Lo que Webvan pudo haber aprendido de Tesco

A Louis H. Borders le llegó la inspiración en 1997. Según se cuenta, el cofundador de la cadena de librerías Borders estaba abriendo un paquete de especias y especialidades japonesas pedidas por catálogo cuando se dio cuenta de que, tal y como explicó en su día al Business Week, el comercio basado en Internet nunca despegaría hasta que alguien descubriera una forma de repartir los productos a los hogares de una manera sencilla y económica. Decidido a lograr precisamente eso, a Borders se le ocurrió el concepto para Webvan; una empresa en Internet cuya ambiciosa meta era revolucionar el muy competitivo, y de muy escaso margen, negocio de la alimentación.

Disponiendo para su fundación de más de 122 millones de dólares procedentes de destacadas empresas como CBS y Knight-Ridder, y respaldada por las más prestigiosas empresas de capital-riesgo de Silicon Valley como Benchmark Capital, Sequoia Capital y Softbank, Borders y sus socios inauguraron Webvan el 2 de junio de 1999 sólo para el área de la bahía de San Francisco. Según declaraciones de la propia empresa, “el Grupo Webvan establece hoy un nuevo modelo de venta al por menor en Internet.”

Como la mayoría de la gente ahora sabe, con toda su arrogancia la empresa resultó ser uno de los fracasos más espectaculares de la economía del puntocom. Después de haber quemado sus 1,2 billones de dólares de capital durante los dos años posteriores a su espectacular lanzamiento, la empresa se declaraba en quiebra en julio de este año. La mayor parte de sus 2.000 empleados fueron despedidos con un aviso previo mínimo. Desde entonces la empresa ha estado liquidando sus activos. A través de una de sus empresas, Borders ha solicitado al tribunal asignado a la quiebra permiso para adquirir la plataforma tecnológica de software de Webvan por 2,5 millones de dólares y asumir 500.000 dólares en deudas.

¿Significa el fracaso de Webvan que los consumidores nunca comprarán frutas y verduras a menos que las puedan tocar y oler en una tienda del ‘mundo real’, y que los supermercados online no tienen futuro? Para poder contestar a esta pregunta miremos en el otro lado del Atlántico a una cadena de supermercados británica llamada Tesco. El negocio virtual de la empresa, Tesco.com, está en camino de acumular este año unos ingresos de 420 millones de dólares, y los analistas creen que los beneficios del negocio online se acercarán a los 22 millones de dólares. También se dice que Tesco.com tiene casi un millón de clientes registrados, 840.000 pedidos al año y que está considerando nuevas categorías como productos para bebés o cajas de vino. Tesco.com dice ser “el mayor y con más éxito servicio de compras en el supermercado desde tu hogar de todo el mundo”.

A primera vista el objetivo de Webvan y Tesco era el mismo: ambas empresas querían aprovechar el poder del Internet para repartir los productos alimenticios entre los consumidores. Aquí es donde se acaba todo parecido. Cualquiera que compare el enfoque de Webvan para vender comestibles online con el enfoque de Tesco observará como cada empresa siguió una estrategia no sólo diferente sino opuesta. Por ejemplo, Webvan apostó fuertemente por la capacidad de Internet para cambiar el comportamiento de los consumidores, mientras que Tesco en este tema apostó poco. Webvan quería rediseñar de nuevo la infraestructura de la industria de alimentación para hacerla más eficiente; Tesco utilizó dicha infraestructura para mantener los costes bajos. Webvan gastó enormes sumas intentando crear una marca y una base de clientes; Tesco utilizó su marca y clientes previos para gestionar su negocio de la Red.

Jerry Wind, profesor de marketing en Wharton, estudia las decisiones tomadas por ambas empresas en un nuevo libro titulado Convergence Marketing (con Vijay Mahajan y Robert Gunther como coautores). Wind señala que Webvan comenzó su andadura con la idea de que tendría que partir de la nada y de que se necesitaría un nuevo tipo de empresa para poder lograrlo.  “Pero la empresa no tuvo en cuenta temas de logística” explica. “Webvan tenía que crear toda una empresa de logística. Por el contrario, Tesco siguió una sencilla estrategia. Desde el principio consideró a Tesco.com como un canal adicional a través del cual podía llegar a sus actuales clientes así como conseguir nuevos. Intentó proporcionar múltiples canales a esos clientes que ya había captado con anterioridad”. Y esta estrategia fue la que permitió prosperar a Tesco.com, el negocio de productos alimenticios online.

