La construcción de una marca con aroma de comida casera: Cómo Panera encontró el éxito en medio de la crisis

En cualquier Panera del país que se entre, ya sea en Portland, Oregón, o en Portland, Maine; St. Louis, en Missouri, o St. Augustine, en Florida, el escenario es siempre el mismo: un amplio espacio con iluminación elegante, paredes de un rojo y amarillo vivos, sillas acolchadas confortables y, en algunos locales, chimenea de gas. El olor a pan caliente invade el ambiente. En el menú, bocadillos generosos a US$ 7 hechos con pan artesanal, además de sopas, ensaladas y varios tipos de productos horneados. Las comidas se sirven acompañadas de cubiertos de verdad, y no de plástico, y los clientes se acomodan en elegantes sillas de madera, en vez de formica.

Es posible que nunca haya visto un local de comida rápida así. Hoy, Panera atrae tanto al cliente común como a los inversores de Wall Street. La empresa, con unos 1.420 locales y un valor de mercado de unos US$ 3.000 millones, es una de las cadenas de mayor crecimiento en EEUU. Durante el periodo más negro de la recesión, cuando la mayor parte de las empresas reducían su negocio, la gerencia de Panera invirtió en su línea de productos y aumentó el número de tiendas. La estrategia salió bien: en 2009, la empresa obtuvo unos ingresos de US$ 1.400 millones, frente a US$ 640 millones en 2005.

El secreto del éxito de Panera es simple: la cadena ha adoptado una estrategia de nicho, especializándose en comida rápida saludable, sabrosa y a precio accesible, observa Lawrence Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton. En una época en que dos tercios de los adultos de EEUU son obesos y muchos americanos prestan más atención a lo que comen, Panera ofrece una alternativa saludable a los locales que sirven hamburguesas grasientas y burritos. Es importante señalar también, dice Hrebiniak, que Panera proporciona una experiencia atractiva para el cliente.

"La cadena se ha convertido en un símbolo de ambiente acogedor", añade. "En los anuncios, se presenta como un lugar hospitalario y amistoso. La idea es que las personas lleven a los amigos y la familia. Panera quiere que vaya al local a almorzar con un viejo amigo […] Cuando las cosas se ponen difíciles, las personas vuelven a lo básico. No hay presupuesto para comer fuera de casa, en lugares que cobran US$ 250, pero en Panera se puede ir con un amigo y saborear un tazón sabroso de sopa en un ambiente que huele a pan caliente".

Sin embargo, a medida que la economía se recupere, la empresa tendrá que enfrentarse a desafíos. La administración de Panera debe vigilar de cerca lo que pasa en el mercado, observando atentamente si las necesidades y las demandas del cliente están cambiando, adaptando sus productos a ellas. Es preciso también que la empresa cree barreras sólidas a la entrada de la competencia, de modo que el cliente perciba el valor de su experiencia. "Esa es una tarea difícil y desafiante", dice Hrebiniak.

"Combustible para el cuerpo humano"

Al principio, Panera se llamaba St. Louis Bread Co., una cadena modesta que controlaba 19 cafés/panaderías artesanales en ciudades de Missouri. En 1993, Ron Shaich, que por aquella época era jefe de una cadena con un perfil parecido, Au Bon Pain, compró St. Louis Bread por US$ 23 millones y la rebautizó como Panera que, en latín, significa "hora del pan". En 1999, Shaich vendió Au Bon Pain para concentrarse en Panera. "En el fondo, lo que estoy intentando hacer desde hace 30 años es ofrecer a las personas comida de verdad en un ambiente en que ellas se sientan bien", dijo en una entrevista concedida a Knowledge@Wharton.

