¿Por qué es tan difícil modificar el sistema de incentivos de los empleados?

A finales de los 80, y como parte de un plan para incrementar el peso de su negocio de tecnologías de la información, Andersen Consulting (ahora Accenture) empezó a contratar fuera de la propia empresa a consultores especialistas en temas de estrategia. Tal y como explica Sarah Kaplan, profesora de Gestión de Wharton, y su colega Rebecca Henderson, de Sloan School of Management, MIT, estos consultores tenían más experiencia que el empleado típico de Andersen y estaban acostumbrados a “incentivos basados en resultados individuales mucho más agresivos” que los que se utilizaban habitualmente con los empleados en tecnologías de la información de Andersen.

Cuando estos consultores externos contratados empezaron a pedir el mismo tipo de compensaciones que habían recibido en las firmas en que habían trabajado previamente, el resto de empleados de Andersen empezaron a quejarse. Después de todo, tal y como señalan Kaplan y Henderson en un artículo reciente titulado Inertia and Incentives: Bridging Organizational Economics and Organizational Theory (Inercia e incentivos: conectando la economía y las teorías de la organización)-, el sistema de retribuciones existente “había sido reforzado gracias a una formación extensiva y a la socialización de los nuevos contratados”. Todo esfuerzo para cambiarlo “se complicaba por el hecho de que en Andersen nadie sabía realmente cómo iba a funcionar este nuevo negocio ni qué se necesitaba para triunfar”.

La empresa introdujo algunas variaciones en el sistema de incentivos previo que creyó complacerían las demandas de los nuevos contratados sin alinear al resto de empleados. También intentó encajar a los nuevos contratados dentro del molde de los empleados ya existentes. El resultado en ambos casos no fue satisfactorio y muchos de los nuevos empleados simplemente dejaron la empresa. Los esfuerzos de Andersen para crear un nuevo negocio tuvieron un comienzo muy inestable.

Kodak se enfrentó a problemas similares cuando se cambió a la fotografía digital, una propuesta de negocio completamente diferente que implicaba no sólo “la transición de habilidades técnicas desde la química hacia lo digital”, sino también un modelo empresarial completamente nuevo, dice Kaplan. Los directivos senior no lo vieron de ese modo; querían mantener las fórmulas económicas tradicionales establecidas hace años por su fundador George Eastman. En consecuencia, en lugar de aceptar que el negocio digital necesitaba cambios radicales –incluyendo nuevas habilidades y directores-, la empresa intentó desarrollar un negocio híbrido (imágenes con soporte fílmico y fotografías digitales). Esta iniciativa fue “considerada un fracaso y Kodak finalmente creó una nueva división de imagen digital independiente del resto del negocio tradicional”, explican Kaplan y Henderson en su artículo.

Lo que estas dos empresas tienen en común, dice Kaplan, es que “los conflictos consecuencia de la falta de comprensión del nuevo negocio, o del desconocimiento sobre cómo retribuir a los empleados que lo estaban creando, provocó fallos” en la creación del tipo de organización necesaria para explotar las nuevas oportunidades.

Las investigaciones de Kaplan y Henderson se centran en cómo se desarrollan exactamente estos conflictos. “Queríamos comprender los sistemas internos de una organización que pueden afectar a los problemas que surgen en la empresa cuando decide cambiar, en especial en lo que se refiere a cambios importantes, como por ejemplo un cambio tecnológico. Empezamos con el tema de los incentivos”.

Los economistas suelen decir que si cambias el sistema de incentivos, la empresa también puede cambiar, explica Kaplan. Pero de hecho, “cambiar el sistema de incentivos no es algo directo y evidente, ya que no siempre está claro hacia dónde te diriges”, en especial cuando una empresa está intentando responder a una nueva tecnología o transformación del mercado. En estas situaciones es necesario tener en cuenta, dice Kaplan, “los procesos interpretativos de los directores –sus marcos cognitivos-, sobre lo que está ocurriendo en el mercado. El sistema de incentivos y estas interpretaciones están estrechamente interrelacionadas”. Los incentivos se basan en gran medida en indicadores de resultados, pero en tiempos de incertidumbre dichos indicadores pueden cambiar de un modo difícil de predecir o para el que es difícil prepararse.

