Los retos de las economías con hipercrecimiento

No es ningún secreto que las economías de la India, China y otros países en desarrollo han crecido a pasos agigantados en los últimos años. Los emprendedores han creado pequeñas empresas, las pequeñas empresas se han convertido en grandes, la gente ha conseguido mejores puestos de trabajo y muchas empresas ahora se encuentran desempeñando importantes roles en la economía global. Parece una situación idílica en la que todo el mundo gana.

Una economía en crecimiento es un objetivo deseable. No obstante, las empresas de economías con hipercrecimiento se enfrentan a algunos obstáculos importantes que, en opinión de varios expertos de Wharton, en caso de no poder ser superados podrían reducir la capacidad de las empresas para aprovechar estos mercados. Varios son los retos a afrontar, entre los que se podrían destacar por ejemplo las prácticas de contratación, los cambios en la cultura de la empresa o problemas relacionados con la calidad del producto o con temas medioambientales.

Z. John Zhang, profesor de Marketing de Wharton, cree que el hipercrecimiento es una “ambigua bendición” para las empresas, una expresión que resume convenientemente el punto de vista compartido por todos los profesores de Wharton entrevistados por Knowledge@Wharton para la elaboración de este artículo. “El hipercrecimiento puede ser bueno o malo”, dice Zhang. “Puede causar muchos problemas, pero también ofrece muchas promesas”.

Las empresas de un país que está pasando por una época de enorme crecimiento económico son “como barcos cuando la marea sube”, añade Zhang. “Sin hacer nada, todos los barcos suben con la llegada de la pleamar. Si tienes un barco en la ría, realmente no debes hacer nada excesivamente complicado –en términos de estrategia, formación a los empleados, etc.-, para conseguir que suba, es decir, crezca. A una empresa en un entorno de hipercrecimiento también se le presentan muchas oportunidades, oportunidades no sólo en el negocio en el que ya tiene presencia, sino también en otros nuevos. Esto es lo que están haciendo muchas empresas en China”. Por ejemplo, algunos fabricantes chinos se han introducido en el negocio de los hoteles y el turismo.

Daniel A. Levinthal, profesor y director del Departamento de Gestión de Wharton, no puede estar más de acuerdo. En general, las empresas en economías de rápido crecimiento sienten “el impulso de aprovechar las oportunidades y posicionarse en un mercado creciente. Pero al mismo tiempo deben ocuparse de mantener la calidad y la reputación asociada a la empresa. Diferentes organizaciones tendrán retos diferentes”, explica Levinthal.

Obviamente otros países también han experimentado altas tasas de crecimiento en el pasado. En Estados Unidos la industrialización despegó a finales del siglo XIX y en cuestión de décadas Estados Unidos se convirtió en el mayor poder económico del mundo. Pero Levinthal sostiene que las actuales economías emergentes probablemente no tengan mucho que aprender de la experiencia estadounidense.

“Estamos hablando de la formación de nuevos sectores a comienzos de la era industrial, con el desarrollo del ferrocarril y demás, mientras que en el contexto de las economías emergentes estamos hablando de un desarrollo rápido de formatos corporativos y sectores ya existentes”, señala Levinthal. “Es cierto que los centros de atención de llamadas en la India constituyen un nuevo formato de negocio, pero estos centros ya existían antes”.

En opinión de Levinthal, esto facilita en cierto modo la consecución de los objetivos de las empresas de las economías emergentes. Como los negocios ya están bien definidos –independientemente de que sea un centro de atención de llamadas o una planta siderúrgica en la India o una fábrica de automóviles o zapatillas deportivas en China-, las empresas cuentan con una ventaja: no tener que empezar de cero. Pero Levinthal cree que esta ventaja podría al mismo tiempo presionar más a las empresas en su empeño por lograr un crecimiento rápido e incrementa la probabilidad de dar un paso en falso simplemente por tomar decisiones demasiado rápido sin una planificación adecuada. Estos riesgos pueden surgir por ejemplo “si una empresa doméstica está intentando alcanzar determinada escala y eficiencia antes de que la llegada de las multinacionales extranjeras” para establecerse en el mercado doméstico.

Existen otros retos. Zhang señala varios de ellos y apunta que, aunque hable del caso de China, sus reflexiones también podrían aplicarse a otras economías emergentes. “Los países pueden enfrentarse a un incremento en el coste del petróleo, de los bienes básicos y de otros recursos, en especial en China y la India. Los costes laborales también aumentan. En algunas partes de China no hay exceso de oferta en el mercado de trabajo, así que debes pagar más para conseguir que la gente trabaje para ti”.

