La funciones del Vicepresidente Financiero (CFO) cambian

Los vicepresidentes financieros (CFOs) de la vieja escuela difícilmente podrían considerar al destituido vicepresidente financiero de Enron, Andrew Fastow, como uno de los suyos. No obstante, Fastow personificaba el nuevo estereotipo de vicepresidente financiero que deja a un lado las nociones tradicionales de integridad contable para tramar indescifrables acuerdos de asociación y engañar a los analistas de Wall Street. De repente, al igual que las lujosas fiestas de las empresas punto.com, Fastow parece una reliquia de los 90.

Esto es debido a que, después de los fracasos de Enron, Global Crossing o Tyco International, en la actualidad las empresas se están replanteando qué esperar de sus vicepresidentes financieros. Nadie quiere ser el próximo Enron, lo que significa que las empresas, apoyándose en un renovado énfasis en la ética, de nuevo están demandando rigidez contable, elaboración de informes financieros y capacidad para gestionar riesgos. Esto representa una vuelta a las raíces de lo que se entiende por vicepresidente financiero.

“Las empresas buscarán integridad” afirma el profesor de finanzas de Wharton Franklin Allen. “Mirarán con lupa los expedientes de la gente buscando cualquier manipulación… Probablemente pasarán más tiempo recopilando información sobre ellos a través de terceras personas y tal vez seleccionarán a más personal de dentro de la propia empresa”.

Barry Bregman, director del programa de captación de vicepresidentes financieros en Heidrick & Struggles, una de las mayores empresas nacionales dedicada a la búsqueda de ejecutivos, ya observa entre los clientes de Heidrick esta tendencia. Por ejemplo, ahora está buscando un vicepresidente financiero para una empresa de servicios financieros que cotiza en bolsa; uno de los candidatos, que en otras circunstancias habría sido adecuado para este puesto, había estado empleado anteriormente en una entidad bancaria que tuvo problemas de gestión de su pasivo durante los años 90. El cliente de Bregman no quiso hablar con el candidato hasta asegurarse de que cuando surgió la crisis no estaba trabajando en ningún departamento de la empresa. “Las empresas quieren tener la seguridad de que la persona está limpia, no sólo desde un punto de vista ético sino también en apariencia” explica Bregman.

Según David Larcker, profesor de contabilidad en Wharton, el renovado interés por la ética afectará también a la procedencia de los vicepresidentes financieros. Por ejemplo, predice que cada vez menos empresas reclutarán a sus vicepresidentes financieros de las empresas que les realizan la auditoría, y señala como algunas personas del departamento financiero de Enron procedían de Arthur Andersen, su empresa de auditoría. Así, Larcker sugiere que otras empresas querrán evitar tal estigma; “se reivindica que estaban muy unidos a Andersen, y que mantuvieron ese vínculo al pasar a Enron. No sé si esto es cierto, pero no obstante podemos ver cómo cada vez más empresas seleccionan a sus vicepresidentes financieros entre contables de empresas que no sean su empresa de auditoría”.

Mike Carroll, vicepresidente financiero de Zamba Corp., una consultora dedicada a la gestión de las relaciones con los clientes basada en Minneapolis, opina que los auditores intentarán, al estar sometidos a un mayor escrutinio, distanciarse de las gestiones de sus clientes. Esto quiere decir que los vicepresidentes financieros que están habituados a confiar en sus auditores en caso de necesitar consejos financieros ocasionales, tendrán que olvidarse de ello. Para Carroll “esto es una pena, ya que en algunas de estas empresas hay muchos técnicos buenos que podrían interesarme en caso de que no tuviese dentro de mi empresa el nivel de habilidad técnica que preciso. Mientras tanto, debido a temas de inspección y seguridad, el coste de los auditores se incrementará, lo que constituye un problema para los vicepresidentes financieros de las pequeñas empresas”.

”Caballo percherón” versus “caballo de exposición”

Además de consideraciones éticas, las empresas también están buscando vicepresidentes financieros con las habilidades que definían ese puesto mucho antes de la llegada de la revolución punto-com. Para Bregman, “si un candidato a vicepresidente financiero no tiene una formación seria y experiencia” en contabilidad, elaboración de informes financieros y gestión de riesgos, “posiblemente no se le tenga en cuenta para algunos puestos”.