En general, los incentivos se definen como “lo que los directores ponen en marcha para que la gente haga su trabajo”, dice Kaplan. En muchas organizaciones los incentivos son otras cosas además del salario, como por ejemplo primas, beneficios, despachos más grandes, una placa, felicitaciones de los altos directivos, un ascenso o la posibilidad de trabajar en proyectos importantes. “De acuerdo con la prensa especializada, las empresas están experimentando más bien con incentivos no salariales, como por ejemplo opciones sobre acciones. Pero independientemente del tipo de incentivos de una empresa, ésta siempre se enfrentará a los mismos problemas. Por ejemplo, al ofrecer a sus empleados más opciones sobre acciones pero salarios inferiores, muchas empresas se encontraron de frente con la resistencia por parte de sus trabajadores. En muchas organizaciones la gente únicamente confiaba en los viejos incentivos”.

El artículo de Kaplan y Henderson estudia todo tipo de estructuras de incentivos, tanto en empresas de reciente creación como ya establecidas. No obstante, las empresas establecidas se enfrentan a retos particulares porque históricamente llevan operando y retribuyendo a sus empleados de un modo específico y conocido por todos. “No sólo tienes que diseñar un nuevo método para proporcionar incentivos a los empleados, sino también derogar las promesas realizadas basadas en el viejo sistema de incentivos”.

Kaplan pone su propio caso como ejemplo. “Como profesora de universidad, no confiaría en obtener una plaza definitiva a menos que hubiese observado el largo historial de plazas definitivas obtenidas por profesores que cumplen ciertos criterios. Pero cuando las cosas cambian, ya no existe historial previo. La gente no sabe si confiar en el nuevo sistema de incentivos”. En dichas situaciones, dice Kaplan, “la interpretación o el marco cognitivo de lo que está ocurriendo en el mercado afectará enormemente el modo en que los empleados comprendan qué deberían hacer y, por tanto, qué incentivos podrían necesitar para fomentar un nuevo conjunto de actividades”.

Indicadores ambiguos

En su artículo, Kaplan y Henderson se centran en las complejidades de las “organizaciones ambidiestras, esto es, aquellas en las que una parte de la organización sigue funcionando como antes mientras otra intenta combinar los mejores cualidades de las pequeñas empresas con las ventajas de formar parte de una organización más establecida”.

Concretamente las autoras estudian las restricciones a las que se enfrentan las empresas establecidas cuando intentan crear sistemas de incentivos apropiados para el desarrollo de nuevas ideas. En primer lugar, sostienen que “posiblemente los incentivos están basados en indicadores que admiten diferentes interpretaciones. La literatura económica asume que, a pesar de que los indicadores son subjetivos, todos en la empresa pueden verlos de forma inmediata; sin embargo Kaplan y Henderson sostienen que conseguir que todo el mundo comprenda la relación entre acción y resultados … no es tarea fácil”.

Cada uno de los indicadores, escriben las autoras, “puede ser bastante ambiguo, y su verdadero significado únicamente se comprenderá gracias al paso del tiempo y al lento desarrollo de marcos cognitivos colectivos … Creemos que en cualquier situación de complejidad moderada, los incentivos se definen siempre en relación a otros marcos cognitivos presentes en las mentes de los directores y empleados de la empresa”.

En opinión de estas profesoras, en una empresa establecida el sistema de incentivos posiblemente se “materialice en una serie de contratos relacionales”, esto es, contratos no escritos que se cumplen por miedo a las repercusiones que se aplicarían en caso de contradecirlos. Por ejemplo, un director podría estar tentado a negarse a pagar una prima que había prometido en caso de alcanzar determinados resultados anuales, pero se resistirá a hacerlo porque en el futuro el empleado dejaría de trabajar duro para conseguir primas. Este tipo de contratos relacionales está presente en situaciones interactivas que se repiten. La literatura económica describe los contratos relacionales como algo relativamente fácil de crear, sin embargo las autoras sugieren que se necesitan años de experiencia hasta lograr implantarlos, ya que están basados en el conocimiento generalizado de términos y condiciones en los que los empleados confían, y donde está en juego el honor de la empresa.