El hipercrecimiento también presiona a la economía en forma de inflación y disparidades de renta. La inflación en China supera el 6%, dice Zhang. Si no se remedia, la inflación puede causar “inestabilidad social”. Un tercer riesgo es la degradación medioambiental. Terrenos antes dedicados a la producción agrícola y ahora empleados en la producción industrial han provocado grandes problemas medioambientales en China. Otro riesgo en estas economías emergentes es la creciente probabilidad de corrupción. “Va a circular mucho dinero sobre la mesa, o bajo la mesa”, sostiene Zhang.

Cuando las tasas de crecimiento son altas, algunas empresas y burócratas del gobierno podrían volverse ambiciosos y querer crecer a un ritmo incluso más rápido. Con el paso del tiempo las expectativas de la gente pueden acabar siendo muy altas y corren el riesgo de acabar decepcionados e indignados. “Es como montar en bicicleta”, explica Zhang. “Tienes que ir a determinada velocidad para no perder estabilidad. Pero ir a demasiada velocidad también puede causarte problemas”.

“Conflictos y decisiones incompatibles”

Peter Cappelli, profesor de Gestión y director del Center for Human Resources de Wharton, afirma que entre los problemas más importantes a los que se enfrentan las empresas de economías en rápido crecimiento están la contratación y la cultura corporativa. En colaboración con los profesores de Gestión de Wharton Jitendra Singh y Michael Useem, Cappelli está elaborando un estudio sobre las 100 mayores empresas de la India. Aún no se ha finalizado, pero Cappelli señala que las entrevistas a consejeros delegados de estas empresas han revelado que uno de los problemas más acuciantes tiene que ver con el empleo. Su mayor preocupación es gestionar la cultura de la empresa.

Además de los típicos problemas de contratar, retener y desarrollar todo el potencial de los empleados –temas de difícil tratamiento en un entorno de rápido crecimiento-, las empresas de la India se enfrentan, según Cappelli, al problema de comunicar a los empleados cuál es la cultura corporativa de la empresa.

“La gente cambia constantemente la cultura de estas empresas”, explica. “Las empresas están creciendo tan rápido que los empleados que se han incorporado en diferentes momentos temporales tienen experiencias completamente diferentes sobre cómo es la empresa”. Por ejemplo, Infosys, una gran empresa de servicios de tecnologías de la información de Bangalore, “era diferente cuando contrataba a 500 personas que cuando contrata –tal y como ocurre en la actualidad-, a miles de personas. Ahora dispone de un enorme centro de formación para enseñar a los trabajadores el funcionamiento de la empresa”.

Cappelli sostiene que los consejeros delegados de las empresas de la India que está estudiando toman este tema muy en serio y se entrevistan regularmente con sus empleados para debatir y reforzar la cultura de la empresa. Los ejecutivos se dan cuenta que conseguir que los empleados adopten dicha cultura es una manera de prepararles para tomar en el día a día decisiones acordes con los valores y objetivos de la empresa. “Comunicación y cultura son importantes porque la cultura puede fortalecer las normas de la empresa. Si no concedes importancia a la cultura, los empleados tendrán visiones diferentes sobre los objetivos de la empresa. Esto significa que, cuando nadie les esté mirando, estos empleados harán cosas totalmente diferentes, lo cual puede generar conflictos y decisiones incompatibles. Si la gente no trabaja en la misma dirección, necesitarás mucha supervisión y eso puede resultar caro”.

En la India han surgido otros problemas de recursos humanos. “Parece haber cierta carencia de talento para ocupar puestos directivos medios, de gente que sepa de métodos empresariales contemporáneos y carencia de personas multilingües”, explica Levinthal. “Esa oferta está creciendo, pero el incremento de la demanda supera con creces todo aumento en la oferta. Por ejemplo, para un centro de atención de llamadas el reto es decidir si abrir un establecimiento fuera de Hyderabab –y así disponer de abundante fuerza laboral-, o bien encontrar el modo de fomentar la incorporación de managers a un centro ya existente en Hyderabad. Estas empresas suelen estar ubicadas en áreas en las que también se encuentran los competidores, lo cual facilita que tus empleados abandonen tu empresa en caso de recibir ofertas más atractivas. Las empresas deberían ofrecer a la gente determinada trayectoria profesional en lugar de ofrecerles un mero contrato de trabajo”.