Para Shaich, que dejó la dirección ejecutiva de la empresa, pero continúa en la presidencia, el crecimiento de Panera se debe a una fuerte tendencia capitaneada por el rechazo del consumidor a las comidas tradicionales. "Después de la Segunda Guerra Mundial, McDonald's y Burger King tuvieron un papel especial, pero alrededor de 1993-1994, se habían transformado en autoservicios de combustible para el cuerpo humano", dice Shaich. "Se produjo una reacción a ese escenario. Las personas querían algo más sofisticado y el fin de las comidas estandarizadas. Fue lo que sucedió en los segmento de refrescos, helados, cerveza y café. La industria alimenticia también estaba pasando por lo mismo. Se trataba de una tendencia que, a mi entender, duraría unas décadas, y no trimestres. Panera competiría en ese sector ligada a la producción de panes artesanales de calidad, sin productos químicos y sin conservantes".

Y así fue. A principios de la crisis financiera, las acciones de Panera fueron unas de las que mejor rendimiento obtuvieron. Entre 2007 y 2009, los dividendos por acción de la empresa crecieron más del 50%. Panera, que compite en el mercado de alimentación rápida e informal, aparece casi siempre en tercer lugar en resultados financieros sólo por detrás de McDonald's y de Chipotle.

"Al principio de la recesión, decidimos aumentar nuestras inversiones", dice Shaich. "En una época en que casi todos los restaurantes estaban reduciendo costes y tamaño, invertimos en la calidad del producto, en el crecimiento y en el marketing".

Durante la recesión, Panera lanzó una línea de batidos de frutas de bajas calorías y empezó a servir las comidas en vajilla de calidad a sus clientes. Se replanteó la línea de ensaladas, introdujeron nuevas salsas y nuevos platos exclusivos. Hoy la empresa cultiva también la lechuga que sirve. "Son detalles que realmente marcan la diferencia", dice Shaich. "En plena recesión, nuestra unidad de ensaladas creció un 30%".

La empresa contrató más gente, pagó bonificaciones y dio aumentos de sueldo. Se hicieron inversiones sustanciales en la calidad de los locales, se construyeron restaurantes nuevos aprovechando que los costes de construcción se habían abaratado un 20%. Además, Panera lanzó un programa de fidelidad durante la recesión, dando a sus clientes más leales la oportunidad de ganar pasteles y café gratis, además de distribuir invitaciones para eventos culinarios.

Shaich dice que Panera había ganado credibilidad frente a los inversores antes de la recesión, lo que dio a la administración mayor margen de maniobra cuando la situación de la economía empeoró. "El Consejo de la empresa nos dio mucho apoyo, así como los inversores. Divulgamos un balance patrimonial ejemplar", dice. "Mantuvimos la dirección y nos convertimos en una alternativa aún más competitiva".

"No estamos haciendo nada nuevo o diferente. Tan solo queremos hacer cada vez más concreta la visión de la empresa", añade. "Creo que lo peor que puede sucederle a la competencia es que tenga una reacción exagerada. Existe una presión enorme para obtener resultados a corto plazo. Mi horizonte de competencia es de cinco, diez años. Si mi competidor trabaja con plazos trimestres, mis opciones son mucho mayores que las de él".

La experiencia del consumidor

El éxito de la marca de Panera se debe, principalmente, al hecho de que la empresa sabe perfectamente lo que interesa a su clientela, según explica Yoram "Jerry" Wind, profesor de Marketing de Wharton. En un escenario económico de recesión, uno de los principales impulsores del consumo es el precio. "En el momento actual, tenemos una situación en que un 17% de las personas están desempleadas o sobreviven a costa del desempleo. Es un contingente muy grande, lo que hace que la población esté más atenta a los precios", dice Wind. "La ecuación de valor necesita ser fuerte en un contexto económico de recesión. Eso explica, en parte, el éxito de Panera, cuyo carta es accesible".

Panera reconoce también el perfil y las preferencias de su clientela, y presta atención a detalles aparentemente menores que integran la experiencia del consumidor, observa Wind. "Starbucks creó la idea del 'tercer lugar': la persona tiene su casa, su trabajo y tiene Starbucks. Es común ver gente todo el día allí tomando café, conversando, leyendo el periódico o usando el ordenador", dice Wind, añadiendo que lo mismo sucede en Panera. "En otras palabras, no se trata del producto sólo: es la experiencia que proporciona al cliente. Starbucks lo logra muy bien con la selección de música, con el mobiliario adecuado y un ambiente agradable. Panera parece haber creado también una experiencia para el cliente que motiva al consumidor".

