Lazos familiares: la sucesión desde el punto de vista del sucesor

Las empresas familiares dominan los negocios en cualquier parte del mundo. En Estados Unidos algunas de las mayores empresas –Wal-Mart, Ford, Coca-Cola, Motorola y Hewlett Packard entre otras-, fueron fundadas y son propiedad o están dominadas por familias. Esto también se cumple para el caso europeo, en especial en países situados a lo largo del mediterráneo; dinastías como los Rothschilds han tenido una destacada presencia desde hace siglos. En Latinoamérica y Asia también abundan los imperios empresariales familiares, alrededor de los cuales se concentra un poder considerable.

Al igual que las monarquías, uno de los problemas más espinosos a los que se enfrentan es la sucesión. Una estadística que se cita habitualmente señala que menos del 15% de las empresas familiares sobreviven bajo control familiar después de la tercera generación. A pesar de que los motivos puedan variar para cada caso individual, en general son difíciles de comprender. La combinación de retos externos –mercados cambiantes, mayor competencia-, y temas de organización y dinámica familiar puede ser letal. Somete a las empresas familiares a niveles de presión con los que los directivos tradicionales raramente se encuentran. Tal y como escribía un vástago de un negocio familiar en BusinessWeek, “Los negocios y la familia no se mezclan”, al menos no fácilmente.

A lo largo de los años, los académicos han estudiado los factores que pueden facilitar los procesos de sucesión en las empresas familiares. Leslie Mayer, vicepresidente ejecutivo de Mayer Leadership Group, lidera la iniciativa Enterprising Families Initiative, una unidad de los programas de empresariado de Wharton dirigidos por Raffi Amit. Mayer menciona las investigaciones de Wendy Handler, estudiosa de las sucesiones en empresas familiares. Dichas investigaciones muestran por ejemplo que cuanto mayores hayan sido los niveles de realización de la siguiente generación en términos de carrera, asuntos psico-sociales y vida, mayor será la probabilidad de que la experiencia sucesoria sea positiva.

Es más, cuando los miembros de la siguiente generación tienen una gran influencia en el negocio –tanto en términos de control sobre otros individuos así como sobre ellos mismos-, las probabilidades de que la sucesión se produzca sin sobresaltos aumentan. El respeto mutuo y que haya entendimiento con el fundador o propietario son otros de los factores críticos. Mayer añade que las investigaciones de Handler indican que la probabilidad de que los sucesores de las empresas familiares tengan una experiencia positiva “es mayor cuanto mayor sea su compromiso con el negocio familiar, como si de un valor familiar se tratara”.

Para que en una empresa familiar se produzca la sucesión con suavidad, resulta obvio que el fundador debe dar su “bendición” clara e inequívocamente al sucesor. No obstante, según Mayer “incluso si el sucesor es ungido de forma pública, todavía sigue faltando una pieza, ya que no se puede cambiar de forma inmediata la opinión que tienen los demás de él o ella. A los sucesores se les puede dar un título, pero el modo en que los demás los ven no es transferible. Se trata de un proceso continuo en el que los sucesores deben madurar por sí mismos”.

Con todos estos retos, no es sorprendente que hayan surgido ejércitos de asesores ofreciendo sus servicios -psicológicos, legales, contables-, en estos temas. Sin embargo, muchos enfocan el asunto de la sucesión desde la perspectiva de los retos del fundador para gestionar la transición y en última instancia ceder el control al sucesor. En un intento por ver como se ven todos estos temas desde el otro lado, Universia-Knowledge@Wharton se entrevistaba con el sucesor-heredero forzoso de una empresa privada de carácter familiar.

El grupo Bowman posee un conjunto de empresas de construcción e inmobiliarias en el sur de Nueva Jersey. Creado en 1972 con un préstamo de 3.000 dólares por William Bowman, en la actualidad de 62 años, en general el negocio ha crecido constantemente debido a su proximidad con los mercados de Filadelfia y Atlantic City. Sus ingresos anuales superan los 50 millones de dólares. El mayor de los dos hijos de William, Robert de 38 años, empezaba en el negocio de la construcción de viviendas hace 10 años fuera del mercado de actuación del grupo Bowman. El segundo hijo, Peter de 36 años, trabajó fuera de la empresa durante casi 15 años, pero en 2001 volvía al grupo Bowman y ahora es el sucesor. A lo largo de una conversación con Universia-Knowledge@Wharton, Peter Bowman hablaba sobre las sucesiones en las empresas familiares tal y como se ven a través de los ojos del sucesor.