Una “brecha en la empleabilidad”

El profesor de Gestión de Wharton Saikat Chaudhuri sostiene que la India está sufriendo una “brecha en la empleabilidad”, en especial en sectores como las tecnologías de la información o el comercio al por menor. La India genera un montón de graduados universitarios, pero muchos de ellos no están lo suficientemente bien formados para conseguir y mantener un empleo.

La India no cuenta con mucho talento para ocupar cargos de directivo medio”, explica Chaudhuri. “Se puede encontrar gente para ocupar puestos altos, pero no puestos de gestión medios. En las empresas de tecnologías de la información se asciende a puestos de gestión a personas con formación técnica, pero no tienen por qué tener las habilidades necesarias para interactuar con los clientes”. Así, en la India han surgido unas escuelas que se encargan de cubrir este vacío, pero Chaudhuri no está muy seguro de cuál podrá ser la solución a largo plazo. “No sé si la respuesta son las escuelas de comercio o las carreras universitarias; probablemente una combinación de ambas”, dice.

Las empresas indias también deben esforzarse para encontrar gestores con talento que puedan resolver problemas asociados con la distribución de productos y la gestión de la cadena de suministros. “La logística resulta complicada”, afirma Chaudhuri. “Más allá de las ciudades las infraestructuras no son muy buenas. Esto limita las posibilidades comerciales. Si no cuentas con gestores experimentados resultará complicado superar esos obstáculos. Muchas empresas quieren gente con amplia experiencia, pero les va a resultar difícil conseguirla. Es fácil encontrar gente que haya trabajado a nivel internacional y que haya trabajado en mercados locales, pero es muy complicado encontrar gente que haya hecho ambas cosas y que pueda aportar ambos puntos de vista. He ahí la dificultad”.

Búsqueda de talento en China

Los profesores de Gestión de Wharton Witold Henisz y Marshall Meyer señalan que la escasez de gestores también se siente en China.

Henisz, que participó en el reciente Foro Económico Mundial celebrado en Dalian, China, y que además pasó bastante tiempo en el programa MBA para ejecutivos de Wharton en Shanghai, tuvo la oportunidad de asistir a debates en los que los directivos chinos discutían temas relacionados con el crecimiento. “Me sorprendió el problema de la escasez en China de gestores bien formados y capaces”, recuerda. “Los ejecutivos se lamentaban de no encontrar gente que pensase de un modo creativo y que pudiese ocupar puestos de alta dirección”.

Henisz recuerda que dichas lamentaciones procedían tanto de las multinacionales que operaban en China como de las empresas locales chinas. Estas quejas sobre la falta de talento para ocupar puestos de gestión no son un fenómeno nuevo en China, pero Henisz cree que las cosas “están empeorando. Empecé a oír algo hace uno o dos años; empecé a oír que la gestión de recursos humanos era un factor cada vez más determinante del éxito”.

Meyer, que ha viajado numerosas veces a China para realizar investigaciones, predice que en algún momento China será una economía basada en los servicios, y en su transformación necesitará todavía más gestores de talento que hoy en día. Un factor que limita la disponibilidad de gestores es que el rápido crecimiento experimentado en el interior del país hace que esos gestores con talento no estén tan dispuestos a trasladarse a la costa, zona que durante años ha sido el motor del crecimiento de China.

“Encontrar talentos para la gestión es duro”, señala Meyer. “Si hablas con cualquier cazador de talentos te dirá que, a pesar del exceso de graduados universitarios en China, está constantemente buscando talentos para la gestión. Es un gran fracaso”.

El extraordinario crecimiento de China ha supuesto una presión adicional para las empresas debido a la diferente visión que el gobierno central de Beijing y los gobiernos provinciales a lo largo y ancho del país tienen sobre el crecimiento. “Resulta paradójico”, dice Meyer. “El gobierno central está intentando reinar en un entorno de crecimiento y los gobiernos provinciales están intentando lo contrario”.

