Para innovar en operaciones hay que romper esquemas

Hoy en día, muchos directivos se encuentran en un callejón sin salida a la hora de encontrar maneras para que sus empresas crezcan. Algunos optan por diversificar el negocio, realizar mayores inversiones en marketing o salir de compras para cazar algún competidor. Sin embargo, en demasiadas ocasiones esta estrategia no proporciona los resultados esperados. Para Philip G. Moscoso, profesor del IESE Business School, la clave del éxito está en la innovación operativa, es decir, no limitarse a una simple mejora continua, sino “idear formas completamente nuevas de operar”.  En definitiva, dar un giro de 180 grados a la manera en que se gestionan los pedidos, se fabrican los productos o se prestan servicios al cliente.

 

En el trabajo de investigación titulado Innovar en operaciones, fuente de ventaja competitiva, Moscoso alaba la innovación operativa como “fuente de ventaja competitiva relativamente fiable, de poco riesgo, y sobro todo de máxima actualidad, porque cada vez más la partida contra nuestros competidores transcurre en el tablero de las operaciones”. El autor advierte a las empresas de que no pueden ignorar esta fuente de ventaja competitiva, entre otras cosas, porque ya hay muchas organizaciones que están tomando buena nota de ello.

 

El ejemplo de Dell, Toyota o Zara

 

Empresas como Dell, Toyota o Zara han escrito su nombre en la historia del éxito empresarial gracias al cambio radical que, en su día, dieron a la forma de operar en su sector. Dell, por ejemplo, consiguió despuntar entre los pesos pesados de la industria gracias a su modelo de venta directa que, a su vez, se sustenta en una cadena de suministro sobre pedido “ejemplar”, señala Moscoso. Como en otras muchas historias de éxito, los competidores de Dell nunca pensaron que su estrategia funcionaría, algo que para el autor representa en sí mismo una oportunidad. Los competidores, dice, “suelen tardar mucho más en detectar el potencial de nuestras innovaciones operativas de lo que tardan en el caso de nuevos productos o planteamientos comerciales”. Algo así le ocurrió a la aerolínea de bajo coste SouthWest, pionera en Estados Unidos, cuyos competidores tardaron más de una década en darse cuenta del peligro que este modelo de operaciones representaba para ellos.

 

En el caso de Toyota, su éxito también se basa en algo más que un buen producto. Su modelo de operaciones, conocido por las siglas TPS (Toyota Production System), ha sido durante mucho tiempo objeto de estudio en las escuelas de negocios y, por supuesto, de sus competidores, explica el autor.

 

Sin embargo, Moscoso advierte que copiar los modelos de operaciones puestos en práctica por otras empresas no es nada sencillo. Esto se debe a dos razones: la primera es que estas empresas han conseguido no sólo operaciones más rápidas con menores costes, sino que éstas son realmente ágiles y adaptables. El autor pone como ejemplo otra marca estudiada a conciencia: Zara. La empresa textil española ha conseguido reinventar el modelo de negocio de su sector, “aplicando consecuentemente la visión de la cadena de suministro a su negocio”. El autor explica cómo en lugar de haber externalizado su producción a países con bajos costes laborales, tal y como han hecho la mayoría de sus competidores, ha seguido usando a los proveedores locales para parte de su producción, lo que le ha permitido tener una mayor agilidad para responder a las tendencias del mercado.

 

El segundo motivo por el que copiar es complicado es que innovar en aplicaciones exige cambios en el ADN de la empresa, como por ejemplo, señala, “descentralizar decisiones o la forma de tratar a los proveedores”. Si no se es consciente de ello, el autor alerta de que los intentos que se puedan llevar a cabo están destinados al fracaso, independientemente de que se trate de ideas propias o copiadas.

 

Para aquellos directivos preocupados en las inversiones y costes que puedan suponer la mejora de las operaciones en sus empresas, Moscoso les tranquiliza diciendo que “hacerlo bien cuesta menos a la larga”. Aquellas empresas que son buenas en operaciones, dice, “gastan un porcentaje inferior de sus ventas en operar, por ejemplo, sus cadenas de suministros”. Por eso, según explica, el reto de innovar en operaciones suele descansar menos en los costes y más en conseguir un cambio de actitud y de cultura frente a las operaciones de la empresa.