Sin embargo, esto no significa que la próxima oleada de vicepresidentes financieros vaya a ser una banda de estrictos tecnócratas. Se va a seguir esperando que sean capaces de captar capital de una forma agresiva, de acertar en sus predicciones y de defender su posición frente a los analistas. Todo esto, mientras vigilan las cuentas y muestran transparencia en los libros –lo cual significa sencillamente que, en comparación con antes, el trabajo se ha vuelto más duro y engloba otros ámbitos. “Dos cosas están sucediendo” dice Larcker; “Hay una continua y tremenda presión para lograr los objetivos de resultados y realizar increíbles predicciones. Al mismo tiempo, quizá debido al caso Enron u otros parecidos, los vicepresidentes financieros deberán justificar ante los analistas que éstas son reales y sólidas, no elaboradas con artimañas contables”.

De hecho, si analizamos la evolución histórica del cargo de vicepresidente financiero, vemos que ha ido de un extremo al otro hasta que, tras el caso Enron, se ha estabilizado en una posición media.  En los años 60 y principios de los 70, el puesto de vicepresidente financiero era un trabajo de contar alubias. El vicepresidente financiero principalmente era el responsable de la contabilidad e informes internos, además de los aburridos ejercicios presupuestarios. Al mismo tiempo, el vicepresidente tenía ciertas responsabilidades de “tesorería”, como captar capital para la empresa, bien a través de nuevas deudas o de la emisión de nuevas acciones. En definitiva, el vicepresidente financiero era más un “caballo percherón” que un “caballo de exposición” opina  Sven Wehrwein, un veterano de la industria financiera que empezó en los años 80 en Wall Street como banquero inversor y luego trabajó como vicepresidente financiero en dos empresas públicas.

Posteriormente, cuando a finales de los años 70, principios de los 80, los mercados financieros se volvieron más transnacionales y globales, el entorno pasó a ser más estratégico. Surgieron nuevos instrumentos financieros como seguros con hipotecas como garantía y otros productos derivados, y la figura del vicepresidente financiero se convirtió en algo más sofisticado. A finales de los 80, las empresas iniciaron una oleada de fusiones y adquisiciones. Atrapar esas oportunidades paso a ser parte importante de las labores de un vicepresidente financiero; ahora estaba realmente contribuyendo a redireccionar la empresa.

En los años 90, cuando la Bolsa se disparó, hubo una explosión de asociaciones, afiliaciones y alianzas estratégicas –todas las maneras posibles de influir sobre el éxito de otra empresa sin que se produzca efectivamente una fusión. Los vicepresidentes ejecutivos, al tener que operar bajo una gran presión competitiva, reaccionaron de una forma frenética ante este nuevo entorno, lo que contribuyó a alimentar su imagen de figurines o “caballos de exposición”. Los vicepresidentes como Fastow ignoraron toda noción de informe financiero limpio, buscando provocar a los analistas y logrando incrementar el valor de las acciones. “Francamente, el 99% de las empresas estaban proporcionándoles a sus accionistas información fiable” dice Caroll. “Desafortunadamente Enron dió una mala imagen”.

Superhombres financieros

Desde luego que el riguroso examen ético adicional no es el único cambio al que los vicepresidentes se han de enfrentar. Tal y como se mencionó anteriormente, sus funciones se han trasladado de un extremo (controlador-policía de empresa) a otro (negociador-comerciante de Wall Street). Ahora las empresas demandan que sean casi “super-vicepresidentes”, siendo necesaria la dedicación plena a cada uno de los aspectos del puesto. Pueden ser requisitos muy traicioneros. La profesora de gestión de Wharton Julie Wulf, hace una comparación con las grandes empresas de contabilidad. Su negocio principal es la auditoría de estados financieros, lo cual exige un conservadurismo extremo. Mientras tanto, muchas de esas empresas proporcionan servicios de consultoría, los cuales exigen creatividad, generándose así una tensión natural. Los vicepresidentes financieros  se enfrentan al mismo problema.  Hay una presión mayor por demostrar que las cuentas reflejan fielmente y con precisión el estado de la compañía, y presión para encontrar vías innovadoras para incrementar el capital e impresionar a los analistas de Wall Street. “Se necesitan grandes habilidades para encontrar el equilibrio entre estos conflictos de intereses, lo cual puede causar un conflicto en el puesto de vicepresidente financiero” dice Wulf. “De hecho, una solución podría ser separar estas dos responsabilidades”.

