Los bancos frente a los agentes disruptivos

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Los consejeros delegados tradicionales están aterrorizados por los agentes disruptivos digitales. Ellos recuerdan, por ejemplo, cómo la poderosa Blockbuster fue superada por Netflix, o cómo los servicios de taxi se vieron trastocados por Uber. Los consejeros delegados de los bancos no son una excepción. Sin embargo, los bancos cuentan con los activos esenciales y necesarios para hacer frente a muchos de estos ataques a su negocio dirigidos actualmente por la fintech, pero hay que saber cómo usarlos, destaca el siguiente artículo de Scott A. Snyder, director de innovación de la empresa de capital riesgo Safeguard Scientifics e investigador senior del Instituto Mack de Gestión de la Innovación de Wharton [Mack Institute for Innovation Management].

Es difícil no encontrarse cada día con un nuevo artículo sobre la disrupción digital en las noticias o los blogs económicos. Blockbuster desapareció. Los taxis están luchando por no desaparecer. Los hoteles están perdiendo clientes que, cada vez más, alquilan habitaciones en las casas de la gente común y corriente. Lo entendemos. Las empresas tradicionales tienen sus negocios subvertidos por nuevos competidores armados con tecnología digital, equipos con talento, altamente motivados y que tienen a su disposición capital de riesgo fresco. Hay pocas industrias en que los consejeros delegados no vivan temerosos de una disrupción digital.

Los bancos no son una excepción. Sus ejecutivos creen que la disrupción digital desplazará el 40% de las empresas clasificadas entre las diez más importantes en los próximos cinco años. Como dijo Anthony Jenkins, ex consejero delegado de Barclays en 2015 sobre este tema: “En los próximos diez años habrá varias disrupciones significativas en los servicios financieros, podemos llamarlos momentos Uber”.

Diez años tal vez sea un exceso de optimismo, ya que estamos observando una importante disrupción en la actualidad. Un gran volumen de inversiones en fintech está generando una ola de nuevas empresas que están reinventándolo todo, desde la gestión de los pagos y de capital hasta los préstamos y la planificación financiera. Algunos analistas creen que la disrupción promovida por la fintech puede restar a los bancos de un 10% a un 40% de sus ingresos y eliminar 1,7 millones de empleos en el sector bancario para 2025.

A esto hay que sumar el aumento de la regulación, las tasas de interés en un nivel históricamente bajo y el hecho de que la mayoría de la generación del milenio prefiera tratar con los servicios bancarios de las empresas no financieras. Con esto, los bancos parecen estar destinados a correr la misma suerte que Blockbuster.

Pero antes de pitar el final del partido, vamos a pensar en algunas de las ventajas específicas de los bancos.

Frecuencia. Junto con las plataformas de redes sociales, los bancos son la segunda plataforma más frecuentada en nuestras vidas. Las personas interactúan con su banco 17 veces al mes, de promedio, mientras que su interacción con las tiendas al por menor es de 14 veces al mes. La mayoría de las marcas gastan miles de millones en aumentar la interacción con el cliente. Los bancos ya tienen esta característica, pero la fidelidad a ellos no es mucho mejor que la fidelidad a las empresas de servicios de cable.

Alcance y confianza. La combinación de interfaces físicas y virtuales se puede extender a un mayor número de necesidades diarias de las personas; para ellos, es importante que haya un banco cerca y que formen parte de la comunidad.

Bancos en línea ya extintos como Wingspan e ING Direct, ahora Capital One 360, no crecieron sin una presencia física, así como Amazon, el peso pesado del comercio electrónico, ahora ve la necesidad de tener presencia física con puntos de entrega y devolución de mercancías habiendo, inclusive, creado tiendas como Amazon Go.

Conocimiento. Los bancos tienen grandes volúmenes de datos de los clientes y de sus necesidades. Son informaciones que van desde su lugar de trabajo a lo que compran, cuanto ahorran y donde les gusta pasar las vacaciones. Los bancos deberían saber si alguien trabaja como conductor de Uber en su tiempo libre con el objetivo de ahorrar para una casa nueva y deberían estar preparados para ofrecerle una cuenta bancaria, un préstamo para cambiar de auto e incluso opciones para la financiación de su vivienda. Sin embargo, la mayoría de estos datos están depositados en silos procedentes de una variedad de fuentes impidiendo que sean utilizados en ofertas integradas como las opciones mencionadas.

