Lecciones de liderazgo de la NASA y la carrera espacial

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El título de la última investigación de Andrew Carton, profesor de Gestión de Wharton, es divertido. Pero hay una lección importante que aprender de su investigación, “No estoy limpiando el suelo, estoy poniendo a un hombre en la luna: Cómo los líderes de la NASA ampliaron el sentido del trabajo mediante el cambio del significado del trabajo” (se publicará próximamente en Administrative Science Quarterly). Carton analizó montones de documentos de la NASA de los años 60 para entender cómo miles de empleados con puestos muy diferentes pudieron unir sus fuerzas alrededor del objetivo común de lograr aterrizar en la luna. Carton encontró parte de la respuesta en la retórica persuasiva del presidente John F. Kennedy.

El profesor habló con Knowledge@Wharton sobre su investigación y lo que significa para los líderes empresariales actuales.

A continuación, una transcripción editada de la conversación.

Knowledge@Wharton: ¿Qué le llevó a estudiar la significación del trabajo?

Andrew Carton: Estaba interesado desde hace tiempo en el problema de cómo los líderes tienden a comunicar los objetivos principales de la organización. En este momento existe un consenso amplio acerca de que una de las maneras más baratas y eficaces que tienen los líderes de motivar a los empleados es articular una representación convincente de hacia dónde se dirige la organización en última instancia. Sin embargo, la evidencia empírica sobre esa táctica en particular es sorprendentemente heterogénea. En algunas ocasiones ha funcionado bastante bien; ha producido los resultados esperados. Ha motivado a los empleados, los ha llevado a logros trascendentes que, de otra manera, no podrían alcanzar. Pero en otros contextos no ha tenido ese efecto deseado. De hecho, a veces el tiro ha salido por la culata porque a menudo los empleados escuchan la retórica pomposa que usan los líderes y piensan que el trabajo que están haciendo en ese momento no parece estar muy alineado o conectado con estas grandes conquistas a las que ellos, según los líderes, estarían contribuyendo. La consecuencia de eso es un tipo de cinismo y pesimismo que puede terminar desmotivándolos.

Me interesé por lo que esta táctica retórica debería producir, un trabajo eficaz, pero no era lo que estaba pasando, o al menos de forma tan consistente como se esperaba. Comencé a investigar un poco más la literatura disponible en esta área, y me di cuenta de que podría relacionarse con una paradoja bastante interesante que tiene que ver con hallazgos psicológicos cognitivos, eso si imaginamos que el tipo de trabajo que la mayoría de la gente hace todos los días tiende a estar bastante circunscrito y claramente definido, es concreto, de pequeña escala. Por lo general está condicionado por la limitación y escasez de tiempo. Puede que el individuo tenga algo que hacer a las 5 p.m. o a las 11 p.m., tenga un plazo límite de entrega o algo al final de la semana. También tiende a hacerse en grupos pequeños o por personas que trabajan solas.

Sin embargo, los tipos de propósitos, los tipos de misiones de la empresa que las personas encuentran más inspiradoras tienden a ser muy grandes en escala. Tienden a ser actividades sin un plazo determinado o fijados en una escala de tiempo indefinida. Tienden a ser bastante abstractos en el sentido de que se centran en los méritos esenciales de lo que la organización está tratando de lograr, en lugar de cualquier situación específica concreta en la que un empleado podría encontrarse. Por ejemplo, una empresa tiene la visión de convertirse en la compañía más centrada en el cliente del mundo. Otra compañía —una empresa de atención médica— tiene una visión de difusión de la atención, la compasión y el bienestar en todo el mundo. Estas visiones son muy grandes en escala. Y son elevadas. Y no están apremiadas por el tiempo. Pero no tienen una conexión clara con el tipo de trabajo que hago todos los días. Lo que realmente me llamó la atención fue esta paradoja de que a medida que el propósito y la misión se vuelven intrínsecamente más significativos, comienzo a sentirme más desconectado del tipo de trabajo que hago cada día como empleado en una organización dada.

Fue entonces cuando decidí profundizar en este caso en la NASA [en la década de 1960], donde había muchos informes de empleados que dijeron que durante ese período en sus vidas estaban involucrados en el trabajo más significativo que habían experimentado hasta entonces y que volverían a experimentar nunca.

Knowledge@Wharton: ¿Independientemente de lo que estuvieran haciendo?