Asimismo, Kaplan y Henderson mantuvieron diversas conversaciones con empleados de diferentes organizaciones para analizar por qué resultaba difícil para sus empresas responder a los cambios. “La gente exponía una serie de motivos, como que la empresa estaba prestando atención a los clientes equivocados o invirtiendo en la tecnología errónea. Estos motivos podrían ser ciertos”, señalan las autoras, pero además existen “manifestaciones de problemas en la estructura subyacente de la organización” que influyen sobre cualquier esfuerzo para cambiar las cosas a nivel básico.

“Cómo hacemos las cosas por aquí”

Para poder explicar su tesis con mayor detalle, Kaplan y Henderson observaron la incapacidad de las empresas para responder a las innovaciones “arquitectónicas”, esto es, innovaciones no relacionadas con cambios en los componentes subyacentes sino con cambios de los vínculos entre ellos. Las dificultades surgen cuando estas empresas siguen confiando “en los conocimientos acumulados durante la generación previa de productos, como modelos mentales y estrategias de resolución de problemas”. Kaplan y Henderson relacionan esta idea con el debate sobre “la interacción entre incentivos y cognición”, sugiriendo que a medida que estos esquemas mentales colectivos están “cada vez más incrustados en la organización, influyen sobre el sistema de incentivos y la comprensión mutua de cómo hacemos las cosas por aquí. Las innovaciones arquitectónicas por tanto necesitan no sólo nuevos marcos cognitivos sino también nuevos incentivos”.

Algunos expertos sugieren que cambiar los incentivos podría ser muy difícil por motivos de equidad. Las autoras citan otra investigación en la que se sugiere que las normas internas dificultan ofrecer a los trabajadores de una nueva unidad cualquier incentivo que sea significativamente más beneficioso que los que se ofrezcan a otros empleados de esa misma empresa. No obstante, Kaplan y Henderson no creen que el problema de equidad sea por sí sólo capaz de explicar “por qué los sistemas de incentivos de muchas unidades nuevas son tan similares a los de la empresa matriz. A menudo lo que ocurre es que, por ejemplo, los empleados que trabajan en ventas podrían recibir mucha más retribución que el resto de empleados. Esto crea tensiones relativamente insignificantes, ya que los trabajadores aceptan que vender es diferente, difícil y poco gratificante, o simplemente que los comerciales necesitan diferentes formas de retribución para mantenerlos motivados”.

En opinión de Kaplan y Henderson, mucha gente simplemente asume que si el mundo cambia de tal modo “que la empresa debe retribuir en base a un conjunto diferente de indicadores subjetivos, las empresas podrían simplemente anunciar los cambios. Los empleados sabrán que tiene sentido que la empresa introduzca un nuevo contrato y por tanto los empleadores sabrán que los empleados se comportarán del modo adecuado. Ambas partes se dirigirán suavemente hacia un nuevo equilibrio y los cambios no serán un problema”.

Pero esto no es lo que ocurre en la actualidad en este “desordenado mundo de las organizaciones”, donde un cambio significativo implica el establecimiento de un nuevo contrato de sistema de incentivos entre empresa y empleados”, sostiene Kaplan y Henderson añadiendo que establecer ese contrato conlleva tres retos específicos. En primer lugar, identificar exactamente lo que vaya posiblemente a hacer el empleado si no se le paga por hacerlo –esto es, cuáles son sus verdaderos intereses-, es un proceso muy complicado. Además, los intereses de los trabajadores podrían evolucionar con el paso del tiempo a medida que adquieren experiencia … y responden a nuevas estructuras de incentivos. En segundo lugar, existe “una enorme incertidumbre en lo que respecta al conjunto de acciones a adoptar para conseguir el output deseado … En una empresa moderna, para conseguir un objetivo de complejidad moderada los conocimientos de gestión de las posibles acciones son, en el mejor de los casos, un modelo parcial e incompleto desarrollado a través de muchos años de experiencias individuales. En el caso de una oportunidad de negocio completamente nueva, posiblemente ni siquiera existan. Así, por ejemplo cuando el director de la nueva empresa de imágenes digitales dice que las cosas que está haciendo posiblemente consigan que la empresa crezca, ¿cómo sabemos si tiene razón?”