A pesar de estas ventajas históricas, los bancos deben empezar a transformar entidades monolíticas analógicas e inflexibles en sucursales que proporcionen experiencias físicas y digitales altamente personalizadas con el fin de ser relevantes para la próxima generación de clientes bancarios. Las principales oportunidades para que esto ocurra son las siguientes:

Los servicios bancarios no deben estar fragmentados. Cuando Disney lanzó su pulsera “MagicBand” en sus parques temáticos, la empresa integró un ítem de uso personal que combinaba una transacción sin problemas con características personalizables, lo que mejoró la experiencia del cliente y aumentó el consumo en torno al 8% por visitante con poco esfuerzo por parte de la empresa. Los bancos necesitan un procedimiento similar para la integración de sus servicios a las experiencias diarias para continuar siendo relevantes. Ejemplos de ello son la aplicación Wizzo, de BBVA, que facilita el acceso al dinero y compartirlo; o TransferWise, que acaba con las dificultades de aquellos que necesitan transferir dinero de un país a otro, o Rocket Mortgage, de Quicken, que permite la aprobación de hipotecas, cuando el individuo las necesita.

Personalización al extremo. Aunque el 69% de los clientes hayan probado el uso de los servicios móviles, sólo el 25% los utiliza de forma regular. De manera muy similar al reto al que se enfrentan otras aplicaciones móviles a la hora de conservar la interacción conquistada, las aplicaciones bancarias tienden a perder importancia al recurrir a una estrategia única, indiferenciada, impidiendo con ello que saquen ventaja de los patrones de actividad y del contexto, y no aprovechar los diferentes modos de interacción en función de las preferencias del usuario. Sin embargo, para que haya experiencias “personalizadas al máximo” que aumenten el nivel de interacción con el cliente, los bancos necesitan combinar el análisis predictivo con numerosos modos de interacción. Mediante el uso de datos para adaptarse al comportamiento de los usuarios, los bancos pueden determinar qué clientes responderán bien a la información proporcionada por los robots en los servicios de autoservicio en comparación con los servicios prestados por los seres humanos, o qué clientes serán capaces de mejorar sus conocimientos financieros y su disciplina de ahorro a través de aplicaciones como Simple o Digit. Con la aparición de puntos de contacto, como los agentes de voz y wearables, la oportunidad de capturar los datos y la personalización tenderá a crecer.

Las sucursales deberían ser centros de experiencias. Cerca de 6.000 sucursales bancarias han cerrado en los EE.UU. desde el año 2009, de acuerdo con la FDIC, y con el mayor grado de digitalización, la tendencia parece ser el distanciamiento de los puntos de contacto físico. Sin embargo, como vemos en el comercio minorista, las empresas líderes están pensando en una manera de racionalizar su espacio físico con un menor número de sucursales y una mayor automatización, al mismo tiempo que retienen a los empleados para que sean embajadores de la experiencia del cliente, ya que las tasas de conversión (25%) en las tiendas físicas siguen siendo significativamente más altas que en línea (2,3%).

Las marcas minoristas como Sephora y Nike permiten a sus clientes pasar fácilmente de la experiencia en línea a la experiencia física al tiempo que permiten consultar el inventario en tienda, programar citas e incluso interactuar con los vendedores.

Bank of America comenzó a conectar su experiencia digital y el local de una manera más integrada a través de su aplicación móvil, y Capital One ahora tiene 16 cafeterías bancarias [sucursales similares a una cafetería], cuyo objetivo es crear un entorno bancario más relajado. Sin embargo, la industria en general sigue atrasada cuando se trata de ofrecer una experiencia realmente conectada y personal en la sucursal. Para que la experiencia se parezca más a Starbucks y menos a McDonalds, los bancos tendrán que aumentar las inversiones en automatización (integración digital, cajeros automáticos), así como atraer y formar personal cualificado para equipararse a la nueva base de clientes expertos en el mundo digital.

Adopción de un modelo de innovación centrado en el cliente. En esta nueva era de los usuarios finales digitales empoderados, o bien los bancos descubren una manera de hacer que el cliente forme parte de su modelo de innovación o ellos van a innovar por su cuenta. Lo mejor es que las empresas que lo hacen bien ─Waze, Pandora y Betabrand, entre otras─ tienen una productividad del capital impresionante, porque saben cómo usar el dinero de la gente (OPM, que significa dinero de otras personas) a través de aparatos inteligentes, conexiones de banda ancha y plataformas de medios sociales pagadas por terceros.

