Los buenos gestores se fijan en las fortalezas de sus empleados, no en sus debilidades

Marcus Buckingham conoce lo suficiente acerca de la buena gestión como para saber que no es un buen gestor.

Antes de iniciar su carrera como consultor de gestión y autor de libros como First, Break All The Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (En primer lugar, romper todas las normas: qué hacen diferente los mejores gestores del mundo) y The One Thing You Need to Know … About Great Managing, Great Leading and Sustained Individual Success,(Lo único que necesitas saber … sobre una excelente gestión, un excelente liderazgo y un éxito individual continuado), Buckingham trabajó como director del proyecto sobre fortalezas en la gestión de Gallup Organization. El propio Buckingham era gestor, y era algo a lo que no le prestaba importancia alguna. “No era un desastre, pero no estaba hecho para ello”, sostenía Buckingham, que participaba recientemente en la Conferencia sobre liderazgo de Wharton, patrocinada por el Centro para la Gestión del Cambio y el Liderazgo y el Centro de Recursos Humanos de Wharton.

En opinión de Buckingham, los mejores gestores comparten un talento: la capacidad para encontrar, y luego capitalizar, las características únicas de sus empleados. “El principio rector es ¿Cómo puedo conseguir que el talento de esta persona se transforme en resultados? Ese es el único modo de lograr el éxito”. Y no todos saben como hacerlo, explicaba Buckingham. Después de tantos años entrevistando a las mentes más brillantes del mundo empresarial, una cosa he aprendido: los gestores realmente buenos y los líderes empresariales realmente inspiradores son mucho más inusuales de lo que cualquiera podría pensar. “Posiblemente muchos de vosotros no tenéis ese talento”, decía. “En caso contrario la gestión podría convertirse en una tarea ingrata”.

Damas versus ajedrez

¿Cómo diferenciar a un buen gestor de un mal gestor? Según Buckingham, es sencillo: los malos gestores juegan a las damas. Los buenos gestores juegan al ajedrez. Los buenos gestores saben que no todos los empleados trabajan del mismo modo. Saben que, para conseguir el éxito, deben asignar a sus empleados un puesto en el que puedan utilizar sus fortalezas. “Los grandes gestores saben que no tienen 10 vendedores trabajando para ellos. Saben que tienen 10 personas… Un gran gestor es brillante a la hora de identificar las características únicas que diferencian a cada persona y luego capitalizarlas”.

Puede sonar elemental -explicaba Buckingham-, pero una mirada rápida al mundo empresarial indica que muchas empresas aún tienen que asimilar este simple concepto: poner en funcionamiento las fortalezas de la gente. Esto se debe a que el mundo empresarial –y el mundo en general-, está obsesionado con las debilidades y con encontrar el modo de repararlas. Buckingham citaba una encuesta reciente en la que se preguntaba a los trabajadores si creían que podían lograr mayores éxitos a través de la corrección de sus debilidades o a través del fomento de sus puntos fuertes. El 59% votaba por la segunda opción.

“Un gran gestor no se deja confundir por tonterías”, decía Buckingham, el cual para escribir sus libros ha entrevistado a alguno de los líderes de mayor éxito del mundo empresarial. “Un gran gestor sabe que conseguirá el mayor rendimiento de una inversión trabajando sobre los puntos fuertes”. Buckingham ha sido testigo del buen funcionamiento de este estilo de gestión. La frecuencia con que lo ve no es suficiente, y considera que muchos trabajadores dedican demasiado tiempo a hacer cosas que no les gustan o simplemente no hacen muy bien”.

Buckingham ha sido coautor, junto con Donald O. Clifton, de Now, Discover Your Strengths (Ahora descubre tus fortalezas). Con este libro tenía la esperanza de marcar el inicio de una revolución en la gestión basada en las fortalezas de los trabajadores. En el libro se describen 34 perfiles distintos de trabajador, entre los que por ejemplo se pueden encontrar los perfiles de trabajador “que aprende”, trabajador “que logra” o “que desarrolla”, y también ofrece consejos sobre cómo hacer un uso óptimo de todas esas personalidades. “La mayoría de la gente no usa en el trabajo su talento para nada”, afirmaba Buckingham.

¿Cómo pueden los gestores captar el talento que tienen en sus organizaciones? Buckingham sostenía que un primer paso sería determinar en qué son buenos los empleados. Para identificar sus fortalezas inherentes se podría observar qué tareas aprenden rápidamente, qué talentos manifiestan de forma natural y qué trabajos les gusta hacer. Una vez se hayan descubierto dichas fortalezas, el buen gestor sabrá hacer un buen uso de ellas. “Sólo podrás ganar como empresa si obtienes lo mejor de tus trabajadores”, decía Buckingham.

Optimismo y ego

Saber gestionar a los empleados con éxito es un talento poco habitual. Pero más extraña aún es la habilidad para dirigir, decía Buckingham. Y los buenos gestores no son necesariamente buenos líderes.

