Los 10 errores más habituales a la hora de tomar decisiones

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No aceptar la realidad o ser esclavo de las modas son errores frecuentes al tomar decisiones, tal y como explican Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella, autores de Con la misma piedra, libro de Empresa Activa en el que analizan este fenómeno.

A continuación, una entrevista con los autores.

Universia Knowledge@Wharton: En su libro hablan de los 10 errores que todos cometemos al decidir, ¿cuáles son?

Miguel Ángel Ariño: 

  • Buscar la decisión perfecta, o lo que es lo mismo, tenerle tanto miedo a equivocarnos que nos pongamos una presión innecesaria al decidir para no fallar. Equivocarnos nos vamos a equivocar, como seres humanos que somos, pero eso no es un problema, porque en circunstancias normales casi todas las decisiones son reversibles. Lo que sí puede ser un problema es buscar la perfección en toda decisión. Tener esa pretensión es ya un error en la toma de decisiones.
  • Ser poco realista, es decir, confundir lo que nos gustaría que fuese la realidad con lo que de verdad es. Muchas veces decidimos mal porque nos engañamos a nosotros mismos y nos convencemos de que la realidad es como nos gustaría que fuese, en vez de como realmente es.
  • Hacerse trampas. En verdad no somos tan racionales cuando decidimos. Para empezar, el modo como se nos presentan las situaciones condiciona nuestra elección. Algunos profesionales del marketing saben que las personas tendemos a autoengañarnos y lo usan en sus estrategias.
  • Decidir según las modas. Pensar puede resultar engorroso. Es más fácil y cómodo hacer lo que hacen otros si además parece que tiene sentido. Eso es precisamente lo que hicieron los directivos en la crisis de las puntocom: comprar empresas que no eran nada por auténticas millonadas. Al final, como no eran nada, desaparecieron y dejaron a los compradores con grandes pérdidas.
  • Precipitarse y arriesgar más de lo necesario. Muchas veces pensamos que tenemos que decidir rápidamente y arriesgar por ello, cuando realmente son muy pocas las ocasiones en las que de verdad tenemos que decidir con tanta urgencia. La prisa no es valor, es una fuente de error y nos lleva a asumir riesgos que de otro modo serían perfectamente evitables.

Pablo Maella:

  • Confiar demasiado en la intuición. La intuición es un elemento positivo en la toma de decisiones, pero detrás de la pretendida intuición mucha gente esconde falta de razonamiento en la toma de decisiones. La intuición sólo es válida cuando uno es un gran experto en el tema en el que está decidiendo, y además esa intuición es razonable. Hay veces que las personas apelamos a nuestra intuición como vía para justificar decisiones que no son más que caprichos personales.
  • Ser prisionero de las propias ideas. Ante una situación nos comprometemos inicialmente con una determinada alternativa, y a partir de ahí la defendemos como si no hubiera otra alternativa posible. Suele ser muy difícil que cambiemos nuestras decisiones porque nos cuesta mucho salir de nuestra postura inicial. Como no nos gusta escuchar los argumentos que no avalan nuestras decisiones, tendemos a ignorarlos sin considerarlos, aunque sean válidos.
  • No considerar las consecuencias de nuestras decisiones. Tomamos una decisión para que resuelva un problema que tenemos pero con frecuencia no consideramos si la decisión va a tener consecuencias peores que el problema que pretendemos resolver. Podemos, por ejemplo, decidir que nuestro hijo, incompetente para el cargo, dirija nuestra empresa familiar cuando nos jubilemos. Esa decisión resolverá el problema de qué hacemos con nuestro hijo y de quién dirigirá la empresa cuando no estemos, pero creará nuevas dificultades todavía mayores, como es la propia viabilidad de la organización.
  • Sobrevalorar el consenso en la toma de decisiones. Tendemos a pensar que las decisiones en grupo suelen ser mejores que las tomadas individualmente, pero no siempre es así. Buscando el consenso nos acomodamos a las decisiones de los demás y no acabamos de manifestar nuestros verdaderos puntos de vista, y con ello se empobrece la calidad de las decisiones. Las reuniones de trabajo son un claro ejemplo de este error tan común en las empresas: no decimos lo que de verdad pensamos para no sentirnos rechazados por el grupo y tendemos a apoyar las ideas de la mayoría dominante.
  • No llevar a la práctica lo que hemos decidido. El proceso de toma decisiones no acaba cuando se toma la decisión, sino que finaliza cuando se ha implantado. Un error frecuente es decidir pero luego no aplicar la decisión, o bien porque no hemos puesto la suficiente fuerza de voluntad para hacerlo, o bien porque terceras personas clave para su implantación no han sido previamente persuadidos para que nos apoyen. Damos por supuesto que los demás apoyarán nuestras decisiones, y no gestionamos previamente su adhesión. A la decisión le tiene que seguir la acción, si no no vale para nada.

U@KW.: De esos diez aspectos, ¿cuál consideran que es el error más habitual?

P.Maella: Hay que distinguir entre lo que son los errores más frecuentes y los que son los más importantes. Los más importantes son aquellos que son fuente de otros errores. Desconocer la realidad es un error garrafal. Consiste en confundir la realidad con lo que nos gustaría que fuese. Confundir la realidad con los deseos. Esta confusión es la que hizo a muchos pensar que Donald Trump no ganaría las elecciones norteamericanas. La mayoría de las personas que no querían que ganara confundieron sus deseos con lo que realmente estaba pasando. Lo mismo ocurrió con el Brexit. Pues no, la realidad es la que es. Es tozuda y no se acomoda a nuestros gustos. Esta falta de conocimiento de la realidad conduce a otros tipos de errores: uno es pensar que tenemos sobre los asuntos mayor control del que realmente tenemos. Somos lanzados cuando una idea nos entusiasma y pensamos que la podremos sacar adelante y que seremos capaces de resolver todos los problemas que vayan surgiendo. Típico desconocimiento de la realidad. Como estamos empeñados en una idea estamos convencidos de que va a tener éxito. Y luego muchas veces pasa lo que pasa. Fracaso.