Universia-Knowledge@Wharton: ¿Qué fue lo que hizo que volvieras a la empresa de tu padre?

Bowman: Hace dos años fallecía de repente a causa de un cáncer Kevin Manley, uno de los miembros clave del equipo directivo de gestión en el grupo Bowman. En mi opinión este hombre estaba destinado a ser el sucesor definitivo. Después de una pérdida tan trágica e impredecible, mi padre necesitaba ayuda para solidificar, tal y como era su deseo, el futuro del negocio. El inmediato éxito individual de mi hermano mayor hizo muy difícil que pasase a ser un componente activo del plan sucesorio. Fue así como mi padre me pidió que me uniese a la organización.

UK@W: ¿Cuáles han sido los mayores retos a los que te has enfrentado hasta el momento?

Bowman: Los retos son muchos, pero sólo unos pocos merecen ser señalados. El primero es –y todavía sigue siendo-, navegar entre el delicado entramado de negocios y familia. Es todo un desafío ganar el respeto empresarial de alguien que siempre te ha visto como un niño o como alguien dependiente. El segundo, la reacción de los empleados y socios empresariales cuando empiezas a involucrarte en los negocios es a veces difícil de estimar. Algunos te ven como la persona que eres, pero otros te ven como el afortunado ganador de la lotería que nunca logrará su cometido.

El tercero, soy muy sensible a la relación entre la propiedad y la cultura de la organización. Como potencial sucesor, normalmente escuchas y ves cosas que no se muestran directamente al propietario. Por ejemplo, cuando se reúnen los empleados, con toda probabilidad hablan más abiertamente cuando no está el fundador. Cuando el propietario está presente, posiblemente se comporten de una manera extremadamente correcta, pero puede que cuando está delante el futuro sucesor bajen la guardia y hablen más abiertamente.

Tales situaciones pueden generar unos cuantos dilemas. Cuando, por ejemplo, escucho críticas, ¿debería unirme a ellas o darles respuesta como futuro propietario?

Es más, ¿qué información debería compartir con mi padre y cuál debería mantener en secreto, de modo que ni mi padre ni los empleados dejasen de confiar en mí? Es necesario encontrar cierto equilibrio en estos temas y no quedarte atrapado tomándote todo a pecho. A veces es todo un reto recordar que el liderazgo precisa que te comportes de acuerdo con tus propias creencias y valores, no dejarte influir por los sentimientos y creencias de los demás.

UK@W: ¿Cómo has podido hacer frente a tales retos?

Bowman: Puede ser bastante frustrante. Cuando hay conflictos tiendes a racionalizarlos o interiorizarlos. No puedes salir corriendo pidiendo ayuda al fundador y convertirte en una fuerza negativa y frustrada. Cuando estás intentando construir una relación profesional, no puedes acudir a él como padre; puede dañar al capital profesional que estás intentando construir. Cuando el negocio empresarial y los retos reguladores son tan difíciles como en la actualidad, puede surgir un montón de tensiones ocultas. Una cosa que me ha ayudado recientemente es contactar y comunicarme con otros sucesores de empresas familiares. En lo que puede ser una situación muy solitaria, te ayuda saber que no eres el único que ha de enfrentarse a tales temas.

UK@W: ¿Qué es lo que te gusta de ser el sucesor de un negocio familiar?

Bowman: Esta pregunta es muy importante. Antes de comprometerte totalmente como sucesor de un negocio familiar, es necesario estar seguro de que tal oportunidad va a satisfacer tus necesidades. Tienes que preguntarte a ti mismo si estás consiguiendo tus objetivos personales y tus sueños. Se trata de un proceso muy difícil porque mientras estás evaluando dicha oportunidad, el propietario también está evaluando tu nivel de compromiso con los planes de sucesión. Tienes que estar seguro de que incorporarte a la empresa familiar es realmente lo que quieres y que la recompensa que te proporciona es suficiente, incluyendo la recompensa material. Si no haces todo esto, te va a ser mucho más difícil enfrentarte a todos los retos. Tu carrera no puede existir simplemente para ayudar a tu padre; debe ser también lo que tú quieres. Tu vida no debe existir para los demás; tienes que vivir para ti mismo.

He pasado por todo este ejercicio de “búsqueda de mi alma”, y de entre todas las cosas que consideré, creo que lo que más me gusta de volver al negocio familiar es la oportunidad de trabajar con la persona que más admiro. He trabajado para y con suficiente gente como para saber que mi sitio está trabajando con mi padre.