Mientras tanto, como la presión procedente de los analistas continúa, los vicepresidentes financieros se encuentran con nuevas obligaciones: expertos en negocios y pronosticadores. La rentabilidad de las acciones ha sido muy alta durante al menos los últimos cinco años y se mantiene alta incluso después de la caída de los valores tecnológicos. Así pues, si el precio es alto en comparación con los beneficios, ¿cuáles son los otros factores que están influyendo sobre el precio? Larcker cree que uno de los principales factores es las expectativas acerca de los flujos de caja futuros. Ahora los vicepresidentes tienen que plantear bien estas expectativas, determinar cómo van a ocurrir y predecir cuales serán las preguntas de los analistas. Esto les va a forzar a investigar sobre cada segmento de la organización, analizar los correspondientes planes de negocios y valorarlos. “A medida que las empresas diversifican esta tarea se hace más complicada” dice Larcker.

Es más, Isik Inselbag,, profesor asociado de finanzas, cree que las preguntas que formulen  los analistas van a ser más difíciles que en el pasado, incrementándose los retos del vicepresidente financiero.  Debido a que los analistas e investigadores en temas bursátiles – los Salomon Smith Barney y los Merrill-Lynches del mundo–, están siendo criticados por haber dado una imagen demasiado positiva de las empresas que trataban, ahora las preguntas serán más complicadas, irán más allá del simple estado financiero, como por ejemplo cuánto valor real está en la actualidad generando la empresa. Esto significa que los vicepresidentes financieros tendrán que apoyarse en las técnicas de gestión basadas en el valor como Enterprise Value Added (valor añadido por la empresa) y Balanced Scorecard (tanteador equilibrado). Para Inselbag, “si el vicepresidente financiero hace su trabajo con una gestión basada en el valor, será capaz de responder [las preguntas de los analistas]”.

Mientras tanto, los aspectos estratégicos también se están convirtiendo en una parte crucial del trabajo del vicepresidente financiero, dice John Percival, profesor asociado de finanzas. En los últimos 10 años, las empresas tomaron decisiones estratégicas de entrada en nuevos mercados de las que salieron malparadas en reuniones en las que no participó el vicepresidente financiero. Por ejemplo, Percival menciona casos de empresas telefónicas que intentan convertirse en empresas de tecnología de la información y que fracasan en el intento. También ha visto como fabricantes con un producto cash-cow han tratado sin ningún éxito introducirse en sectores que deberían estar evitando como si se tratase de una plaga. Los vicepresidentes financieros confiarían más en los expertos en marketing o en desarrollo empresarial al tomar este tipo de decisiones sin aprovecharse de los instrumentos de análisis financiero de los que el vicepresidente dispone. Y los vicepresidentes financieros eran reacios a obligarse a ellos mismos a participar en esos temas porque no creían que debían. Según Percival, “sentían que, políticamente, cuestionar la estrategia de la empresa era problemático. Ahora, cada vez en mayor medida, manifestarán sus opiniones respecto a las estrategias de crecimiento y si están justificadas desde un punto de vista financiero”.

Pero al fin y al cabo hoy no existe un único modelo de vicepresidente ejecutivo idóneo para todo tipo de circunstancias. Mucho depende en gran medida de la naturaleza del negocio, así como del tamaño de la empresa. Por ejemplo, las empresas pequeñas no tienen estructuras financieras tan complicadas ni un vasto surtido de productos y líneas de servicios que requieran el mismo nivel de virtuosismo contable o habilidades estratégicas. Asimismo, los vicepresidentes financieros de las 500 empresas del Fortune no tienen la misma presión constante de incrementar el capital porque éstas ya tienen suficiente. No obstante, Wehrwein resume todo en una única regla universal: “Cualquier vicepresidente financiero de éxito tiene que ser un excelente hombre de negocios que además sepa contar”.

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