La rehabilitación de una marca tras un escándalo empresarial

Tras sufrir algún escándalo corporativo, lo mejor que pueden hacer los directores de las empresas afectadas, en opinión de varios profesores de Wharton y expertos en marcas, para reparar sus desprestigiadas reputaciones, redimir su marca o imagen corporativa es reconocer la existencia de problemas y poner en marcha un programa de comunicación.

Martha Steward, la firma auditora KPMG, la correduría de seguros Marsh & McLennan o Merck, fabricante de su controvertido antiinflamatorio Vioxx, son algunos de los ejemplos más recientes de empresas que deben enfrentarse al reto de restaurar una reputación dañada.

En opinión de la profesora de Marketing de Wharton Barbara Kahn, con el objeto de rehabilitar su marca las empresas podrían, dependiendo de la naturaleza del escándalo, adoptar un enfoque lento y constante o bien una drástica “solución mágica”. Por ejemplo, en respuesta a las acusaciones que relacionan la comida rápida con la creciente obesidad observada en Estados Unidos, McDonald’s podría intentar cambiar lentamente su imagen. “Lo ideal sería empezar a asociar McDonald’s con productos más nutritivos y poco a poco su imagen experimentaría un cambio irreconocible”.

Por ejemplo, la empresa podría empezar a emitir o publicar anuncios en los que destacara la alta calidad de la ternera empleada en sus hamburguesas y después podría empezar a promocionar sus ensaladas. “Cada pequeña cosa que hagas amplía el significado de su marca, pero son cosas suficientemente pequeñas como para que los consumidores estén dispuestos a aceptar los cambios. Esto podría llevar mucho tiempo”, dice Kahn, añadiendo que el gigante de comida rápida actuó demasiado deprisa cuando, en 1991, introducía su sándwich McLean. “No funcionó. No era creíble. Hay que hacerlo lentamente y de un modo razonable que no haga que el sistema de creencias de los consumidores se tambalee”.

La correduría de seguros Marsh & McLennan ha adoptado un enfoque de limpieza radical y rápida con el objeto de recuperar su imagen corporativa después de haber sido acusada de malas prácticas por el fiscal general de Nueva York Elliot Spitzer. En enero, la empresa accedía a pagar una multa de 850 millones de dólares por haber recomendado a sus clientes las aseguradoras que cobraban mayores comisiones. Mientras, la empresa ha nombrado consejero delegado a Michael Cherkasky, máximo responsable de Kroll, una unidad del grupo Marsh que se dedica a la investigación. Ahora Cherkasky está reestructurando la empresa para que su negocio asegurador pierda peso y asimismo se impulse el resto de divisiones, como por ejemplo Mercer Consulting y Kroll. Después de incorporar “una persona con la imagen adecuada, el mensaje que se lanza es Ahora tenemos nueva directiva. Somos una nueva empresa”, dice Bruce T. Blythe, consejero delegado de Crisis Management International en Atlanta y autor de Blindsided: A Manager’s Guide to Catastrophic Incidents in the Workplace. (Ángulo muerto: Guía para directivos ante sucesos catastróficos en el trabajo)

Permanecer “por debajo del radar”

En opinión de Kahn, si queremos resolver abiertamente un problema corporativo sin asumir las culpas es obligatorio estudiar la rápida respuesta dada por Johnson & Johnson ante los incidentes relacionados con el Tylenol. “J&J hizo declaraciones subrayando lo mucho que le preocupan sus clientes. Eso es lo que tienes que hacer. No debes adoptar una postura de autodefensa. Debes destacar los valores fundamentales de tu empresa”, dice Kahn, añadiendo que esta situación es diferente al problema de Merck con su antiiflamatorio Vioxx, ya que J&J estaba reaccionando ante un problema generado externamente. En caso de que Merck diese demasiadas explicaciones sobre por qué ocultó información relevante, podría estar causándose grave perjuicio para las demandas judiciales pendientes.

Por todo ello, Kahn sostiene que es muy probable que Merck opte por no hacer declaraciones públicas sobre el Vioxx en los medios de comunicación, y por ponerse en contacto con los médicos, que son el canal intermedio en la comercialización de los medicamentos con receta. Por ejemplo, cuando empezaron a surgir cuestiones relacionadas con la seguridad, la farmacéutica Wyeth decidía hacer publicidad de sus terapias hormonales sustitutorias a través de los médicos. “La buena noticia sobre las marcas es que la gente las conoce. La mala noticia es que, si algo sale mal, todo el mundo lo sabe”.

Kahn recuerda el pánico que se desató en 1994 alrededor del insignificante error de cálculo de un chip Pentium, fallo que no hubiese captado tanta atención de no ser porque su fabricante, Intel, normalmente tenía un enorme éxito comercializando sus chips. Para evitar este tipo de problemas, explica Kahn, algunos fondos de alto riesgo y empresas de servicios financieros prefieren seguir siendo prácticamente desconocidos entre los medios de información de masas. “Quieren permanecer por debajo del radar” para así no ser detectados.