Puede que merezca la pena comparar las estrategias de Webvan y Tesco con mayor detalle para mostrar cómo las diferencias les han conducido a diferentes resultados.

Webvan: la velocidad mata

Desde el principio, el enfoque de Webvan para la venta de comestibles online estaba marcado por una actitud ambiciosa del estilo ‘el ganador se lo lleva todo’. A finales de la primavera de 1999, cuando Webvan estaba preparándose para lanzar su página web, Borders declaró al Wall Street Journal que Webvan planeaba vender 300 millones de dólares en productos alimenticios al año tan sólo en su almacén en Oakland, California. En el Wall Street Journal se podía leer: “Tanto si prospera como si no, el señor Borders tiene pensado abrir otro enorme almacén de comestibles en Atlanta un par de meses mas tarde. Hay planes para al menos 20 instalaciones más a lo largo y ancho de Estados Unidos, en prácticamente cada ciudad que sea lo suficientemente grande como para mantener un equipo de béisbol de primera división”.

Según el Wall Street Journal, Borders reunió inicialmente 120 millones de dólares de capital-riesgo y gran parte de los mismos se destinó a la construcción de un almacén que fuese una auténtica pieza de arte, “un mastodonte de 110.000 metros cuadrados adornado con 8.000 metros de cintas transportadoras y tres millones de dólares en cableado eléctrico”. Aunque otros supermercados online como Peapod tenían problemas, Webvan confiaba en que iba a tener éxito allí donde otras habían fracasado debido a que había invertido fuertemente en infraestructura de alta tecnología. Los ejecutivos de Webvan creían que esta inversión se traduciría en una mayor productividad, lo cual permitiría a la empresa no sólo aplastar a otros supermercados online, sino también a los supermercados tradicionales.

A diferencia de los usuarios de supermercados tradicionales, que tienen que ir de un pasillo a otro con sus carritos, los trabajadores de Webvan estarían de pie y parados delante de carruseles automatizados equipados con cerca de 9.000 productos. Gracias a su tecnología única, los ejecutivos de Webvan predecían que sus trabajadores serían diez veces más productivos que los compradores habituales – y que esto se daría lugar a una más rápida rentabilidad. Borders afirmó que el almacén de Oakland sería rentable en 12 meses, y que incluso otros almacenes podrían traspasar esa barrera en tan sólo 60 días. “No veo ningún motivo por el que una empresa de Internet necesite de cinco a diez años para ser rentable” opinaba Borders.

Si una de las claves de la estrategia de Webvan era una mayor productividad por trabajador, otra fue suponer que aquellos consumidores que disponen de poco tiempo responderían de forma arrolladora ante la comodidad de poder hacer pedidos de productos alimenticios durante las 24 horas del día en la página web de Webvan. Los productos serían recibidos en los hogares dentro de un intervalo de 30 minutos elegido por el cliente. Según la empresa, todo esto se podía lograr con una flota de furgonetas de reparto adaptadas para la distribución. Los ejecutivos de Webvan creían que este proceso sería tan eficiente que los clientes podrían comprar en Webvan a precios iguales o inferiores a los de los supermercados tradicionales. Según declaraba la empresa, “los precios son hasta un 5% de media inferiores a los de los supermercados típicos, y el reparto es gratuito para pedidos iguales o superiores a 50 dólares”.

Basándose en este doble supuesto sobre la productividad del trabajador super-eficiente y sobre el reparto diseñado a gusto de los clientes, inmediatamente después del lanzamiento de su página web Webvan se embarcó en un crecimiento agresivo. En julio de 1999 la empresa anunció que había contratado a Bechtel Group, una firma de ingeniería de San Francisco, para construir 26 almacenes altamente automatizados por valor de 1.000 millones de dólares. Cada almacén debía estar basado en las instalaciones existentes en Oakland. Claramente Webvan quería crecer –y a marchas forzadas.