Carton: Sí. Es interesante porque incluso las personas que estaban muy distantes de la famosa meta de llevar a un hombre a la luna señalaron sentir una conexión increíble con este objetivo final y definir a menudo su trabajo cotidiano en términos de ese objetivo final. En lugar de hablar de “estoy arreglando el cableado eléctrico” o “estoy cosiendo trajes espaciales” o “estoy fregando los suelos”, en realidad identifican su trabajo como, “estoy llevando a un hombre a la luna” . “Fue un período sorprendentemente único en el que mucha gente —es una organización de 400.000 personas— en toda la organización tenía este tipo de percepción.

También fue un período en el que había información muy abundante sobre tácticas de comunicación de líderes y sobre cómo los empleados estaban viviendo su trabajo, un montón de memorandos y documentos internos que me permitieron profundizar y obtener una detallada impresión de lo que estaba pasando.

Knowledge@Wharton: ¿Así que fue un estudio inductivo?

Carton: Se trata de un estudio inductivo en el sentido de que la mayoría de la investigación que hacemos aquí en Wharton y que yo hago implica la elaboración de un conjunto de hipótesis y, a continuación, la recogida de datos para probarlos. Esto significaba sumergirse en un análisis abundante y muy detallado de un solo caso y luego tratar de hacerse una idea de cuáles son algunas de las relaciones clave entre cómo los líderes comunican sobre el propósito final de la organización y cómo los empleados perciben su trabajo. Para eso hay que salirse un poco de la norma, al menos del tipo de investigación que se hace por aquí. Pero permite tener una impresión amplia del proceso y cómo las percepciones de los empleados cambian a lo largo del tiempo.

Knowledge@Wharton: Cuando usted se zambulló en toda esta información, ¿qué descubrió?

Carton: La sabiduría convencional dice que los líderes deben ser visionarios cuando comunican a los empleados cuales son los objetivos finales de la organización. Ellos deben pintar una gran imagen de lo que todos estamos tratando de lograr, este destino que todos estamos tratando de alcanzar. Lo que encontré es que es absolutamente crítico que los líderes representen una imagen convincente de hacia dónde queremos ir. Pero tan importante —y también que requiere más tiempo e inversión— es que comuniquen cómo cada empleado de la organización puede tener una idea de cómo su trabajo se conecta con la misión o la visión de la organización. Ese proceso de la construcción de conexión requería más pasos y era más intensivo en tiempo y más complejo que el proceso de sólo vender a alguien la importancia y la belleza de este objetivo final que estamos tratando de lograr juntos. En cierto sentido, esa era la parte fácil. La parte difícil es ayudar a la gente a ver una conexión entre su trabajo y la misión de la organización.

Knowledge@Wharton: ¿Qué le sorprendió más?

Carton: Creo que hubo algunas sorpresas, y en su mayoría giraron en torno a las tácticas de comunicación específica con que los líderes solían ayudar a los empleados a ver esa conexión. Es bastante conocido en este punto que articular un objetivo común o un propósito común tiene implicaciones poderosas, especialmente para grupos, colectivos y organizaciones, porque galvaniza la energía colectiva. Da a la gente una causa común alrededor de la cual todos pueden unirse. Fusiona su energía y esfuerzo y puede construir lo que se llama efectos de contagio social, donde la emoción de una persona pasa a otra persona. También es una bendición para la coordinación, ya que nos da una idea de lo que estamos tratando de lograr como organización.

Pero lo que también me pareció interesante fue que la capacidad del Presidente [John F.] Kennedy para articular un propósito común fue muy útil para las personas que trabajan solas porque les permitió tener una mejor idea de cómo su trabajo se relaciona con los objetivos finales de la organización. Una vez más, volviendo a la psicología cognitiva, la razón es bastante simple cuando se piensa en ello. Muchas veces podemos mirar lo que nuestros colegas están haciendo al final de la sala, o tal vez estamos trabajando con alguien al otro del país en el mismo proyecto. Lo que haremos a menudo es mirar para ver lo que otras personas están haciendo y comparar lo que están haciendo se vincula con lo que yo estoy haciendo. Cuando resulta que, sin excepción, cada vez que miro a lo que mis compañeros de trabajo están haciendo, reconozco que están canalizando su esfuerzo hacia el mismo objetivo final que yo, entonces tengo la sensación de que hay un rompecabezas más amplio y estamos todos trabajando en una pieza crítica de ese rompecabezas; estoy trabajando en una pequeña pieza, pero una pieza insustituible y esencial de ese rompecabezas. Y puedo ver cómo encaja dentro de este sistema general de la empresa. Por eso, puedo ver cómo mi trabajo se conecta con los objetivos de la organización.

