a la mañana", dice Lawrence Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton. Aunque las empresas de tecnología estén concentrándose en áreas básicas en conformidad con su negocio principal, Hrebiniak dice que el hardware y el software exigen cualificaciones diferentes y know-how en áreas como fabricación, compras y cadenas de abastecimiento. En ese sentido, los desafíos de esas empresas serán similares a los desafíos con que tienen que lidiar muchas multinacionales bastante diversificadas cuando se ven forzadas a administrar unidades de negocios distintas.

La carrera de la industria de la tecnología rumbo a la integración vertical tal vez sea una equivocación, dice Hrebiniak. A fin de cuentas, existe un motivo por el cual los grandes conglomerados se negocian con descuento en Wall Street: son difíciles de administrar. "Los conglomerados pueden acertar cuando tienen una línea de negocios, deciden entrar en otra, y dejan que la primera funcione de forma autónoma", observa el profesor de Wharton. "Si intenta integrar negocios distintos, pierde el enfoque de tal modo que anula la posibilidad de coordinación".

Para muchas empresas que están soportando una presión creciente para mantener las tasas de crecimiento, entrar en nuevos segmentos es una propuesta atractiva, dice Kendall Whitehouse, director de nuevos medios de Wharton. Tal vez Google esté entrando hoy en el sector de hardware, pero mañana puede ser Facebook. "¿Pero no hemos visto esa película antes?", se pregunta Whitehouse en alusión al auge de los conglomerados multinacionales a mediados del siglo XX. Vivendi, por ejemplo, que era una empresa del negocio del agua, se adentró también en el sector de medios; mientras GE comenzó como empresa del sector eléctrico pero después expandió sus actividades entrando en segmentos completamente distintos, como el del horno de microondas y televisión (la cadena NBC, comprada recientemente por Comcast). "Los conglomerados están cambiando de enfoque después de avanzar sobre numerosas áreas", observa Whitehouse. "¿Las empresas de tecnología, hoy en fase de expansión, tendrían algo que aprender de la ola anterior de conglomerados?"

Existen también ejemplos de empresas de tecnología que han dado marcha atrás e intentan ahora volver a un modelo más especializado. IBM, por ejemplo, dejó de fabricar PC e impresoras y hoy se dedica más a la prestación de servicios. "La cuestión fundamental de todo intento de expansión consiste en saber si hay sinergias entre las partes", observa Whitehouse. "Si un producto o servicio nuevo encaja perfectamente en el negocio principal de la empresa, entonces será posible explorarlo con ventaja; de lo contrario, es mejor mantener el foco".

Según especialistas de Wharton, los mercados que no son de consumo masivo, como el de la computación móvil, smartphones y tabletas, son los que más se benefician de la integración vertical. Sin embargo, en cuanto la diferenciación entre los mercados disminuye, tiene sentido que haya un enfoque más especializado, en que cada participante de la cadena de abastecimiento juegue un papel específico. Hsu observa que antes los mercados de PC y de semiconductores estaban integrados verticalmente. Pasado un tiempo, sin embargo, las cadenas de abastecimiento se volvieron de nuevo más especializadas. En el caso de los PC, un conjunto de empresas fabrica ahora las diferentes partes de la máquina que son posteriormente montadas teniendo como resultado el producto final: Microsoft hace sistemas operativos, Intel fabrica procesadores, Nvidia produce chips gráficos y diversas empresas fabrican discos duros.

Superar el sentimiento de "envidia de Apple"

Google planea manejar Motorola Mobility de forma separada, como un negocio distinto en estrecha vinculación con el sistema operativo móvil Android para smartphones y decodificadores de televisión. Para replicar el éxito de Apple, Google tendrá que reproducir las principales conexiones de hardware y software. "Apple hace eso muy bien, pero la integración hacia abajo del hardware y del software ya tiene lugar desde hace más de 30 años en la empresa", dice Hrebiniak. Esa integración, que requiere una centralización que es ajena a Google y muchas otras empresas, es difícil de conseguir.

Por ejemplo, Research in Motion (RIM) compró QNX, que produce sistemas operativos, y está intentando asimilarla al hardware de que dispone, la BlackBerry. Pero el lanzamiento del sistema operativo de RIM, basado en el de QNX, se atrasó porque la empresa tuvo dificultades con la comercialización de su tableta, el PlayBook.

Los esfuerzos de integración de Apple se hicieron patentes cuando la empresa reveló su tercera generación de iPad la semana pasada. La nueva versión tendrá conectividad 4G, pantalla de alta definición y un procesador más rápido. Shaw Wu, analista de Sterne Agee, dijo en una nota de investigación que Apple consiguió introducir recursos como los de control de consumo de energía porque controla los componentes del iPad. "Las evaluaciones que hicimos del sector mostraron que Apple logró grandes avances al extender la vida de la batería, un factor que es muy negativo en los aparatos de la competencia", dijo Wu. "Eso se explica por el hecho de que Apple es dueña del núcleo intelectual del aparato, así como del proyecto de los sistemas, de los semiconductores, de la química de la batiría y del software".

