Just Do It: algo más que una marca deportiva

Cuando alguien piensa en Nike, el omnipresente swoosh (logotipo de la empresa) y el slogan “Just Do It” vienen rápidamente a la cabeza, evocando imágenes de atletas moviéndose a una velocidad increíble e intentando alcanzar un objetivo antes considerado imposible.

 

“Just Do It” es también una actitud corporativa”, dijo Don W. Blair, vicepresidente y director financiero de Nike, en una reciente charla en Wharton. Desde el comienzo de Nike, en 1968, cuando los fundadores Bill Bowerman y Phil Knight vendían zapatillas de correr desde el maletero de su camioneta, hasta alcanzar su actual posición de liderazgo en el segmento de artículos deportivos y atletismo, el lado corporativo de la empresa ha intentado reflejar la misma filosofía que promueve su eslogan.

 

Blair ha sido fundamental en el restablecimiento de la credibilidad financiera y la estabilidad de una empresa con un historial de altos y bajos. Desde que se incorporó a las filas de Nike, hace casi seis años, las finanzas de la empresa han mejorado. De 1999 a 2004, los ingresos aumentaron de 8.700 millones de dólares a 12.200 millones de dólares, los beneficios se incrementaron de 451.000 millones a 954.000 millones de dólares, y el precio de las acciones subió de 60,9 a 71,1 dólares.

 

La actitud de independencia de Nike hacia el mundo de los negocios se extiende a su estilo de liderazgo que, según Blair, “se sustenta en tres principios. El primero es que Nike refleja el posicionamiento de la marca. En realidad, es posible que esto sea al revés. Sentimos pasión por el deporte y creemos firmemente en su poder para cambiar la vida de las personas”.

 

Esta autenticidad se pone de manifiesto en los valores empresariales de Nike y en la manera en que se lleva el negocio. Cuando Nike comenzó su carrera empresarial bajo el nombre de Blue Ribbon Sports, estaba estructurado en torno al trabajo del entrenador de la Universidad de Oregón con un equipo de atletas de nivel medio. Su trabajo con ellos consistía en desarrollar el talento existente a través de la motivación, la inspiración, el desafío y la enseñanza. Funcionó. Bowerman consiguió que se convirtieran en estrellas del atletismo, como es el caso del corredor de fondo Steve Prefontaine. Este método para desarrollar el talento tiene un paralelismo en el entorno empresarial de Nike.

 

“Buscamos bolsas de excelencia, y si no se encuentran, se crean”, dijo Blair. Los primeros empleados de Nike no fueron seleccionados por su excelencia profesional. La mayoría eran amigos de amigos, pero una vez contratados pasaron de ser gente corriente a empleados sobresalientes que ayudaron a formar la empresa. Para alcanzar este tipo de resultados, Nike se concentró en la innovación, la creatividad y la energía que han pasado a ser “parte de nuestra marca y de nuestra organización”, dijo Blair. “Los atletas con los que hemos trabajado, como Prefontaine y John McEnroe, son, en muchos aspectos, deportistas que van en contra de lo establecido. Nike comparte, en gran medida, este tipo de espíritu. Cultivamos una cultura de rebeldía y apreciamos a aquellos que luchan por lo que algunos creen que no puede conseguirse”.

 

Segundo principio: es como montar a caballo

Todo esto se hace especialmente evidente en el diseño de calzado realizado en la casa matriz de Nike en Beaverton, Oregón, donde la empresa mantiene una atmósfera colegial, “el edificio es impresionante, hay canchas de atletismo, y existe un ambiente de trabaja duro”, dijo Blair. “Nos esforzamos en fortalecer esta idea a través de cada elemento de nuestro negocio”. Prueba de ello es que la empresa, dos veces al año, patrocina eventos con el objetivo de despertar el talento creativo de su equipo de diseño- por ejemplo, traen al fabricante de un auto extranjero con un diseño único para que el equipo pueda admirarlo. Un posible aspecto interesante o innovador de ese auto puede, de alguna manera, contribuir al diseño del calzado. Buscamos crear un ambiente que sirva de estímulo a la organización para mantenernos competitivos”.

 

De acuerdo con el segundo principio de liderazgo, “Nike no es una empresa; es un movimiento, o tal vez un caballo”, afirmó Blair, ganándose una mirada de sorpresa por parte de la audiencia. Nike utiliza un modelo de liderazgo descentralizado, distributivo y participativo que celebra el éxito del equipo. “Liderar es observar el contexto”, explicó Blair, que llegó a Nike procedente de PepsiCo. “Lo que funciona en una empresa puede no funcionar en otra. Cuando llegué, me dijeron que no hiciera nada en seis meses. No fue un periodo de inactividad absoluta. Liderar es más parecido a montar a caballo que a conducir un auto. Para ser eficiente, un líder tiene que aprender a montar un caballo específico y el caballo, a su vez, tiene que aprender a ser guiado por un determinado jinete. Si intenta ir demasiado lejos, demasiado rápido, la caída podría ser fatal. Hay que construir relaciones mediante la comprensión de lo que las personas están intentando alcanzar y juntos hacer que esa agenda avance”.