UK@W: ¿Cómo está planificando la empresa el momento en el que finalmente tomes el timón?

Bowman: En nuestras circunstancias, posiblemente no se trate de lo que se haya planificado, sino más bien de cómo nos sintamos. Los cimientos de nuestra empresa fueron empresariales y seguirá siendo así. Tradicionalmente los empresarios son muy perceptivos con la gente, los procesos y las oportunidades especiales. Algunas de esas características están presentes en mí.

Muchas veces es nuestra herencia genética y nuestro comportamiento no verbal el que nos proporciona nuestra sensación de confort en lugar de los contratos de sucesión o los planes sobre el papel. A pesar de que todo el mundo en la empresa tiene claro que la sucesión ocurrirá tarde o temprano –de hecho ha sido anunciada en una circular-, se trata de un plan esquivo, casi como una transición sin límites. No está basada en fechas límites, objetivos o acontecimientos cuantificables. En otras empresas familiares es posible que haya fechas límites explícitas o acontecimientos desencadenantes, pero nosotros estamos justamente al otro lado. Reconocemos la necesidad de cierta flexibilidad y también que los temas asociados a la confianza no pueden estar sujetos a fechas límite.

Mi padre y yo estamos intentando trabajar dentro de esa dinámica. Irónicamente el objetivo final de mi padre y el mío es el mismo, pero visto desde posiciones totalmente opuestas. Él está intentando traspasar todo lo que ya sabe mientras que yo me estoy preparando para lo que creo que algún día llegará.

UK@W: ¿Cómo te has preparado para el proceso de sucesión?

Bowman: Estoy convencido de que mi experiencia fuera de la empresa familiar es un gran activo en todo el proceso de sucesión. Trabajé para el negocio familiar durante mi adolescencia como empleado manual. Hoy en día observo, escucho y participo en muchos de los compromisos de más alto nivel. Para mí es importante mantener mi propio estilo y creencias de gestión.

Si sabes lo que necesitas para convertirte en el sucesor del negocio, necesitas confiar en esos conocimientos y, mientras la empresa sigue funcionando bajo la dirección del actual propietario, ir consiguiendo el personal y recursos necesarios. Esta estrategia te prepara para cualquier tipo de transición en la sucesión, haya sido o no planificada.

UK@W: ¿Cómo llevas la división entre los negocios y la familia cuando surgen conflictos?

Bowman: Este es uno de los mayores retos en la sucesión. Siempre tienes que elegir qué conflictos son importantes y merece la pena luchar por ellos, y cuales simplemente hay que tolerar y olvidar. De cualquier modo, se te valora por cuál haya sido tu reacción en situaciones conflictivas, no por el resultado de tus decisiones. Mi enfoque ante conflictos relacionados con la sucesión es ser enormemente respetuoso, tan objetivo como sea posible y siempre positivo. Recuerda, el propietario es todavía tu jefe. Mantenerte en tu sitio durante los conflictos es muy importante.

UK@W: ¿Qué consejo darías a los fundadores que quieren planificar la sucesión de uno o más miembros de la familia en la empresa familiar?

Bowman: En mi opinión los propietarios deberían evaluar cuidadosamente los motivos por los que desean la sucesión. Se deben definir claramente esos motivos y, en un mundo ideal, deberían coincidir con las necesidades y deseos del sucesor. En nuestro caso, yo creo que la necesidad de sucesión procede de la gran sensación de responsabilidad que sentimos ante las familias que dependen de nosotros a través de los empleos. Mucha gente ha sacrificado muchas horas y trabajado en duras condiciones para que nuestra empresa saliese adelante en los duros ciclos económicos. Creo que les debemos un apoyo incondicional que en el futuro les asegure una oportunidad competitiva en nuestra empresa. Esa es la base de nuestro negocio, y me adhiero totalmente a dichos objetivos.

UK@W: ¿Cómo ven los empleados del grupo Bowman el tema de la sucesión? Cuando no se consigue encontrar solución a los conflictos ¿cómo afecta a los trabajadores?