Según Dan Levinthal, profesor de Gestión de Wharton, lo que los competidores de Apple envidian es el control que la empresa tiene sobre su ecosistema. "Es importante distinguir entre la motivación para gestionar la interfaz entre el hardware y el software y el deseo de administrar su propio ecosistema. Creo que buena parte de las iniciativas de las empresas se debe al segundo tipo de motivación", observa Levinthal, añadiendo que la adquisición de Motorola Mobility por parte de Google no fue sólo una manera de ganar control de varias patentes, sino también de evitar acciones legales de Apple.

Google quiere también crear una experiencia para el usuario que sea más uniforme, y que incentive al consumidor a invertir en toda su línea de productos, y no sólo en uno o dos, dice Levinthal. Los analistas dicen que el éxito de Apple en esa área culminó con una cuota mayor de mercado. "Creemos que el ecosistema de software de Apple (inclusive aplicaciones de terceros, iOS y aplicaciones de la propia empresa) es la clave para impulsar las ventas a largo plazo", dijo Ben Reitzes, analista de Barclays Capital en una nota de investigación. "Es posible hacer muchas cosas con el iPad en comparación con otros aparatos".

Innovación en riesgo

A medida que las empresas de tecnología se esfuerzan para volverse más integradas verticalmente, es posible que surjan efectos colaterales. Por ejemplo, Hsu dice que el avance y el crecimiento de la tecnología Android de Google pueden volverse más lentos si la empresa comienza a hacer malabarismos con sus operaciones en los segmentos de software y hardware. Aunque técnicamente la arquitectura del Android sea de código fuente abierto, es Google quien orienta su desarrollo. "La integración de Google con Motorola Mobility puede mejorar los productos de la empresa, pero existe el riesgo de que el Android no evolucione al mismo ritmo que podría evolucionar con un modelo especializado".

Andrea Matwyshyn, profesora de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton, también tiene preocupaciones parecidas. "La integración vertical es deseable en el caso de algunos productos, pero la industria de la tecnología exige incontables modelos", dice. "Si toda empresa de tecnología imitara a Apple, la novedad y la innovación saldrían perdiendo en alguna medida". A fin de cuentas, el éxito de Apple se debe en gran medida a una estructura de comando y control establecida por el ex consejero delegado Steve Jobs. Si otros la imitan, las grandes empresas de tecnología pasarían a dominar las cadenas de abastecimientos y la innovación, lo que haría más difícil para una empresa emergente crear un producto revolucionario. "Desde varios puntos de vista, se puede decir que una mayor integración vertical tendría como resultado menos innovación", añade Matwyshyn.

La profesora de Wharton prevé que muchas empresas de tecnología que intentan actualmente integrar software y hardware den marcha atrás dentro de pocos años. "En diez años, esas empresas serán muy diferentes", dice Matwyshyn. "Toda industria tiene periodos en que la integración vertical parece la mejor solución. Hace algunos años, la subcontratación estaba de moda".

En general, las empresas dan marcha atrás en la integración vertical a medida que los productos se consumen de forma masiva. No se sabe con seguridad cuando sucederá en los mercados de smartphones y tabletas, pero la llegada de ese periodo será, probablemente, una fase difícil para las empresas que hayan adoptado la integración vertical. "Lo que Apple hizo fue adelantarse a la masificación", observa Hsu. "La empresa tiene vocación de liderazgo, lo que abre muchas posibilidades". La cuestión es que una estrategia vertical no proporciona ventajas significativas si la empresa no es capaz de adelantarse a la competencia. En realidad, la estrategia de integración de Apple en el mercado de PC no ha ayudado cuando se ha tenido que enfrentar a Microsoft en los años 80 y 90.

En su situación actual, Apple ha encontrado una manera de equilibrar la integración vertical con el modelo de subcontratación. La empresa, por ejemplo, se concentra en el diseño y en la integración, pero Foxconn, fabricante chino contratado para la producción del equipamiento, es quien monta iPads y iPhones. Según Hsu, Apple ha creado un modelo híbrido, en que controla el producto y la cadena de abastecimiento, pero usa el servicio de terceros en muchas áreas. Además, prosigue el profesor, Apple es tan grande que puede dictar las condiciones a sus contratistas, una ventaja que otras empresas de tecnología no pueden igualar.

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"Integración vertical: ¿Lo que es bueno para Apple es bueno para los demás?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [21 marzo, 2012]. Web. [28 November, 2014] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/integracion-vertical-lo-que-es-bueno-para-apple-es-bueno-para-los-demas/>

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