“Creo que existe una diferencia fundamental entre gestionar y dirigir”, sostenía Buckingham. Por ejemplo, la principal responsabilidad de un líder es “animar a la gente para que alcance un mejor futuro. Si eres líder tendrás que ser resuelto e inagotablemente optimista. No importa cuál sea tu estado de ánimo, nada puede hacer que el líder decaiga; debe creer que las cosas siempre pueden y deben mejorar. Y esta cualidad se tiene o no se tiene”.

Además de optimismo, los grandes líderes también pueden tener grandes egos, lo cual no es algo malo. Algunos creen que parte de la culpa de los recientes escándalos que se han sucedido en el mundo empresarial –Enron y WorldCom entre otros-, descansa sobre el ego de los ejecutivos, pero Buckingham no comparte esta idea. El problema de Ken Lay no fue su ego, sino su falta de ética. Hay una gran diferencia, decía Buckingham. Y teniendo en cuenta las responsabilidades a las que se enfrentan los líderes empresariales para crear un futuro para sus empresas, posiblemente sea necesario tener un gran ego.

“Si vas a ser líder, será mejor que en tu interior más profundo estés convencido de que deberías estar al mando, guiando a todo el mundo hacia un futuro mejor”, decía. “En un líder no hay literalmente nada que sea humilde. No estoy diciendo que sean arrogantes, pero tienen grandes ambiciones”. Buckingham explicaba que los líderes de éxito deben encontrar una “verdad universal” con la que guiar a sus seguidores. Estas verdades universales surgen de los temores, necesidades y deseos humanos básicos comunes a todas las personas de cualquier cultura. También suelen ser buenas herramientas de liderazgo.

Pongamos, por ejemplo, uno de los mayores temores humanos: el temor al futuro. “Todos compartimos cierto temor hacia lo desconocido”, decía Buckingham. “El problema del líder actual es que traficas con el futuro”. Buckingham afirma que algunos de los mejores líderes son capaces de vencer dicho temor –y generar suficiente confianza entre sus seguidores-, con una poderosa arma propia: la claridad.

Transmitiendo un mensaje claro y complementando dicho mensaje con la acción, los altos ejecutivos de empresas como Tesco, Best Buy y Wal-Mart han reconducido a sus empleados hacia su causa y gracias a ello disfrutado de enormes beneficios, señalaba Buckingham. “El mejor modo de convertir la ansiedad en confianza es éste: ser claro. La claridad es el antídoto de la ansiedad. Si algo hay que hacer como líder es ser claro”.

Giuliani, el antiguo alcalde de Nueva York, es un buen ejemplo de liderazgo efectivo gracias a la claridad, explicaba Buckingham. Cuando tomaba posesión de su cargo en 1993, Giuliani podía haberse preocupado de cualquier tema; al fin y al cabo, la mayor ciudad de Estados Unidos tenía todo tipo de problemas.

Pero Giuliani fijó un objetivo claro y específico para su mandato: reducir el crimen y mejorar la calidad de vida de los residentes. Luego estableció tres sencillos modos para conseguir ese objetivo: anunció que se desharía de todos los molestos limpiadores de cristales de coches de la ciudad de Nueva York; que limpiaría el graffiti del metro y mantendría a los delincuentes a raya; y que obligaría a los taxistas a llevar camisas con cuello. Aparentemente estas medidas eran insignificantes. Pero para los ciudadanos fueron relevantes. Al establecer –y conseguir-, estos tres objetivos inmediatos, Giuliani fue capaz de generar confianza entre los residentes y respeto entre sus empleados. Dicha confianza se fue reforzando a medida que abordaba nuevos retos, y unos pocos años después el FBI nombraba a Nueva York una de las ciudades más seguras de Estados Unidos. “Elegir unas pocas cuestiones que quieres resolver inmediatamente no es una mala opción”, sostenía Buckingham.

La claridad de objetivos también ha sido un factor clave del éxito de Tesco, el gigante alimenticio británico que dispone de más de 2.000 establecimientos y tiene más de 360.000 trabajadores a nivel mundial. Cuando Terry Leahy era nombrado en 1997 consejero delegado de Tesco, decretó que a partir de ese momento el objetivo de la empresa sería servir a las amas de casas del mundo. Luego hizo algo para demostrar que confiaba en dicho objetivo: añadió más cajas en todas las tiendas, algo que incremento significativamente los costes laborales pero que también benefició a sus clientes y transmitió el mensaje a sus empleados de que estaban allí –tal y como Leahy había declarado-, para ofrecer un servicio amable y eficiente.

“Ese tipo de claridad genera confianza entre la gente”, decía Buckingham. Hoy en día Tesco es uno de los mayores minoristas del mundo, y el éxito de Leahy es toda una lección de liderazgo. “Si quieres ser líder, empieza por el futuro. Sé específico. Y sé enérgico”.

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"Los buenos gestores se fijan en las fortalezas de sus empleados, no en sus debilidades." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [07 septiembre, 2005]. Web. [31 October, 2014] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/los-buenos-gestores-se-fijan-en-las-fortalezas-de-sus-empleados-no-en-sus-debilidades/>

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