Los gobiernos provinciales están haciendo todo lo posible para estimular el crecimiento porque los burócratas locales son recompensados por obtener “crecimiento a cualquier costa”, añade Meyer. Por el contrario, el gobierno local quiere ralentizar el ritmo de crecimiento porque Beijing entiende que en China el crecimiento ha sido extremadamente desequilibrado, no sólo entre las zonas rurales y urbanas –donde la brecha del PIB ha crecido significativamente-, o entre la costa y el interior, sino también por sectores. Cerca del 50% del PIB chino está en forma de activos fijos –carreteras, puentes, activos inmobiliarios y fábricas-, mientras otro 30-40% procede de las exportaciones. Esto significa que un porcentaje sorprendentemente pequeño del PIB chino, tal vez sólo un 10%, va a parar a los hogares en forma de salarios.

“China es una economía que ha crecido gracias a estos activos fijos y a las exportaciones, no gracias al consumo de los hogares”, dice Meyer. Esto conlleva un grave problema de sostenibilidad a largo plazo: ¿Cuántas carreteras, túneles y fábricas puede China construir? ¿Cuánto más puede invertirse en activos inmobiliarios? ¿Existe un límite máximo a las exportaciones chinas antes de que sus socios comerciales adopten medidas correctoras de política comercial? ¿El hipercrecimiento de China es sostenible? “En mi opinión, mucha gente en China cree que posiblemente no lo sea, en especial entre los miembros del gobierno central, donde se está intentando fomentar un modelo económico que se base más en el consumo de los hogares”, señala Meyer.

Asimismo Meyer predice que, dentro de poco, las grandes oportunidades de crecimiento en China se encontrarán en el sector servicios. El motivo: los hogares empezarán a contribuir más al crecimiento y utilizarán sus ingresos para financiar la educación, la atención sanitaria y las jubilaciones, lo cual implica oportunidades de negocio para médicos, dentistas, empleo en universidades privadas, suministradores de servicios financieros, etc. “Hoy en día los hogares están ahorrando todo lo que pueden para educación, médicos y jubilación, ya que China en realidad no dispone de un sistema de pensiones”, explica Meyer. “Pero si el gobierno central, y los gobiernos de todos los niveles, fuese capaz de generar una red de seguridad social en términos de mayor accesibilidad a los servicios sanitarios y poner en marcha un sistema de seguridad social, entonces el consumo de los hogares debería aumentar”.

Boom y caída en Latinoamérica

Algunas economías emergentes de Latinoamérica también han experimentado un rápido crecimiento, pero su experiencia es bastante diferente a la de China o la India por un motivo: sus tasas de crecimiento no son tan altas como las de estos países. Es más, dada la históricamente alta volatilidad económica de la región, los ejecutivos latinoamericanos saben que, después de un periodo de boom económico, rápidamente puede producirse una caída.

El profesor de Gestión de Wharton Gerald A. McDermott, que sigue atentamente todas las noticias sobre la economía argentina, explica que durante los últimos cuatro años el país ha disfrutado de tasas anuales de crecimiento del PIB del orden del 7-8%. Pero a diferencia de lo que ocurre en China o la India, en Argentina uno de los retos de los ejecutivos es determinar si un periodo de crecimiento será efímero.

“En Latinoamérica, una de las primeras cosas que te tienes que plantear –a nivel de país o de sector-, es por qué crees que el crecimiento podría ser sostenible a esas tasas, o si bien va a tratarse de otro boom seguido de la correspondiente caída”, señala McDermott. “Eso es lo primero que cualquiera con presencia en mercados emergentes debería plantearse. Incluso en Argentina las tasas de inversión son todavía bajas porque, hasta cierto punto, muchos inversores no confían –dado el historial del país-, en que su crecimiento sea sostenible. El 8% anual no es una tasa de crecimiento sostenible, pero tal vez el 5% sí lo sea”.

Además, también está el tema de dónde se sitúa el país a lo largo del ciclo de crecimiento, dice McDermott. “Si el país tenía antes tasas de crecimiento bastante bajas, obviamente el ciclo económico puede sostener parte de las altas tasas de crecimiento. ¿El crecimiento procede únicamente de una modificación del tipo de cambio y los precios relativos, los cuales pronto sufrirán un reajuste? El temor en Latinoamérica –en especial en los mercados agrícolas y de bienes básicos de Argentina y también de Brasil- es que se está viviendo un boom. La gran cuestión es en qué punto dejarán las empresas de comprar tierra y contratarán trabajadores. ¿Cuál será el tamaño en que las empresas se sentirán cómodas?”.