La profesora de Gestión de Wharton Katherine Klein sugiere que para diseñar una estrategia de rehabilitación de la marca, los ejecutivos corporativos deberían, en primer lugar, considerar la naturaleza y gravedad del delito. Cuando la gente piensa en una crisis o escándalo corporativo posiblemente se hagan dos preguntas, explica. La primera es: ¿Cuál es la naturaleza del escándalo? Concretamente, ¿A quién se ha perjudicado y en qué grado? La segunda pregunta es: ¿Quién es el culpable y por qué lo hizo?

“Si la respuesta del público a la primera pregunta es que muy poca gente ha resultado dañada, que el daño no ha sido severo, o que la gente a la que se ha perjudicado tiene muchos medios, entonces el potencial daño causado a la marca es relativamente pequeño”, dice Klein. En su opinión, Martha Steward, que en los anuncios de televisión menciona específicamente su pasado –como por ejemplo, cómo aprendió a hacer crema brulé en el microondas de la cárcel-, representa un ejemplo de marca que posiblemente no sufra en exceso después de que su fundadora ingresara en la cárcel por el uso de información privilegiada.

En lo que respecta a la segunda cuestión, si tan sólo es culpa de una o unas pocas personas, el potencial daño a la marca es limitado y puede remediarse despidiendo a la persona o personas responsables, sostiene Klein. “El caso de KPMG podría incluirse dentro de esta categoría”. Ocho ex directivos de KPGM y un abogado que trabajó con la empresa han sido acusados de ayudar a sus clientes más ricos a evadir al menos 2.500 millones de dólares en impuestos. Se esperan más acusaciones. No obstante, el pasado mes la empresa alcanzaba un acuerdo con un juez federal por el que se comprometía a pagar una multa de 456 millones de dólares a cambio de que no se iniciase un juicio penal contra la empresa.

Sin embargo, si los culpables implicados en un escándalo corporativo son numerosos porque la empresa no hace buenas contrataciones, no forma bien a su personal o bien opera de un modo demasiado codicioso, entonces en este caso existe un problema más genérico que no puede solucionarse con unos cuantos despidos estratégicos, dice Klein. “El peor daño que se puede causar a una marca se produce cuando la gente llega a la conclusión de que muchas personas indefensas han salido, o podrían haber salido, perjudicadas y cree que hay bastantes empleados culpables dentro de la organización, ya que tanto ellos como la empresa en general son incompetentes o inmorales”.

En opinión del profesor de Marketing de Wharton Josh Eliashberg, la farmacéutica Merck podría estar en esta situación con Vioxx, el antiinflamatorio recetado contra la artritis que se ha vinculado con ataques al corazón. “Básicamente Merck instruyó a sus comerciales para no revelar toda la información que tenían sobre la eficacia y seguridad del Vioxx”, dice Eliashberg, sugiriendo que Merck debería iniciar el proceso de restauración de su marca llegando a acuerdos con las personas que tomaron el medicamento en los casos pendientes de juicio.

La situación de la empresa es complicada porque deber comunicarse con dos audiencias clave: los médicos que recetan los medicamentos y los pacientes que frecuentemente demandan tratamientos que conocen a través de la publicidad. Es más, los problemas de Merck con el antiinflamatorio Vioxx podrían ir mucho más lejos y acabar dañando no sólo la imagen de la marca sino la de toda la empresa, sostiene Eliashberg. “La imagen que nos creamos de una empresa farmacéutica empieza con la imagen de un medicamento específico… El problema de la empresa es que ahora puede ser percibida por parte de los consumidores y médicos como irresponsable, imagen que podría trasladarse desde el Vioxx hacia otros medicamentos que vende. Merck necesita reflexionar seriamente sobre cómo demostrar su responsabilidad social”.

Dejar que las cosas se calmen

Bernd Schmitt, director ejecutivo del Centro sobre Liderazgo de las Marcas Globales, perteneciente a la Universidad de Columbia, afirma que toda crisis puede transformarse en una oportunidad para la marca. “Después del escándalo, los clientes y los medios reconocerán la marca; eso puede hacer que las cosas sean mucho más sencillas”, sugiere. “Mientras ésta siga estando en el punto de mira y capte la atención, la empresa tiene la oportunidad de concentrarse en la marca”. La publicidad posterior y la comunicación con los consumidores deberían borrar toda asociación de la marca con el escándalo e introducir nuevas imágenes e ideas acerca de la misma.

Si la empresa gestiona mal la crisis inicial y tiene que soportar durante semanas o meses titulares de prensa negativos, posiblemente desee retirarse durante algún tiempo antes de volver a la vida pública, añade Schmitt. “Posiblemente dejarías que las cosas se calmasen. Dependiendo de la empresa, podríamos estar hablando de un mes o de un año. Luego empezarías el proceso de restauración de la marca”.