J&J ha creado un centro de experiencia para pacientes con el fin de probar las innovaciones en el área de la atención sanitaria con los pacientes y los proveedores antes de lanzarlas. En el caso del servicio africano de microcréditos M-Pesa (creado por Vodafone), fue el operador móvil local, Safaricom el que vio la oportunidad de innovar en una gran población de consumidores móviles que no tienen acceso a los bancos. Las dos compañías se han unido para hacerlo. Hoy en día, M-Pesa es la mayor plataforma de pago en el África subsahariana. En el sector bancario, la asociación de TD Bank y Moven para interactuar con la generación del milenio y ofrecerles servicios bancarios básicos es un buen ejemplo de la innovación centrada en el cliente. Sin embargo, todavía falta mucho para que los bancos puedan impedir que empresas como Apple, Google y Amazon subviertan su mercados.

Creación de un modelo de negocio de dos velocidades. Cuando Jeff Immelt dijo que los datos procedentes de un equipo ahora valían mucho más que el propio equipo, esto obligó a GE a repensar cómo la compañía capturaba y proporcionaba valor a sus futuros clientes. Como parte de la transformación de GE, todas las unidades de negocio ahora tenían un director digital. GE Digital se está convirtiendo en una de las empresas más grandes de software industrial del mundo y las predicciones son que genere US $ 15 mil millones en 2020.

Del mismo modo, Francisco González, presidente de BBVA, dijo que el proceso de innovación de los bancos “puede compararse con el cambio de neumáticos de un camión en movimiento”. BBVA comenzó su viaje hacia una empresa de dos velocidades capaz de grandes innovaciones (“Big I”) hace más de siete años y ha cambiado su enfoque de las operaciones actuales/innovaciones futuras de 80/20 a 60/40. Esto llevó a cambios drásticos en la estructura de la organización, una organización digital dedicada y diversas innovaciones y emprendimientos externos que permitió la transformación de la empresa, mientras que todavía sostenía su negocio actual.

Otros bancos están comenzando a hacer lo mismo. Este es el caso de Citi, con sus laboratorios de innovación; Umpqua con su filial Pivotus Ventures, o Rabobank incubando su empresa MyOrder aparte de su actividad principal. Con el fin de apoyar la innovación continua en su negocio principal, el “Little I”, al mismo tiempo que creando y acelerando innovaciones “Big I” que probablemente subvertirán el negocio principal, los bancos necesitan tener profesionales preparados para las dos misiones. También necesitan una infraestructura ágil que apoye la rápida experimentación junto con la fiabilidad, la seguridad y la escala requeridas por el negocio principal. La TI ya no es simplemente el costo de hacer negocios, sino un factor clave de la innovación.

En octubre, la Office of the Comptroller of the Currency (OCC), que regula el sector bancario de Estados Unidos, creó una Oficina de Innovación, introdujo una estructura responsable de la innovación e incluso está explorando permisos especiales bancarios para compañías fintech. Frente a un posible marco regulador más flexible en los EE.UU. con el nuevo presidente, es posible que estas vías innovadoras se abran aún más. El caso es similar a lo que la FDA está haciendo en el área de salud digital y aplicaciones médicas móviles, estableciendo directrices y ejemplos para facilitar la innovación, en lugar de imponerle barreras.

Aunque haya señales de progreso en lo que respecta a la regulación, la mayoría de los bancos siguen estando atrasados con respecto a la innovación digital. A pesar de ser uno de los principales sectores de inversión en tecnología de las últimas dos décadas, con la creación de productos importantes, tales como cajeros automáticos, tarjetas de débito, puntaje crediticio, escaneado de cheques y depósitos, los bancos todavía están por detrás de otras industrias, como el transporte, el comercio minorista e incluso la salud en este proceso de transición digital.

La buena noticia es que los bancos todavía están bien posicionados para ganar con la nueva ola de clientes digitales empoderados dado el gran volumen histórico de datos y el equilibrio de los puntos de contacto físico y digital. Sin embargo, será preciso un compromiso decidido con la visión centrada en el cliente, el modelo de negocio de doble velocidad y la infraestructura ágil para permitir la innovación de tipo “Big I” y una estrategia impulsada por datos para proporcionar experiencias bancarias relevantes y personalizadas.

Para los ejecutivos de los bancos, ha llegado el momento de decidir si quieren ser Netflix o Blockbuster. Sus clientes no van a esperar para siempre.

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