Parte de la respuesta se puede obtener realizando una sencilla predicción empresarial. Pero McDermott advierte que realizar una buena predicción puede resultar complicado ante la presencia de diversos factores, como por ejemplo las políticas gubernamentales, el sector al que pertenece la empresa, los acuerdos laborales o la estabilidad económica general. A menudo la incertidumbre económica hace que las empresas sean complacientes; saben que circulará mucho dinero durante el periodo de crecimiento y les agrada la idea. Son conscientes de que, dada la posibilidad de que dé comienzo una recesión económica, invertir en nuevas fábricas, equipos o formación para sus empleados es arriesgado. Así pues, cogen el camino fácil, y basan su crecimiento en los bajos costes y la mano de obra barata.

Uno de los motivos por el que las empresas en Argentina no invierten más en sí mismas es el temor a que sus esfuerzos se vean cercenados por las políticas anti-empresariales del gobierno central, dice McDermott. “A la administración actual le gusta jugar con las leyes; enreda con las leyes fiscales y los precios y lanza graves acusaciones contra las empresas. Esto crea mucha incertidumbre. El sector energético no sabe si debe invertir. No quiere porque la administración está rebatiéndole absolutamente todo. Forma parte del mundo político. Cuando se entra en estos ciclos económicos te debes preguntar: ¿En qué posición está la administración? ¿Están los líderes políticos involucrados en temas de inversión o creación de valor? Si la respuesta es negativa, las empresas competirán en costes y mano de obra barata. Y cuando tras el boom llegue la caída, despedirán a trabajadores”.

McDermott cree que los gobiernos regionales de países como Argentina necesitan trabajar mano a mano con las empresas para ayudarles a crear productos más sofisticados y de mayor valor añadido que puedan ser vendidos tanto domésticamente como en el extranjero obteniendo un mayor margen de beneficios, una idea que podría aplicarse a muchos lugares, no sólo a Latinoamérica. Este tipo de cooperación se ha producido en la provincia argentina de Mendoza con el sector vinícola. El gobierno de Mendoza y las asociaciones empresariales han creado conjuntamente una agencia de promoción de exportaciones para sus bodegas –y también para otras empresas-, explica McDermott. Mucha gente con interés en el sector, incluyendo periodistas, fue invitada a Mendoza para visitar sus viñedos y aprender sobre el vino y los mercados extranjeros.

“Las empresas tienen que decirse a sí mismas En estos momentos estoy disfrutando de altas tasas de crecimiento porque estoy extrayendo el rendimiento a una estrategia ya existente. ¿Cómo podemos modificar dicha estrategia para subir uno o varios eslabones en la cadena de valor? Si permanecen en actividades de bajo valor añadido el final no será muy halagüeño”.

En opinión de Chaudhuri, las empresas indias también deberían superar dicho reto. “En la India los servicios disfrutan de altas tasas de crecimiento. Las manufacturas poco a poco se les van acercando. Pero las manufacturas no progresarán si se siguen fabricando mercancías de bajo valor añadido. El sector agrícola no ha crecido últimamente. El único modo de lograr que la agricultura crezca al 10% en lugar del 3-4% es añadiendo valor a los productos: en lugar de vender patatas, vende patatas fritas”.

Varios estados están fomentando dicho enfoque ayudando a las empresas de pequeño y mediano tamaño a construir fábricas de producción comunes para aprovechar economías de escala. Chaudhuri señala los esfuerzos de, por ejemplo, el estado de Bengala Occidental para impulsar de este modo su sector tradicional de la piel. Asimismo, el gobierno central ha creado un centro tecnológico para desarrollar nuevas aplicaciones para el jute, un producto que se lleva usando desde hace muchos años para hacer bolsos, y cuya resistencia a la tensión posibilita otras aplicaciones, como por ejemplo la construcción de carreteras.

Subiendo al siguiente nivel

Tal vez el mayor reto para las empresas que han tenido la fortuna de mecerse en las aguas de las economías de rápido crecimiento sea prepararse para competir con éxito en la economía global. Para Henisz, estas empresas se deben dar cuenta de que hacer dicha transición no es tan fácil como explotar el crecimiento económico de sus respectivos países. “Las empresas deben trabajar para realizar dicha transición, no dejarse llevar. No todas sobrevivirán al envite. Tendrán que aumentar su nivel de sofisticación en cosas como sistemas de control financiero o en la creación de imagen de marca. Estas empresas apenas invierten en su marca porque no tienen necesidad: la demanda es enorme. Pero ahora, si quieren vender fuera de sus mercados domésticos, necesitarán una marca y una reputación”.

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