Tanto es así que, en diferentes ciudades, grandes y pequeñas, las tiendas de la cadena se han convertido en un punto de encuentro. El consumidor va a Panera en busca de socialización, también va a trabajar (la empresa tiene una de las mayores redes industriales wifi del país) y para participar en eventos de su club y reuniones. El precio de la admisión es la comida.

"Observamos la evolución del espacio común y comunitario, y Panera forma parte de eso", dice John Ballantine, profesor senior especializado en Administración estratégica de la Escuela Internacional de Negocios de la Universidad Brandeis. "Antes, era una panadería muy buena donde se servía una comida de calidad a precios decentes. Ahora es un lugar donde las personas se reúnen. El espacio es amplio y las sillas son confortables. Es frecuente la presencia de personas mayores de diferentes asociaciones, así como jóvenes y estudiantes que pasan el tiempo allí conversando; otros llevan su ordenador portátil y convierten a Panera en su oficina virtual. El ambiente es acogedor y confortable. Es casi una extensión del mundo de los cafés de Europa".

La tendencia de los alimentos saludables

La popularidad de Panera cuenta con la ayuda de las fuerzas de mercado que trabajan a su favor: la preocupación por los hábitos alimentarios. Según el ministerio de Salud de EEUU, aproximadamente uno de cada tres niños están por encima de su peso ideal o son obesas. El Gobierno gasta US$ 150.000 millones al año en enfermedades relacionadas con la obesidad. Además de varios proyectos del Gobierno federal para combatir el problema, ha habido un aumento significativo de reportajes en los medios de comunicación sobre la importancia de la alimentación saludable. El énfasis de Panera en los bocadillos naturales preparados con ingredientes saludables y sopas —en el menú hay una sopa de judía negra vegetariana con bajo contenido en grasa, un bocadillo vegetariano mediterráneo y un panini de pavo y alcachofa— responde a la tendencia de un mayor consumo de alimentos saludables. La reputación de Panera en ese segmento es cada vez más conocida: una investigación hecha por Zagat, guía de restaurantes, clasificó a Panera como "mejor opción de comida saludable", mientras la revista Health colocó los restaurantes de la cadena entre los más "rápidos" en el segmento de alimentación saludable.

Panera ganó relevancia gracias a la clientela preocupada por la alimentación saludable. Lo más importante de todo, sin embargo, es que la cadena está conquistando un sector apático respecto a la cuestión de la buena nutrición, ya que en el menú constan alimentos que tienen la apariencia de saludables, dice Ambar Rao, profesor emérito de Marketing de la Escuela de Negocios Olin de la Universidad de Washington. "A pesar de toda esa agitación en torno a la comida saludable, la mayor parte de las personas continúan alimentándose del mismo modo, y sólo están dispuestas a cambiar si el médico lo manda", dice. "Sin embargo, si fueran a un lugar como Panera, que no sirve hamburguesas y patatas fritas, y sí mucha ensalada, bocadillos y sopas veganas, por lo menos pueden tener la ilusión de que están comiendo alimentos más saludables".

No se trata, sin embargo, de comida de régimen. La ensalada de pollo con manzana Fuji servida sobre una capa de mini-hortalizas (baby leaves) —un plato notoriamente saludable— tiene 520 calorías y 31 gramos de grasa. Si a eso le añadimos la salsa de vinagreta con sésamo, las calorías suben hasta 680 y la grasa a 44 gramos. A efectos de comparación, un Big Mac del McDonald's tiene 540 calorías y 29 gramos de grasa.

Aunque sea una mera ilusión, el consumidor se consuela con el hecho de que Panera por lo menos le permite la opción de hacer elecciones más saludables, dice Rao. Aunque muchos platos que se ofrecen en la cadena complacen a la clientela preocupada por la salud, hay también muchos tipos de panes, bagels y productos horneados para aquellos que no se conmueven con la tendencia de consumo de alimentos más saludables. "Cuando alguien pide un bocadillo en Panera, puede escoger como acompañamiento una pequeña manzana, un panecillo o una bolsa de patatas fritas", dice Rao. "Con eso, el cliente siente que el restaurante está dándole la opción de una alternativa más saludable".