La falta de conocimiento de la realidad nos suele llevar también al exceso de confianza. A pensar que hay menos incertidumbre de la que realmente hay. Si tenemos todo bajo control poco espacio dejamos para las sorpresas, pero éstas llegan. Cuando partió el Titanic de las costas inglesas, la aureola que rodeaba al barco hacía suponer que era imposible que se hundiera… Si es un barco que no se puede hundir, para qué tomar precauciones ante los persistentes avisos de que había icebergs por la zona de navegación. Con un número simbólico de botes salvavidas era suficiente para cubrir el expediente. ¿Para qué preocuparse de más? Si pensamos que el barco no se puede hundir, actuamos con ese convencimiento, no tomamos medidas de seguridad y el accidente está prácticamente garantizado.

U@KW.: ¿Cómo se pueden evitar estos errores? ¿Algún consejo?

M.A.Ariño: Cada error tiene sus estrategias específicas para evitarlos o, como mínimo, minimizar sus consecuencias, pero nos gustaría destacar alguna estrategia que siempre es útil. La primera es la de desafiar nuestras propias ideas iniciales, es decir, aprender a hacer de “abogado del diablo” con respecto a nuestras decisiones, no dándolas por buenas en primera instancia y tratando de ponerlas en cuestión para ver si realmente son tan buenas como pensamos. Esta acción nos va ayudar a mirar nuestras posturas con mayor distanciamiento y a tomar mejores decisiones.

Otra estrategia útil es preguntar a personas que sabemos que piensan de manera diferente a nosotros cómo ven las decisión que queremos tomar y tener la valentía de escucharles aunque no nos acabe de gustar lo que nos digan. Escuchar a otros, y sobre todo si tienen otros puntos de vista distintos al nuestro, siempre es una buena estrategia para decidir mejor.

Finalmente, otra buena estrategia consiste en ver siempre el impacto a largo plazo de nuestras decisiones en nosotros y en los demás, para así evitar el tomar una decisión que resuelva un problema presente pero que genere otro aún mayor en el futuro.  En definitiva, tomaremos mejores decisiones cuando seamos conscientes de que hay unos errores comunes al decidir, y que si los tenemos en cuenta, mejoraremos nuestras decisiones, y si no somos conscientes de ellos, caeremos en los mismos una y otra vez.

U@KW.: ¿Hasta qué punto este tipo de fallos se repiten o son predecibles?

P.Maella: Todos son errores muy frecuentes. Hay quien tiene tendencia a ser más vulnerable con unos que con otros, pero en general la mayoría de las personas tenemos dificultades para evitarlos, porque están bastante extendidos en el ser humano. Por ejemplo, decidir según las modas es un error que tiene su raíz en el afán del ser humano de seguir y pertenecer al grupo, y de ser aceptado por el mismo. Es la propia naturaleza humana la que nos lleva a seguir las modas, y esa misma tendencia es la que provoca que cometamos los errores comunes.

Por eso es importante ser conscientes de los errores, porque así estaremos en condiciones de evitarlos proactivamente, y así no caer en ellos de forma inconsciente y natural.

U@KW.: Teniendo en cuenta la urgencia que exige la toma de decisiones en momentos críticos, ¿es mejor una mala decisión a tiempo que tomar una buena pero tarde?

M.A.Ariño: Raras son las situaciones que requieren decisiones rápidas. Por ejemplo la persona que tuvo que decidir si evacuar o no la segunda torre gemela en los atentados terroristas de Nueva York en 2001, cuando tras el impacto en la primera torre no se sabía si era un accidente o un atentado. Tuvo muy poco tiempo para decidir. O el piloto que decidió aterrizar en el rio Hudson en Nueva York, cuando tras despegar unas aves impactaron en los motores del avión. No tuvo tiempo para ponderar si podía llegar a uno de los tres aeropuertos de la zona, por lo que prefirió aterrizar en el río antes que arriesgar a estrellarse en medio de la ciudad.

Estas personas tuvieron ante ellas decisiones muy importantes, de consecuencias gravísimas. No tuvieron tiempo de hacer un análisis concienzudo de sus opciones, por lo que su responsabilidad sobre las posibles consecuencias es muy limitada. Pero esto sucede muy muy pocas veces en la vida. En el día a día normal de la empresa, son pocas las decisiones que requieren urgencia de acción. Muy frecuentemente los directivos piensan que los asuntos que se llevan entre manos requieren decisiones urgentes. Pero esto rara vez ocurre. Esta ficticia urgencia por parte de los directivos se debe a que cuando tenemos un problema, queremos quitárnoslo de encima cuanto antes. Si una decisión resuelve el problema nos lanzamos a ponerla en práctica y asunto resuelto. Que esa solución resuelva el problema no significa que sea una buena solución. Las puede haber mejores. Muchas veces dejando reposar las situaciones se nos ocurren mejores decisiones o quizá recabamos nuevas informaciones que hacen más adecuada otra decisión. Además, resolviendo los problemas cuanto antes nos hace pensar que somos personas eficaces, cuando quizá lo que somos es precipitados.

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