La cooperativa Mondragón da lecciones de democracia

¿Son compatibles democracia y éxito en una empresa? se pregunta Francisco Javier Forcadell Martínez, profesor de Economía de la Empresa en la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, en el trabajo de investigación Democracia, cooperación y éxito: Implicaciones prácticas del caso Mondragón publicado por Universia-Business Review. El propio Forcadell resuelve el misterio al señalar que la española Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), considerada por muchos el líder mundial del trabajo en cooperativa, representa mejor que nadie el éxito en la aplicación de métodos de dirección democráticos y participativos en la gestión.

 

MCC, ejemplo de cooperativismo

 

Las cooperativas se diferencian de las empresas en varios aspectos. Por un lado, las empresas son propiedad de inversores y, por otro, en las cooperativas no existen ni asalariados ni sindicatos, es decir, los trabajadores son socios y empresarios, y las decisiones se toman en la Asamblea General porque no hay Consejo de Administración. Pero, en general, ¿cuáles son los beneficios de contar con un modelo de gestión democrático? Según escribe Forcadell en el trabajo de investigación, permite que la organización consiga “una mayor efectividad y constituye un imperativo para alcanzar mayores niveles de innovación y resultados, potencia la creación de valor en el largo plazo y hace compatibles objetivos económicos, sociales, ambientales e individuales”.

 

Prueba de ello es el éxito de MCC. La organización nació en 1956 en Mondragón (Guipúzcoa) por iniciativa de un joven sacerdote llamado José María Arizmendiarrieta y actualmente integra a más de cien cooperativas independientes, cuenta con activos por valor de 18.593 millones de euros y más de 70.000 empleados repartidos por 65 países de todo el mundo. Se trata del séptimo grupo empresarial de España y el mayor grupo cooperativo del mundo, con una importante presencia en los sectores financiero, industrial y distribución. En los últimos tiempos, MCC se ha lanzado de lleno a su expansión internacional.

 

En 2003, MCC fue nombrada por la revista Fortune como una de las diez mejores empresas para trabajar en Europa, gracias a la ausencia de una atmósfera jerárquica dentro de la organización, a la flexibilidad de horarios y al compromiso con la calidad e internacionalización, entre otros aspectos. Otra revista de prestigio internacional ha destacado a Irizar, cooperativa integrada a MCC, dedicada a la construcción de autobuses, como una de las más eficientes del mundo.

 

Es evidente que a Mondragón le ha ido muy bien con su modelo de dirección democrático. Pero, ¿es trasladable a otras organizaciones? ¿En qué consiste exactamente este modelo?

 

Aspectos clave de MCC

 

El modelo de MCC se ha desarrollado en torno a tres áreas: la cultura corporativa, la estructura organizativa y un proceso de planificación estratégica democrático, explica Forcadell en el trabajo de investigación. La primera de ellas se concibe básicamente como “un trabajador, un voto. Sea cual sea su participación en el capital”. Es decir, la cultura de MCC se fundamenta en la idea de superar la confrontación entre capital y trabajo, “convirtiendo a las personas en poseedoras de la empresa y siendo partícipes de la toma de decisiones y de los beneficios”, escribe el autor.

 

Por otro lado, la estructura organizativa sigue un modelo de organización federal. Esto significa que el poder de cada cooperativa reside en su base social, lo que lleva a que cada una de ellas disfrute de autonomía legal y funcional. Los trabajadores delegan el poder en unos órganos de gobierno que los representan en la cooperativa individual y en la Corporación en su conjunto. De esta forma, “la jerarquía ejerce el poder por delegación”, escribe Forcadell.

 

Además, el autor explica que la estructura se basa en el principio de subsidiariedad, “de manera que a cada nivel jerárquico corporativo se le prohíbe desempeñar tareas que pueden ser realizadas a un nivel inferior”. En la estructura actual, señala, “las cooperativas ceden ciertas funciones a agrupaciones sectoriales, éstas a las divisiones a las que pertenecen y éstas a su vez al Consejo General”. A pesar de que MCC ha obtenido muy buenos resultados con esta estructura, Forcadell explica que la organización se está planteando dar mayor poder a las cooperativas porque “se ha reconocido que toda la estructura no tiene capacidad de actuación si los de abajo no quieren”.

 

Finalmente, el plan estratégico se elabora democráticamente con la participación de todas las cooperativas y por un periodo concreto de tiempo. Para su aprobación, necesita ser debatido en los diferentes niveles corporativos y tan sólo, después de aproximadamente un año de trabajo, tiene lugar su aprobación en el Congreso Cooperativo, formado por 650 delegados de las cooperativas y cuya función es establecer los criterios estratégicos.

 

El reto de la internacionalización

 

En opinión de Forcadell, este modelo puede trasladarse a otras organizaciones empresariales, permitiendo mejorar las prácticas democráticas dentro de ellas mismas, además de fomentar el desarrollo de grupos empresariales en pequeñas y medianas empresas según los principios democráticos. Aunque la implantación y desarrollo de un modelo de gestión de este tipo es todo un reto, incluso para la propia MCC, que se ha visto obligada a replicar sus propias prácticas democráticas en el creciente número de intereses que tiene repartidos por el mundo.

 

Y es que Mondragón ha escogido internacionalizarse como un medio de supervivencia. Sin embargo, esta decisión representa un importante dilema para la cooperativa que tiene que decidir entre “conservar la identidad del grupo y ser consecuentes con ella o perderla y avanzar más rápido”, escribe Forcadell.