¿Demasiado bueno?

Panera acertó cuando decidió explorar el segmento de alimentación saludable, sabrosa y de precio accesible. Para diversos especialistas, como Ballantine, de la Universidad Brandeis, si Panera permanece fiel a ese nicho de mercado, continuará siendo rentable. "El ambiente espacioso, acogedor y práctico y la alta calidad del café, de los aperitivos y de las comidas de precio razonable, es algo que desean muchos clientes de clase media", resalta. "Panera parece haber encontrado ese nicho".

Pero, añade Ballantine, si la empresa se desvía de su estrategia e intenta darle demasiada sofisticación al servicio de la cadena, podrá encontrarse con dificultades. "Si intenta crear un menú más complicado con platos más sofisticados, más elaborados y después cobrar un precio más elevado, tendrá que enfrentarse a problemas".

Otro riesgo es saturar demasiado el mercado. "No hay duda de que eso fue lo que le sucedió a Starbucks", evalúa Ballantine. Durante cinco años, de 2002 a 2007, Starbucks prácticamente triplicó el número de tiendas en todo el mundo: pasó de 5.886 a 15.011. Pero, al principio de la recesión económica, los ingresos y los beneficios de la empresa cayeron abruptamente. La frecuencia de clientes disminuyó y, en 2008, la empresa cerró 600 tiendas que tenían un rendimiento bajo.

"Crecer demasiado es siempre preocupante", dice Ballantine. "La dirección de Panera necesita comprender la dinámica del mercado en diferentes partes del país y el perfil demográfico de su población. Ciudades grandes y pequeñas tienen una clientela objetivo ligeramente diferenciada: algunas ciudades tienen más personas ancianas y jubiladas; otras tienen un contingente de profesionales jóvenes y de familias; otras son ciudades con público universitario, por lo tanto las necesidades y demandas de cada uno son diferentes. Panera necesita estar atenta a eso".

El principal desafío para la cadena consiste en conservar su "factor especial"; de lo contrario, corre el riesgo de convertirse en un restaurante tradicional, dice Hrebiniak de Wharton. "Para mantener la base de la diferenciación, es preciso que el cliente perciba que Panera no es una empresa como otra cualquiera. Su ambición no debe ser la de tener una tienda en cada esquina. Es necesario tener alguna exclusividad".

"La verdad es que no hay muchos competidores por ahí haciendo lo que Panera hace", dice Hrebiniak. Subway, por ejemplo, se define como una cadena que proporciona comida saludable a precios accesibles, pero no es necesariamente un ambiente acogedor. Olive Garden, por su parte, construye su marca en torno a la familia y los amigos, pero no tiene la preocupación de la alimentación saludable. Una cadena belga, Le Pain Quotidien (Pan de cada día, en francés) es más sofisticada y elegante, y tal vez un día se convierta en una posible competidora de Panera, pero aún es pronto para que eso suceda, dice Hrebiniak. Le Pain Quotidien está presente en 11 países, y cuenta con 42 cafés en EEUU, estando 20 de ellos en Manhattan.

Sin embargo, añade Hrebiniak, la dirección de la cadena debe esforzarse lo máximo posible para que el consumidor perciba que hay alguna ganancia de valor en sus tiendas. "Como en cualquier empresa, es importante que la dirección esté atenta a los puntos fuertes de la industria y a la estrategia de la competencia. Es preciso seguir de cerca el mercado, conversar con la clientela y estar siempre al tanto de cualquier cambio en sus necesidades o demandas. El éxito siempre hace surgir imitadores, por eso la administración necesita colocar barreras sólidas de entrada en el segmento y estar siempre un paso por delante de la competencia reforzando la propuesta de valor de la empresa.

"Cuando se está por encima, ¿qué se debe hacer? Es difícil mantener la ventaja", dice.

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