Incluso si sólo hay dos propósitos en la organización, esto comienza a desmoronarse, porque a menudo vamos a mirar a lo que nuestros compañeros de trabajo y colegas están haciendo, y no vamos a hacer ese proceso de desentrañar lo que estamos haciendo respecto a ellos y luego volver a unir las piezas, viendo este rompecabezas. Esta metáfora del rompecabezas fue utilizada por algunos empleados de la NASA como una ilustración de cómo comprendían su trabajo. La sorpresa aquí es que la articulación de un objetivo común no sólo era eficaz para galvanizar la energía colectiva, sino también para ayudar a las personas a ver cómo su trabajo se vinculaba con los objetivos de la organización.

Inicialmente la NASA tenía tres misiones primordiales: establecer tecnología superior en el espacio, establecer la superioridad de EEUU en el espacio en relación a la Unión Soviética, y avanzar en el terreno de la ciencia explorando el sistema solar. La NASA fue fundada en 1958; Kennedy se convirtió en presidente a principios de los años sesenta. Decidió por su cuenta restringir toda la atención de la NASA sólo a esa tercera aspiración final de avanzar en el terreno de la ciencia explorando el sistema solar. Por supuesto, todos sabemos lo que hizo después de eso: hizo un anuncio al Congreso en uno de los discursos más famosos hasta la fecha, en que habló de cómo el Gobierno iba a centrar toda su energía en materializar ese objetivo más amplio, que es llevar a un hombre a la luna antes de que se acabe la década y traerlo de vuelta a la tierra.

Knowledge@Wharton: Si tuviera que extraer algunas lecciones para los líderes de todo eso, ¿cuáles serían?

Carton: Una es, tal y como acabo de mencionar, la importancia de articular un objetivo común, no sólo para galvanizar la energía colectiva, sino también para ayudar a las personas a construir una conexión entre su trabajo y los objetivos primordiales de la organización. Otra pieza crítica del rompecabezas es, una vez más, siempre tener en cuenta la importancia de no sólo la venta de una gran visión, sino también de ayudar a las personas a ver una conexión entre su trabajo y esa visión, mediante el uso de objetivos secundarios. Kennedy tenía una manera muy única de usar este tipo de objetivos. Fue bastante sorprendente.

Normalmente los objetivos secundarios están pensados como maneras de descomponer una meta más amplia que podría ser desalentadora o intimidante o [demasiado grande en] escala … en pedazos más pequeños, ocupándose los empleados de un incremento cada vez, de manera gradual. Kennedy adoptó un enfoque completamente diferente. En lugar de pensar en tener objetivos secundarios como una manera de desviar su atención de este objetivo más amplio y centrarse sólo en un poco cada vez, pensó en los objetivos secundarios como una forma de dejar que la gente centrara aún más su atención y esfuerzo en el objetivo final; en este caso, el objetivo de aterrizar en la luna. Hizo esto revertiendo la sabiduría convencional. En ese momento, e incluso hasta la fecha, la mayoría de las personas tendían a pensar que los objetivos secundarios eran mejores a medida que aumentaban en número: un gran número de objetivos secundarios es bueno, porque nos permite monitorear nuestro progreso de forma más eficaz. Esto hace que los problemas que estamos abordando sean más manejables.

Kennedy tomó el enfoque opuesto. Articuló al principio sólo tres objetivos secundarios: poner a una persona en órbita, realizar misiones de acoplamiento en el espacio, y luego llegar a la órbita lunar antes de aterrizar en la luna. Estos objetivos secundarios acabaron siendo los objetivos de los tres programas espaciales. Primero el programa Mercurio, a principios de la década de 1960; luego el programa Géminis, a mediados de la década de 1960; más tarde, el programa Apolo, a finales de 1960.