Dos eran los factores que subyacían en la agresiva estrategia de crecimiento de Webvan. El primero era la amenaza de competencia emergente. Aunque Peapod sufría algunos problemas tenía cierta ventaja sobre Webvan por haber empezado antes en el mercado online de productos alimenticios. HomeGrocer, una tienda online de comestibles de Seattle suponía un reto aún mayor. Mas o menos en la misma época en la que Webvan puso en marcha sus operaciones, Amazon.com anunció la adquisición de una parte de HomeGrocer. La combinación Amazon-HomeGrocer podía afectar significativamente al futuro de Webvan. Para Webvan la única forma de evadir dicha amenaza parecía ser el lanzarse a la dominación del mercado.

Los ejecutivos de Webvan creían que la amenaza de competencia provocaba que necesariamente la empresa se dirigiese hacia la obtención del control del mercado. El segundo factor –fácil disponibilidad de capital– hizo posible tomar dicha dirección.

En 1999 el capital corría en enormes oleadas hacia las empresas tecnológicas y de Internet, especialmente hacia aquellas respaldadas por las más relevantes empresas de capital-riesgo de Silicon Valley, como Benchmark Capital y Sequoia Capital –ambas prestando apoyo a Webvan. Ese año las inversiones de capital-riesgo alcanzaron la cota de 48,3 billones de dólares, un incremento de más de 150% sobre el total de 1998 según NVCA (National Venture Capital Association) y Venture Economics. Más del 90% de ese capital fue a parar a empresas de alta tecnología o basadas en Internet. Sin embargo, antes de que una empresa reuniese las condiciones necesarias para ser agraciada con dicho capital, debía convencer a los potenciales inversores de estar dispuesta a operar de acuerdo con la regla no escrita de la economía de la Red de ‘crecimiento a toda pastilla’.

Incluso aunque alguien en Webvan hubiera querido probar el modelo online de venta de productos alimenticios inicialmente en una ciudad para después mejorarlo y posteriormente aplicarlo en otras ciudades, el panorama financiero de aquellos tiempos no hubiera tenido suficiente paciencia con tal enfoque. Muchos de aquellos involucrados en temas de creación de empresas en la Red creían que las oportunidades de Webvan eran escasas y debía actuar con rapidez antes de que esas oportunidades se desvaneciesen. En una entrevista en The New York Times, el capitalista de Benchark Partners y desde los inicios promotor de Webvan David Beirne describió la situación como una en la que, hicieses lo que hicieses, el resultado no iba a ser satisfactorio.“Teníamos una oportunidad única para reunir mucho capital y crear rápidamente un negocio” explicaba. “Pero para poder conseguir el dinero, teníamos que prometer a los inversores un crecimiento acelerado”.

Si lo que querían los inversores de Webvan era un rápido crecimiento, eso fue lo que consiguieron. La empresa empezó a construir enormes almacenes –con costes superiores a 30 millones de dólares por almacén– en zonas como Suwanee, Georgia (para servir al mercado de Atlanta) y Carol Stream, Illinois (para el área de Chicago). Se instalaron centros de distribución más pequeños, entre otras en zonas como Los Ángeles y San Diego. El 5 de noviembre, con apenas unos meses de experiencia en ventas online de productos, Webvan salió a Bolsa avalada por algunos de los más prestigiosos bancos inversores de Wall Street: Goldman Sachs, Merrill Lynch, BancBoston Robertson Stephens, Bear Stearns & Co. y Salomon Smith Barney. Se vendieron 25 millones de acciones de Webvan por valor de 15 dólares cada una, y fue tan grande la expectación que las acciones alcanzaron temporalmente en su primer día de cotización los 34 dólares, proporcionando a Webvan una capitalización de 7,6 billones de dólares.

Durante el siguiente año y medio Borders y otros ejecutivos de Webvan lucharon fuertemente por seguir siendo fieles a su visión sobre la empresa. Entre uno de sus más ambiciosos proyectos estaba el reclutar a George Shaheen, vicepresidente ejecutivo de Andersen Consulting, como vicepresidente ejecutivo de Webvan con Borders asumiendo la presidencia. Sin embargo, a medida que iban pasando los meses cada vez era más obvio que Webvan era incapaz de evitar un hecho muy simple: la empresa estaba gastando más dinero en la adquisición de los productos de lo que podía ganar vendiéndolos. Algunos analistas creen que, incluyendo la depreciación, el marketing y otros gastos, Webvan perdió más de 130 dólares por pedido.