En opinión de Schmitt, cuando un escándalo afecta a una corporación en su totalidad, no sólo a la marca de uno de sus productos, la empresa, en lugar de centrarse en la venta de sus productos, debería hacer comunicados para resaltar sus valores fundamentales. No obstante, si el escándalo está relacionado con una única marca, los directivos tienen que resolver el problema. Si son incapaces deberían considerar la posibilidad de hacer desaparecer dicha marca. “Si la cartera de la empresa es amplia, si se trata de una marca secundaria o de una nueva marca podría promocionar otras marcas. Luego poco a poco la marca problemática iría desapareciendo”.

Si el escándalo afecta a una de las principales marcas de la empresa, como por ejemplo Perrier, el proceso de restauración de la marca debería incluir una gestión inmediata e intensa de la crisis y un elaborado plan de redefinición de la marca, para el cual es necesario prestar atención a intricados detalles estratégicos, señala Schmitt añadiendo que los altos directores corporativos conocedores de los objetivos y estrategias generales de la empresa deberían participar en este proceso. “Crear una marca es algo que hacen normalmente los expertos en marketing, pero a menos que la empresa haya formado y creado equipos inter-funcionales para hacer frente a situaciones como ésta, las cosas se les van a ir de las manos”.

Lou Rubin, director general de Dprime Consulting, una división de Omnicom Group, firma de marketing, afirma que para que la restauración de una marca tenga éxito es imprescindible que haya transparencia y sinceridad. “La primera regla es que no puedes ocultar información. Debes reconocer el problema. La gente quiere perdonar, y el arrepentimiento es algo aceptado en nuestra cultura. Sin embargo la mentira no”.

Reconocer el problema no sólo es fundamental para lograr la posterior aceptación de agentes externos, sino también la clave de la moral de los trabajadores, que son el último eslabón de la relación entre la empresa y el público. Rubin sugiere que es importante que los altos directivos consideren el “factor madre”, esto es, cómo se debe sentir un trabajador cuando su madre lee algo sobre la empresa donde trabaja”.

Rubin, al igual que Schmitt, sugieren que tras un escándalo las empresas deberían centrarse en transmitir cuales son sus valores fundamentales. Así, en el caso de Tyco su actual consejero delegado Edward Breen puso en marcha un agresivo programa de comunicación para mejorar la imagen de la empresa después de que su ex consejero delegado, Dennis Kozlowski, y su ex director financiero, Mark Swartz, fuesen declarados culpables este verano del robo de millones de dólares de la empresa. “Se aseguró que la gente supiese que Tyco forma una parte crucial de su mundo, que Tyco produce cosas que hacen que el mundo funcione”, explica Rubin. Así fue como Breen unificó las distanciadas unidades de negocio de la empresa, ayudándoles a recuperarse. “Kozlowski gastó bastante dinero en conseguir transmitir dicho mensaje”.

Batido por los blogs

Otra de las empresas que Rubin considera que ha sabido capear con eficiencia los escándalos es Boeing. Durante el pasado año, el director financiero de la empresa fue condenado a prisión por haber contratado los servicios de un oficial del Pentágono responsable de los contratos Air Force, valorados en miles de millones de dólares, y su consejero delegado fue destituido por haber tenido una aventura con otro ejecutivo de Boeing. “La empresa nunca ha dejado de explicar a la gente lo que hace, que es inventar los aviones más increíbles del mundo”, dice Rubin. Las empresas que cuando se desata el escándalo ya estaban transmitiendo un mensaje sólido no deberían retirarse, añade Rubin. “Sigue igual. No des pasos hacia atrás. Si te retiras será como decir que antes en el fondo no creías en lo que decías”.

Existe una gran variedad de modos de comunicar, pero en opinión de Rubin los medios tradicionales, como el periódico y la televisión, son los mejores para “lavar tu imagen” después de un escándalo. “Los medios de comunicación tradicionales suelen cubrir un mayor espectro del que normalmente utilizas, pero ese es un modo de garantizar que estás reconociendo el problema en lugar de servir a los intereses particulares”, dice. “No quieres que parezca que únicamente estás comunicándote con los grupos de interés”.

En caso de optar por utilizar la plataforma Internet en tus comunicaciones, deberás enfrentarte a una serie de nuevos problemas, añade Blythe. “Los blogs pueden acabar contigo. Antes, cuando teníamos un problema se informaba a los medios de comunicación. Ahora Internet es muchísimo más rápido, más intransigente y está fuera de control”. La empresa de Blythe está ayudando a muchas empresas a ejercer tareas de control sobre la información publicada sobre ellas en Internet y a generar sus propios blog.

No obstante, la innovación más importante en gestión de escándalos es la aprobación de la Ley Sarbanes-Oxley, que hace personalmente responsables a los ejecutivos de las irregularidades contables y que posiblemente consiga prevenir los escándalos antes de que ocurran, señala Blythe. “Ahora ya no hay excusas para los comportamientos poco éticos. Las consecuencias son graves. Los directivos senior están muy preocupados y se aseguran de que estar haciendo lo correcto”.

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