 

Pero además, trasladar la experiencia de MCC a países con culturas diferentes, que en algunos casos puede que ni siquiera cuenten con un sistema político democrático o leyes cooperativas, y convertir el modelo cooperativo en algo universal es un desafío añadido. De momento, Mondragón ha decidido implantar un sistema de corporación dual en el que conviven las sociedades cooperativas con las sociedades anónimas. Tanto es así, que, de acuerdo con el estudio, hoy en día entre el 40% y el 50% de los empleados de MCC no son socios.

 

Actualmente, MCC se enfrenta al desafío “de crear una empresa multinacional democrática” de acuerdo con sus principios y valores cooperativos. Forcadell señala como el cooperativismo suele ser más fácil de implementar en organizaciones pequeñas que en grandes y lejanas. Para José María Aldekoa, vicepresidente de MCC, intentar transformar las empresas participadas en cooperativas implica una gran dificultad porque el proceso de formación de este tipo de organizaciones ocurre de abajo arriba, es decir, no se trata de un modelo que se pueda imponer a empresas ya creadas. Así que MCC ha optado “por introducir en las sociedades anónimas prácticas democráticas para aumentar su grado de democracia”, señala el estudio.

 

Incrementar la democracia en las organizaciones

 

Pero, ¿cómo pueden implantar otras organizaciones un sistema democrático de dirección? Forcadell propone lo siguiente:

 

  • Crear una cultura democrática que incluya un sistema de valores con aspectos como la comunicación libre y total entre todos los niveles de la organización, implantar la confianza en lugar de coerción y la influencia basada en competencia técnica.

 

  • Democratizar la propiedad y el poder para que los integrantes de la organización puedan participar en mayor o menor medida de la propiedad y de la gestión, de las decisiones y el gobierno de la empresa. Además, Forcadell recomienda establecer una relación democrática con los stakeholders y, a modo de ejemplo, señala cómo algunas cooperativas de MCC permiten a los clientes y proveedores participar en el desarrollo de nuevos productos. Por otro lado, añade, también es necesario fomentar el liderazgo compartido, es decir, en el que participen todos los miembros de la organización. Aunque, sin embargo, cree que es necesario combinar este liderazgo con el liderazgo vertical “que encarne y transmita los valores y que ayude a introducir la democracia en la organización”.

 

  • Diseñar una estructura organizativa orgánica basada en la asociación. Para ello, cree fundamental aumentar el nivel de democracia en toda la organización y que cada persona se implique en la gestión para conseguir los objetivos organizativos. Si bien es cierto que en las pequeñas empresas es más fácil fomentar la participación, esto no significa, señala Forcadell, que las entidades de mayor tamaño también pueden hacerlo. En su opinión, MCC ha demostrado que se puede lograr “desarrollar grandes corporaciones basadas en la asociación de pequeñas unidades sobre el libre principio de asociación y democracia, de manera que los órganos comunes representen y sirvan a todas las unidades, creando una gran comunidad”. Además, es necesario constituir grupos de trabajo autogestionados que funcionen como minúsculas empresas y que colaboren con otros equipos incluso fuera de la organización.

 

  • Establecer procesos de decisión democráticos que sean abiertos, tanto de toma de decisiones como operativos. “Ésta es una forma de incluir a todos en la evolución de la organización”, escribe el autor. Según señala, MCC ha demostrado que al diseñar el plan estratégico conjuntamente “se puede construir un futuro común entre todos los niveles de una organización compuesta por 100 cooperativas y 150 negocios”. En el caso de Irizar, escribe, “la actividad se organiza en base a procesos desarrollados por equipos autogestionados, lo que permite que los miembros de la organización mejoren y cambien los procesos en función de las necesidades y de acuerdo con los otros grupos”.

 

  • Fomentar la libertad de información y transparencia. Esto significa compartir la información y llevar a cabo encuestas frecuentemente para conocer la satisfacción u opinión de los líderes, proveedores y clientes.

 

  • Utilizar la educación y formación como medios para desarrollar la democracia. Se trata no sólo de la educación profesional útil para la organización, además se requiere educar para convivir en una organización democrática. Es decir, que los empleados sepan asumir y respetar las opiniones de otros en toma de decisiones, etc…

 

  • Además, a la hora de seleccionar el personal, hay que ser especialmente cuidadoso y no caer en ningún tipo de discriminación, sin olvidar que hay que informar adecuadamente de los derechos y obligaciones que suponen formar parte de una organización de este tipo en la que, por ejemplo, existen deducciones en el salario para la constitución del capital, hay que participar en la toma de decisiones, además de aceptar la opinión de la mayoría.

 

  • Forcadell también recomienda autocrítica y dinamismo en el proceso de democratización. Es decir, que hay que revisar continuamente el sistema para mejorar la práctica democrática, para adaptarse a los cambios del entorno o para satisfacer las voces de grupos que requieren cambios.

 

  • Por otro lado, el autor también señala que la democracia no se debe imponer. Ejemplo de ello es que las cooperativas que integran MCC, en muchos casos, no comparten las mismas prácticas democráticas. “La transición a un tipo de sistema democrático debe hacerse de una manera progresiva y a través del mayor consenso posible entre los miembros de la organización”, escribe.

 

El autor concluye advirtiendo que para la implementación de estas medidas hay que tener en cuenta la situación particular de la empresa a la que se quieren aplicar y el grado de democracia que se pretende alcanzar. Conseguir organizaciones democráticas no es un camino de rosas y entre los mayores obstáculos señala: “la excesiva centralización, burocracia y autocracia que caracteriza a muchas grandes corporaciones, en las cuales el poder se encuentra desigualmente distribuido entre los distintos accionistas”.

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