En un intento de aprovechar economías de escala, las cuales tal vez podían lograr que la empresa fuese rentable, Webvan se fusionó en septiembre de 2000 con su entonces rival HomeGrocer, pero tampoco eso pudo posponer la decadencia. En documentos para Security and Exchange Commission, Webvan informó que en el año fiscal finalizado el 31 de diciembre de 2000, la empresa había perdido 453 millones de dólares en ventas de 178 millones. En abril de 2001 Shaheen ya no estaba en la empresa, y ésta estaba hundiéndose de forma dramática. Se abandonaron planes de construcción de nuevos almacenes, y además se rebajaron los gastos de marketing. Todos esto contribuyó aún más a la percepción de que Webvan tenía problemas y era incapaz de detener su hemorragia financiera.

Mientras tanto, Goldman Sachs estaba haciendo grandes esfuerzos por encontrar un comprador o un nuevo inversor para Webvan. Cuando dichos esfuerzos fracasaron Webvan no tenía otra opción más que anunciar el 9 de julio el cierre de sus operaciones y declararse en quiebra.

Supuestos erróneos

En retrospectiva, nos preguntamos ¿en qué se equivocó Webvan? Robert E. Mittelstaedt, Jr., vicedecano y director de Aresty Institute of Executive Education de Wharton cree que fueron los supuestos sin fundamento adoptados por la empresa los que la condujeron al desastre. A modo de recordatorio, ni más ni menos Webvan supuso:

Que un gran número de personas preferiría comprar los comestibles online y que se los llevasen a casa en vez de comprarlos en un supermercado habitual. Basándose en esta convicción creyó que las ventas de Webvan serían enormes y que la gente le concedería un alto valor al hecho de no tener que desplazarse hasta un supermercado.

Que tanta era la ineficiencia en la infraestructura de la industria de productos alimenticios que Webvan  disfrutaría de un mayor margen si reconstruyese por entero dicha infraestructura, ya que ella misma llevaría todos los temas de almacenaje y logística, y al escalar puestos en la cadena de valor se eliminarían a los mayoristas.

Que si una página web le proporcionaba a los consumidores muchas mas opciones y una selección más amplia de productos, la gente estaría dispuesta a pagar por lo menos el mismo precio que paga en las tiendas tradicionales, o incluso un recargo, por el privilegio de comprar online.

Como el tiempo iba a demostrar, cada uno de estos supuestos estaba equivocado. Según Mittelstaedt, el mayor error de Webvan fue asumir que la gente no quería comprar en los supermercados.“De hecho, resulta que un gran número de consumidores aún no han decidido qué comprar antes de ir a la tienda” explica Mittelstaedt. ”Es en esto en donde Webvan ignoró las leyes básicas de la economía:no puedes hacer que la gente compre algo que no necesita. Cuando se refiere a productos alimenticios, es imposible hacer que una persona compre un servicio de reparto muy cómodo si todavía no ha decidido que es lo que va a comprar”.

Si los precios de los productos alimenticios en Webvan fuesen tremendamente más baratos –digamos, mitad de precio–, entonces posiblemente muchos habrían hecho el esfuerzo de pensar qué es lo que necesitan y habrían modificado sus hábitos de compra para poder beneficiarse de este hecho. Pero si estos productos, como señala Mittelstaedt, “tienen el mismo precio online que en las tiendas, no se tiene el mismo incentivo excepto para un pequeño porcentaje de la población que considera más cómodo comprar online”.

El segundo error de Webvan fue tratar de reinventar toda la infraestructura que la industria de comestibles había desarrollado durante los últimos 100 años. De hecho parece ser que la infraestructura es más eficiente de lo que la gente cree. “Webvan gastó enormes cantidades de dinero intentando integrar esta infraestructura, y tampoco lo hizo de una manera tan eficiente como pensaba” explica Mittelstaedt. “Webvan habría necesitado 10 años para aprender cómo estructurar la infraestructura, pero el capital se les acabó mucho antes.”