 

Los obstáculos de la innovación en operaciones

El estudio señala que si bien Dell, Ikea o Zara han logrado éxitos extraordinarios gracias a las innovaciones operativas, son muy pocas las empresas que han conseguido imitarlas. El motivo que esgrime el autor es que innovar en operaciones requiere romper con esquemas mentales muy establecidos, entre los que destaca:

 

  • Innovar en operaciones NO es glamoroso. Según la experiencia personal del autor, parece que existe una jerarquía mental entre los directivos que sitúan en la cima de la pirámide la estrategia y las finanzas, en el medio las ventas y el marketing y en la base las operaciones. Demasiadas veces, dice, “he conocido casos en los que el trabajo troncal, las actividades que crean valor para el cliente, han pasado a ser consideradas de bajo estatus e interés”.

 

  • Un directivo NO tiene que saber de operaciones. En la mayoría de los casos, señala, los directivos reconocen que en su comité nadie sabe de operaciones. Esto, lógicamente, dificulta que apoyen o estimulen innovaciones en este campo. Pero lo que resulta realmente grave, en opinión del autor, no es que los directivos desconozcan el funcionamiento de las operaciones en general, sino las de sus propias empresas.

 

  • NO hace falta un responsable de operaciones. La mayoría de las empresas no cuentan con un directivo encargado de las operaciones, en general la responsabilidad de estas actividades recae en mandos intermedios o se distribuye en varios departamentos. Esto significa que nadie tiene la visión y responsabilidad de conjunto que la innovación operativa suele requerir y que falta toda sensibilidad para la operativa del negocio. Frente a esto, el autor sugiere que “al menos alguien en la alta dirección tenga una clara visión de operaciones, la suficiente sensibilidad y, sin duda, también el suficiente conocimiento e interés que requieren las innovaciones en operaciones”. Así, se podría evitar que, por ejemplo, haya descoordinación o desconocimiento entre varios departamentos cuando uno de ellos haya llevado a cabo alguna innovación.

 

  • Otra de las funciones de un director de operaciones sería evitar que la “innovación operativa se pierda en un mar de iniciativas de mejora, iniciativas que a menudo tienen su origen en un cambio de tecnología, como la implantación de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) o CRM (Customer Relationship Management) y que pueden acabar paralizando la innovación en operaciones”.

 

De la teoría a la práctica

 

Para pasar de la teoría a la práctica, el autor señala que hay que romper con esquemas mentales, de otra manera difícilmente se conseguirá innovar en las operaciones. Según su experiencia, el proceso de innovar tiene su origen en unas pocas personas dentro de la organización que, para sacar adelante sus ideas, llegan a un acuerdo sobre lo que es realmente importante y buscan un líder en la dirección capaz de conducir el cambio. Pero no sólo eso, dado el grado de perturbación que introducirá esta innovación en la empresa, el líder, dice, “debe crear una necesidad de acción en la organización”.

 

Se trata de una dinámica que tendrá que repetirse con el tiempo, porque el autor explica que cualquier innovación no dura eternamente. Lo que ha sido innovador un día, con el paso del tiempo, puede que deje de ser garantía de un crecimiento rentable. Además, añade que “la meta de cualquier empresa debería ser conseguir que esta innovación quede vertebrada en la filosofía de la empresa”. Es decir, que todos los empleados se involucren en ello.

 

El estudio concluye con algunas recomendaciones de Moscoso: a la empresa, dice, “le debería preocupar más conseguir una buena innovación operativa de vez en cuando que preocuparle si acaban siendo demasiados cambios en poco tiempo”. Y sobre todo, añade, no se puede dejar de aprovechar la innovación en operaciones para estimular el crecimiento rentable porque ésta es “relativamente fiable, de poco coste y poco riesgo”. Tanto es así, que el autor señala cómo lo ha convertido en una cruzada particular de sus clases. “Confío –concluye– en que algún día no muy lejano, algunos de mis participantes me puedan confirmar con nuevas historias de éxito que el esfuerzo mereció la pena”.

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