En tercer lugar, a medida que “las situaciones se vuelven más dinámicas y ambiguas, resulta menos evidente cuáles son los intereses de los empleados y es menos probable que el empleador pueda fácilmente adquirir los conocimientos necesarios para ello. Los empleados también podrían reaccionar anticipándose a las primas que les van a ofrecer … Este problema a menudo se complica por el hecho de que la empresa no cuenta con el historial retributivo de la gente que se comporta del modo nuevo determinado, dejando a los directores y a sus empleados sin un contrato relacional conocido, y por tanto efectivo”.

Las empresas han intentado facilitar esta transición ofreciendo nuevas estructuras de incentivos a los empleados de las unidades. Lo que ocurre en estos casos, señalan las autoras, es que “los directores reconocen que las estructuras de incentivos radicalmente diferentes podrían conseguir que sus empleados adoptasen tecnologías radicales más arriesgadas, pero temen implementarlos” porque “violarían el contrato relacional existente con los empleados del negocio tradicional”. El resultado de todo esto es una “intervención selectiva” en el régimen de incentivos, una intervención que posiblemente fracase porque la totalidad del sistema no encaja en el nuevo contexto.

El camino tradicional hacia el ascenso

Todos estos factores hacen que sea muy difícil diseñar incentivos para nuevas empresas que operan en nuevos entornos, pero en opinión de estas investigadoras resulta particularmente difícil en las empresas establecidas. Se necesitan un montón de años para que las estructuras de incentivos existentes “se implanten tanto en los marcos cognitivos de empleados y empleador como en las rutinas y procedimientos de la empresa … Sospechamos que podría ser mucho más complicado cómo evaluar y retribuir a la gente que aprender cómo hacer el trabajo por uno mismo, ya que siempre existirán notables diferencias entre el esfuerzo realizado y el resultado obtenido”.

De hecho, en las empresas establecidas posiblemente los directores senior hayan desarrollado intuiciones a lo largo de sus años de experiencia que les permiten evaluar a sus subordinados de un modo efectivo. “La mayoría de los directores senior posiblemente han logrado ascender gracias a sus conocimientos; su objetivo es evaluar y retribuir a los empleados de los que son responsables”, escriben las profesoras. Pero esto podría interferir en la anticipación de cambios en el mercado. “El hecho de que los directores vean las cosas de un modo particular es en parte producto de su pasado y de los incentivos actuales … Esto se cumple en especial entre los directores de renombrado éxito, que han conseguido ascender gracias a su comprensión sutil de lo que debería hacerse. Si con el paso del tiempo los directores han desarrollado el tipo de marco cognitivo local y especializado que va a ser promocionado, entonces es plausible que consideren banal toda información que les alerte de cambios radicales en el entorno”.

A medida que los empleadores se enfrentan a nuevos mercados y tecnologías, “o con la necesidad de evaluar a un director que está dirigiendo una unidad de alto riesgo y rápido crecimiento, las viejas intuiciones sobre el significado del esfuerzo posiblemente dejen de ser correctas. Tanto empleadores como empleados necesitarán aprender de nuevo qué significa esforzarse bien e identificar indicadores apropiados del esfuerzo bajo las nuevas circunstancias”.