El tercer error de Webvan fue escoger San Francisco como mercado de partida. “La empresa asumió que ese mercado estaba formado por gente con altos ingresos, más preocupados en la calidad alimenticia, y pensó que ese sería un buen sitio para comenzar; pero ese mercado es muy complicado desde un punto de vista del tráfico” explica Mittelstaedt. “Tiene colinas, casas de muy difícil acceso y es un lío para los repartos. Hay que conducir durante mucho tiempo para llegar a donde se quiere ir, y el tráfico es una pesadilla. Todo esto también formó parte de las dificultades de implementación de Webvan”.

Mittelstaedt señala que, si juntamos todos estos errores, el resultado es que Webvan invirtió 1.000 millones de dólares tomando como base supuestos sin fundamento que no superan una simple evaluación económica. Una empresa eléctrica que quisiera invertir 1 billón de dólares en la construcción de una nueva central eléctrica tendría que examinar larga y minuciosamente la demanda de electricidad antes de tomar tal decisión. Una empresa química tendría que estudiar cuidadosamente la demanda de plásticos antes de decidir construir una planta de 1 billón de dólares.

Sin embargo Webvan no hizo tal cosa. Eran tan maravillosas las perspectivas dentro de la burbuja del puntocom que no tuvo necesidad de hacerlo, y finalmente la empresa y sus inversores pagaron el precio de dicho comportamiento.

Tesco: lenta y estable

Con 32 billones de dólares en ventas anuales, Tesco se describe a sí misma como “la tienda de productos alimenticios número uno en el Reino Unido y el mayor supermercado virtual en el mundo”. Sin embargo, cuando quiso entrar en el mundo de los negocios electrónicos, su enfoque fue muy diferente al de Webvan. Los ejecutivos de Tesco declararon recientemente a Business Week que en 1996 la empresa realizó pruebas sobre la disposición de los consumidores a comprar online alimentos simplemente abriendo una única página web en una tienda de Osterley, Inglaterra. De hecho, tal y como señala Business Week, “la gran apuesta de Tesco fue apostar poco”.

Al poco de poner en marcha su experimento en los negocios electrónicos, Tesco se dio cuenta que tenía que resolver una pregunta clave: ¿Podría satisfacer los pedidos de los consumidores online con los productos disponibles en los estantes de sus tiendas ya existentes, o la demanda sería tan grande como para ser necesario construir almacenes específicamente destinados a ellos? Tesco decidió no invertir en la construcción de almacenes especiales hasta que supiese con mayor exactitud cual sería la demanda online. La empresa siguió haciendo pruebas y reajustes en todo su proceso de ventas online, permitiendo que los clientes realizasen los pedidos por Internet y atendiendo a sus demandas a través de las tiendas ya establecidas, durante casi dos años, periodo de tiempo no sólo extremadamente largo en términos de ’tiempo de Internet’, sino también por haber coincidido con el auge del puntocom.

En su momento Tesco fue criticada por ser una empresa que ’no entendió’ el negocio virtual, y que tímidamente se rezagaba dejando que los demás -los llamados minoristas de Internet ’más puros’-, le adelantasen. Sin embargo, moviéndose lentamente a su paso de tortuga, al contrario que sus competidores, Tesco aprendió una lección: que la compra de productos alimenticios online era más una tendencia puntual que un mercado de masas en toda regla. Por ejemplo, aunque las ventas online anuales de Tesco.com alcanzaron los 420 millones de dólares anuales, para el 2000 supusieron menos del 2% de los 32 billones de dólares del total de ingresos de la empresa.

La adopción de un enfoque gradual contribuyó a que Tesco.com aprendiese al menos dos lecciones significativas. La primera, que en vez de prometer repartos a domicilio, la empresa inicialmente había probado a que los clientes hicieran sus compras por Internet pero las recogiesen ellos mismos en la tienda. Los clientes ahorraban el tiempo y el esfuerzo de buscar los productos por las estanterías y de esta manera tan sólo se encontraban una bolsa con productos esperando por ellos a su llegada. Es más, del mismo modo, si al llegar querían añadir uno o dos artículos a su pedido, tenían la opción de hacerlo.

Además de preempaquetar para los clientes sus pedidos, Tesco.com posteriormente también empezó a repartir comestibles entre aquellos clientes cuyas casas estuviesen relativamente cerca de las tiendas. Sin embargo, y en contraposición con la estrategia de Webvan, la empresa impuso desde el principio un pequeño recargo por el reparto. Este enfoque no sólo contribuyó a que Tesco.com recuperase parte de los costes por reparto, sino que también trajo consigo otra consecuencia positiva: la empresa observó como el tamaño de los pedidos aumentaba para procurar sacarle el máximo partido a lo que se debía pagar por el reparto.