 

La imagen que Nike tiene de sí misma ha servido de base para una estrategia de marketing eficaz: crear demanda de un producto promocionando el deporte y haciendo de él un movimiento, un bien social. Uno de los anuncios de televisión de Nike hace 20 años no llamaba la atención sobre Nike, sino sobre el valor del deporte para las mujeres jóvenes y adultas. En el anuncio, diversas chicas solicitaban (posiblemente a sus padres) que les permitieran hacer deporte. “Si me dejas hacer deporte seré una persona más completa… la probabilidad de padecer cáncer de pecho será un 60% menor… sufriré menos depresiones… en caso de que un hombre me maltrate, es más probable que lo abandone… la posibilidad de quedarme embarazada antes de desearlo será mucho menor…”

 

Nike también ha sabido aprovechar el tirón que le ha supuesto patrocinar al atleta Lance Armstron, recuperado milagrosamente de un cáncer bastante avanzado y ganador en varias ocasiones del Tour de France. Nike desarrolló junto con Armstrong la popular pulsera amarilla que lleva las palabras “Livestrong Campaign” (que significa campaña de vida con más salud). Vendidas a un dólar cada una, las pulseras han conseguido reunir unos 20 millones de dólares para la investigación contra el cáncer. La marca Nike no aparece, pero todo el mundo sabe que la empresa está detrás de la idea – otro ejemplo de la premisa “Nike es un movimiento”.

 

El tercer principio: marca y disciplina

El tercer principio de liderazgo más amplio procura ligar la marca de la empresa con la excelencia funcional y la disciplina operativa. “Éste es uno de nuestros desafíos en el futuro”, dijo Blair. “Nuestro objetivo es convertir Nike en una corporación de 20.000 millones de dólares, y esto requerirá que seamos incluso más disciplinados en nuestro trabajo. Es importante mantener la vista puesta en el largo plazo y crear valor en el tiempo”. El largo plazo se refiere a los asuntos de trabajo de Nike en Asia. A principios de 1996, se hicieron públicas cuestiones éticas sobre las prácticas de la empresa relacionadas con el trabajo infantil, los salarios justos, el medioambiente y la seguridad de sus trabajadores en Asia. Nike respondió desarrollando y poniendo en práctica un Código de Conducta que, entre otras cosas, contempla trabajar con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales para cambiar la situación. Todavía hay mucho que mejorar. “La situación es mejor; pero no somos complacientes, y continuamos trabajando para elevar los patrones de trabajo en esa región”, declaró Blair.

 

Blair amplió un poco más estos principios de liderazgo al hablar de su propia visión del tema. “No hay nada extraordinario en mi estrategia, y cada persona puede tomar lo que tenga sentido para ellos, aquello que realmente pueda funcionar en su caso”. Comenzó hablando del carácter de liderazgo. “Si piensas que puedes cambiar el mundo, puedes”. El carácter de liderazgo tiene que ver con lo que uno piensa y dice. “En lugar de decir ellos necesitan hacer esto, un líder dice: así es cómo podemos hacer esto”. El próximo paso es conseguir la gente adecuada para el equipo y ayudarles a que tengan éxito. Blair sostiene que el éxito del equipo y la productividad del empleado significan reconocer, escuchar y creer que los empleados tienen impacto en la empresa. “Es como construir un equipo de baloncesto, en el que el espíritu de equipo es fundamental y no da lugar a individualismos. Aunque haya jugadas individuales, el juego es muy fluido y no es posible construir jugadas a partir de un solo punto. Algunas veces es preciso tomar decisiones difíciles como, por ejemplo, quien debe estar en el equipo y los cambios en el grupo deben ser hechos en función de lo que es mejor para el individuo y el equipo”.

 

El tercer principio de liderazgo de Blair consiste en concentrarse en los objetivos y los resultados sin perderse en el proceso. “En una organización más grande, es fácil trabajar en un área que es urgente, pero sin importancia. No hay que quedarse atrapado en procesos y perder la atención sobre asuntos de mayor calado”. Dominar los principios fundamentales es clave para alcanzar los objetivos propuestos, añadió. Es imposible que una persona sea un experto en todas las áreas de una empresa, pero se puede crear una organización donde al menos una persona se dedique a un detalle en particular. Al crear su equipo, Blair busca personas de mente abierta y que, al mismo tiempo, tengan un profundo conocimiento de un campo determinado.

 

Mantener la perspectiva en el medio corporativo acostumbra a ser un gran desafío; en particular en el caso de empresas extremadamente conscientes de su marca, dijo Blair. Así todo, la capacidad para mantener la objetividad es un aspecto crítico para un líder eficaz. “Hay que estar siempre dispuesto a ser objetivo como para ver y decir que el emperador no lleva ropa”, señaló. “La gente se mantiene fiel al grupo porque tienen miedo a estar en desacuerdo; se conforma con lo que piensa el grupo”.

 

Finalmente, Blair advirtió a su audiencia sobre la importancia de aprender de su experiencia pasada. Los errores son inevitables; lo que cada uno haga con ellos es lo que cuenta. “Dispón de tiempo para auto-educarte”, dijo. “Comete errores, analiza el tipo de error cometido y aprende de él”.

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