Un problema particular es que los empleados y empleadores podrían desarrollar diferentes concepciones sobre el nuevo régimen de incentivos, “de tal forma que, para determinada acción, los empleados pueden sentirse traicionados mientras los directores creen que están ejecutando el nuevo plan”. Además, los directores podrían creer que, debido a las complicaciones asociadas con las nuevas tecnologías y las descripciones de los nuevas puestos, lo mejor que se puede hacer es simplemente implantar en la nueva empresa un esquema de incentivos existente.

De este modo, la “necesidad de utilizar indicadores subjetivos y contratos implícitos para conseguir que la organización tome determinado camino podría de hecho dificultar tomar otro, como por ejemplo hacer un cambio radical. Si tal y como algunos investigadores sostienen, las rutinas son treguas dentro de una organización, y si estas treguas conllevan ciertos marcos cognitivos sobre el negocio y una serie de incentivos por actuar de acuerdo con dichos conocimientos, entonces cualquier cambio bien en el marco o en los incentivos provocará la ruptura de la tregua”, lo cual puede a su vez dirigir los esfuerzos hacia una dirección inadecuada y al final el fracaso.

Crear un nuevo modelo

La conclusión a la que podemos llegar a partir de todo esto, dicen las investigadoras, es que “en primer lugar, las rutinas locales -bien si consisten en conocimientos tácitos, códigos o procedimientos-, son el producto de no sólo un proceso cognitivo en el que los individuos aprenden cómo se hacen las cosas, sino también un proceso relacionado con los incentivos, donde los individuos aprenden qué tipo de comportamientos recibirán recompensa. Los efectos de un régimen de incentivos –me comporto de este modo porque personalmente me beneficia-, no pueden claramente separarse del componente cognitivo -me comporto de este modo porque creo que es lo mejor-. Es más, el componente cognitivo y los incentivos evolucionan simultáneamente dentro de un proceso complejo y recíproco”.

En segundo lugar, en relación con la adopción de una tecnología radicalmente nueva por una organización, las investigadoras sugieren que “las barreras son tanto cognitivas –sabemos que esto no va a funcionar y dudamos que alguna vez se pueda ganar dinero con ello incluso si llega a funcionar-, como relacionadas con los incentivos –no me pagarán nada por intentar aprender-. Como dentro de la organización el marco cognitivo y los incentivos están estrechamente interrelacionados, cualquier intento de cambiar uno de ellos debe acompañarse de cambios en el otro”.

En opinión de las autoras, su artículo “subraya la importancia del grado de incrustación de los marcos cognitivos y de los incentivos cuando se intenta gestionar cambios. Cuanto menor sea ese nivel de incrustación, mayor es la probabilidad de que surjan puntos de vista alternativos a la hora de observar el mundo (puntos de vista que podrían adaptarse mejor a cambios tecnológicos radicales). No obstante, contar con un sistema muy incrustado también tiene sus ventajas, como por ejemplo procesos de toma de decisiones poco conflictivos o implantación efectiva de acciones estratégicas”.

Un modelo que considera “los incentivos y los marcos cognitivos como elementos de una organización que están interrelacionados está reconociendo que ambos existen. La tradición parece imponerse cuando los marcos cognitivos y los incentivos están profundamente instaurados. Sin embargo, es posible realizar cambios si los directores pueden definir de nuevo estos vínculos”.

Kaplan y Henderson consideran que su artículo no es más que un intento de profundizar en la cuestión de las enormes dificultades que conlleva realizar cambios en determinadas situaciones. Tal y como dice Kaplan, “hemos intentado explorar un nuevo enfoque en la investigación, relacionando la teoría económica sobre los incentivos con lo que ocurre dentro de la organización, y en particular con los procesos interpretativos de gestión”.

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"¿Por qué es tan difícil modificar el sistema de incentivos de los empleados?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [14 junio, 2006]. Web. [18 November, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/por-que-es-tan-dificil-modificar-el-sistema-de-incentivos-de-los-empleados/>

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"¿Por qué es tan difícil modificar el sistema de incentivos de los empleados?" Universia Knowledge@Wharton, [junio 14, 2006].
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