Con este enfoque Tesco.com no dejó de crecer. El 18 de septiembre de 2001, Terry Leahy, vicepresidente ejecutivo de Tesco plc anunció que las ventas de Tesco.com este año habían subido “un 77% con respecto al año pasado, un año en el que todavía estábamos desarrollando el negocio. La compra de productos alimenticios desde las casas proporcionaba buenos beneficios, sin embargo Tesco.com obtuvo unas pequeñas pérdidas de 3 millones de libras en el primer semestre, los cuales reflejaban el coste de lanzamiento de nuevos portales como el del almacén de vinos”. Leahy añadía que Tesco.com “hizo excelentes progresos y ahora llega al 94% de la población británica. En el primer semestre las operaciones de adquisición de productos alimenticios desde los hogares lograron ventas cercanas al 40% y crearon 600 nuevos puestos de trabajo.”

En un intento de extender su modelo a Estados Unidos, a finales de junio Tesco.com anunció su asociación con Safeway, uno de los mayores minoristas de la alimentación y los medicamentos en Estados Unidos. La empresa, ligeramente mayor que Tesco (sus ingresos anuales son de 32 billones de dólares), gestiona más de 1.700 supermercados en EE.UU. y Canadá. Desde enero del 2000, Safeway ha estado ofreciendo la posibilidad de realizar compras de comestibles online a través de una unidad de Texas llamada GroceryWorks. Como parte del acuerdo, Tesco.com ha adquirido un 35% de las acciones de GroceryWorks, invertido 22 millones de dólares en efectivo y en propiedad intelectual y recursos técnicos, mientras que Safeway posee el 50% de GroceryWorks. Según Leahy, el objetivo era presentar en colaboración con Safeway el modelo de Tesco.com a los consumidores americanos. “Con el know-how de Tesco y la marca de Safeway, tenemos la combinación perfecta para lograr que la compra de productos alimenticios desde los hogares se convierta en uno de los mercados más grandes del mundo” afirma Leahy.

¿Servirá el enfoque de Tesco.com en un mercado donde Webvan fracasó? Para Mittelstaedt ese podría ser el caso. “El motivo por el que esto funciona es que Tesco utilizó la tecnología para hacer que la misma dinámica de compras ya existente –el estilo al que la gente estaba acostumbrada– fuese más eficiente, en vez de intentar reinventar en su totalidad un proceso que la gente desconoce y no considera habitual”.

Al igual que Mittelstaedt, Wind ve bastante potencial en el enfoque de Tesco. Para Wind Tesco “simplemente se tiene que preocupar de la distribución desde la tienda hasta el hogar. Este es obviamente un modelo más económico y ofrece la oportunidad de que se lleven a cabo considerables ‘ventas cruzadas’. Al adoptar este modelo Tesco descubrió como sus clientes online compraban más en sus tiendas tradicionales y como sus clientes tradicionales habían incrementado sus compras en la Red. Por tanto existe un efecto cruzado entre los dos canales”.

Wind explica que este modelo también está empezando a tener éxito en otras partes del mundo. Caprabo, una cadena de supermercados europea que está “replicando en España el modelo de Tesco, ha anunciado que espera tener beneficios incluso este año; en menos de un año”. Para Wind “la razón es sencilla: el coste total de lanzar Caprabo.com  supuso tanto como abrir una tienda de 6.000 metros cuadrados. Y el volumen de ventas ha sido impresionante. Para los tres primeros meses, y a pesar de ser sólo una de las 52 tiendas que se introdujeron en el mundo de las ventas online, esa única tienda ya supone el 6% del volumen total de ventas de Caprabo”.

Si se le pregunta a Wind porqué cree que Webvan fracasó tan estrepitosamente, se mofará al explicar que “Webvan tuvo la arrogancia de creer que podía conquistar el mundo. El dinero era barato, y los inversores de capital-riesgo estaban deseando financiar cualquier idea estúpida. Pero ante todo Webvan olvidó analizar el comportamiento del consumidor: olvidó uno de los principios económicos básicos”.

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