Bowman: Creo que general los empleados están satisfechos de ver como se está desarrollando el plan de sucesión. Tenemos un elevado número de empleados de larga duración en nuestras empresas, y creo que todos comparten el mismo interés: ver que el negocio tiene éxito. Lo mejor de la relación con mi padre es que intento evitar los conflictos en público. Soy todo un estratega y hago todo lo posible para que nadie pueda percibir tensiones entre nosotros. Cuando se producen conflictos, creo que las soluciones se pueden encontrar más fácilmente en un entorno privado. Para asegurar una sucesión con éxito, ambos hemos de comprometernos. Para lograr tener éxito, es responsabilidad mía ver que entre nosotros cada vez llegamos a más compromisos y las decisiones se toman en beneficio del futuro crecimiento de las empresas.

UK@W: Uno de los mayores retos para los fundadores de empresas familiares es abandonar el poder. La sensación de ego del fundador y autoestima están tan unidas al negocio que le resulta tremendamente difícil ceder poder incluso si el sucesor es su amado hijo o hija. ¿Cómo has actuado en estos conflictos? ¿Cuáles son los costes que soporta el negocio cuando el fundador es reticente a abandonar su puesto?

Bowman: Creo firmemente que este es el tema de muchos libros, y toda una profesión ha surgido alrededor de esta necesidad. Puedo decir que para algunos propietarios dejar su puesto es prácticamente el equivalente a cortarle una de las extremidades. El negocio es la prolongación directa del propietario. Empezar a ceder poder puede ser un tema extremadamente sensible para algunos propietarios y probablemente la mayor causa de fracasos en las sucesiones. Como potencial sucesor de una empresa de carácter familiar, tan sólo puedo imaginar que una vez que se han resuelto los temas de cesión de control con el propietario, puedes centrarte más eficientemente en dirigir el negocio.

UK@W: ¿Cuál es el momento adecuado para que el fundador se eche a un lado y deje paso a la siguiente generación?

Bowman: Es muy probable que el momento adecuado y el momento en el que ocurre no sean el mismo. El reto es hacer coincidir las necesidades del propietario con las capacidades del equipo de sucesión. Utilizo la expresión “equipo de sucesión” porque en nuestro caso adoptaré un equipo de gente muy competente para satisfacer las expectativas técnicas de mi padre antes de que se produzca la sucesión real. Mi objetivo y propósito es iniciar y desarrollar un proceso de transición que incluya a mi padre operando en el más alto nivel mientras poco a poco se reduce su control de los niveles inferiores. En cuanto los componentes para la transición estén en su sitio, es necesario impulsar a cada uno de ellos absolutamente todos los días en todas las direcciones posibles para acercarnos algo más a los objetivos de la transición. La sucesión no es un proceso; debe ser considerada una misión.

UK@W: ¿Algún consejo o sugerencia para otros potenciales sucesores de empresas familiares

Bowman: Dos sugerencias fundamentales: la primera, establecer una buena comunicación con el propietario. Si quieres dirigir el negocio algún día, tienes que tomar la iniciativa de debatir constantemente y construir confianza en el trabajo para suplementar los vínculos familiares. La mayoría de los propietarios buscan gente que sea muy activa, y eso también afecta, incluso en mayor medida, al potencial sucesor de la familia.

La segunda, asegurarse la confianza y compromiso de lo que denomino “persona de enlace” (glue guy). Esta es la persona de la organización en la que el propietario confía, y en la que tú también confías. Esta persona debería también confiar completamente en ti. Construir un fuerte vínculo con la “persona de enlace” es un activo incalculable. En mi situación, la “persona de enlace” es una influencia tremendamente positiva dentro de la organización y para mí personalmente, ya que contribuye a la buena marcha del proceso de sucesión. Guía y apoya mi causa y al mismo tiempo mantiene el respeto por mi padre. Esto es enormemente importante, y un ingrediente crítico para asegurar el éxito de la sucesión.

UK@W: ¿Qué es importante para la longevidad de una empresa familiar?

Bowman: Yo creo que la longevidad de un negocio familiar tiene su base en una verdadera sensación de legado de familia y responsabilidad con aquellos que siguen en el futuro. Sé que algunos de los mejores negocios familiares de Estados Unidos tienen incluso más éxito como unidades familiares que como respetables negocios. La clave de la longevidad del negocio yo creo que descansa en tres temas: una fuerte visión de familia, un apoyo familiar incondicional y una verdadera voluntad de confiar.

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"Lazos familiares: la sucesión desde el punto de vista del sucesor." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [24 septiembre, 2003]. Web. [26 October, 2014] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/lazos-familiares-la-sucesion-desde-el-punto-de-vista-del-sucesor/>

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