Lo que sucedió fue que los empleados vieron un camino plausible hacia el objetivo de aterrizar en la luna. Al principio pensaron que era imposible. Incluso Neil Armstrong, la primera persona que caminó sobre la luna, a principios de los años sesenta, dijo que pensaba que era un objetivo imposible y que nunca lo lograrían. Por lo tanto, les ayudó a darse cuenta o al menos pensar que la meta era plausiblemente alcanzable. La estrategia adoptada permitió que no se desviasen de la meta de aterrizar en la luna. Permaneció en sus mentes y conservó su poder de motivación. La gente no perdía de vista lo que en última instancia estaban tratando de lograr, por lo que siguieron estando motivados por ella.

Establecer objetivos secundarios es [algo que todos hacemos]. Lo hacemos en el trabajo; lo hacemos muchas veces en nuestras propias vidas. Por ejemplo, digamos que estoy tratando de correr un maratón. Voy a establecer una serie de metas incrementales, un número de millas que voy a ejecutar cada semana. Pero esta es una manera muy diferente de pensar sobre el uso de los objetivos secundarios: consiste en preparar el camino y enfocar nuestra intención en el objetivo final, en lugar de desviar nuestra atención lejos de él.

Knowledge@Wharton: Parece una amplia área de estudio. ¿Está trabajando en algo relacionado con eso?

Carton: Tengo una línea paralela de investigación que habla de un ejercicio en el que Kennedy participó que también fue bastante eficaz. Consiste en traducir la misión abstracta de avanzar en el terreno de la ciencia mediante la exploración del sistema solar en este objetivo concreto, limitado en el tiempo de llevar a un hombre a la luna antes de que la década acabe. Ese tipo de giro en el que los líderes se centran en redirigir su atención y la atención de todos desde una misión abstracta y global a una ejemplificación más concreta de la misión es extraordinariamente difícil.

En mi investigación, descubrí que una gran mayoría de líderes no hacen eso. Tienden a comunicarse de forma abstracta. Esto es muy útil porque hace que la gente se sienta como si la meta que están tratando de lograr está más cerca. Es más próxima en el tiempo porque va a ocurrir en algún momento. En el caso de la luna, era un objetivo tangible y palpable. Era un objetivo concreto. Usted podría salir de su casa por la noche y mirar al cielo y ver la luna. Pero este tipo de transformación de un principio abstracto a una manifestación concreta en la realidad es extraordinariamente difícil.

Tengo una línea de investigación que puede ayudar a identificar lo que llamamos un empujón, que es simplemente ajustar la forma en que tendemos a pensar sobre los objetivos de manera que nuestro primer instinto sea articular un objetivo concreto, organizativo, sobre el que todos podamos unirnos en lugar de un principio general abstracto. Una advertencia, sin embargo, y esto es algo más que Kennedy hizo notablemente bien: centró la atención de todo el mundo en un objetivo concreto, pero fue un objetivo concreto que mantuvo un sentido de transcendencia, de desafío y ambición que podría permitir que la gente lo proyectara como un símbolo que encarnaba los grandes ideales absolutos de la organización. En este sentido, la gente no pensaba que sólo estaban tratando de aterrizar en la luna. También sentían que sólo por el aterrizaje en la luna, estaban transformando en realidad estos ideales abstractos.

Kennedy elaboró de forma muy cuidadosa su retórica para hacer que la gente se sintiera de esta manera. Hablaba de principios abstractos como si existieran en el mundo físico. Por ejemplo, él diría: “Queremos ir a la luna porque el conocimiento y la paz están ahí”. Si piensas en ello de forma literal, es bastante fascinante. ¿El conocimiento y la paz están en la luna? Es algo imposible, una idea abstracta existente en un lugar físico. Pero lo que se consiguió cuando él y otros líderes de la NASA continuamente reforzaron la idea de que estos dos conceptos estaban inexorablemente unidos, lo físico y lo abstracto, fue proyectar la luna como un símbolo de lo que estaban tratando de lograr en el sentido abstracto, en lugar de presentarlo simplemente como una impresionante hazaña física de la ingeniería.

Piense en uno de los mensajes más famosos de todos los tiempos, Neil Armstrong hablando de un paso pequeño para el hombre, un paso gigante para la humanidad. En realidad está conectando una acción humana muy trivial de dar un paso a esta idea más amplia de hacer avanzar la ciencia. Ese es el giro: conseguir que los líderes articulen objetivos más concretos, sin que esos objetivos pierdan la transcendencia que les permite ser reconstruidos como representaciones o materializaciones de recipientes que llevan consigo las aspiraciones principales de la organización.

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