¿Por qué fracasan tantas fusiones?

Con el reciente anuncio de las fusiones entre Procter&Gamble/Gillette y SBC/AT&T, es hora de hacernos una de las preguntas más habituales sobre fusiones: ¿Qué hace que una empresa tenga éxito tras la fusión?

Después de todo, muchas fusiones fracasan a la hora de generar valor para las empresas, e incluso acaban causando serios daños. “Los estudios indican que varias empresas no han conseguido resultados positivos en lo que se refiere a las fusiones”, explica el profesor de Contabilidad de Wharton Robert Holthausen, que imparte cursos sobre estrategias de fusiones y adquisiciones. Además de señalar que se han realizado “cientos de estudios” para determinar los resultados a largo plazo de las fusiones, Holthausen explica que los investigadores estiman que la tasa de fracasos se sitúa entre el 50% y el 80%.

El profesor de Gestión Martin Sikora, editor de la revista Mergers & Acquisitions: The Dealmaker’s Journal, está de acuerdo: “Las empresas se fusionan y acaban haciendo negocios a mayor escala, ya que también tienen mayor poder económico”, dice Sikora. “Pero lo importante es saber si ganan ventajas competitivas o poder de mercado. Eso se verá reflejado en las cotizaciones. “La verdad es que”, continúa, “los fallos ocurren. Los datos muestran que la mayoría de las fusiones y adquisiciones no funcionan”.

“¿Qué salió mal?”

En opinión de Sikora, el tipo de problemas a los que se enfrentan las empresas con las fusiones comprenden desde malas decisiones estratégicas -por ejemplo un pago excesivo-, hasta sucesos imprevistos -como que determinada tecnología se quede obsoleta-. “Cabría esperar que estas empresas hubieran hecho un análisis exhaustivo, pero no siempre es así”.

No obstante, dejando a un lado los casos extremos, son muchos los analistas que consideran el choque entre culturas corporativas uno de los obstáculos más significativos para una buena integración tras la fusión. De hecho, alrededor de este hecho ha surgido todo un sector dedicado a prestar ayuda a las empresas en asuntos de integración, en especial para superar las inercias internas ante los cambios.

“Es como cambiar la rueda de un autobús” dice Cari Windt de Access GE, que ofrece las mejores prácticas de empresa a clientes involucrados en fusiones o adquisiciones.”A un cliente no se le puede ocultar nada”. Windt afirma que cuanto antes empiece la empresa a planificar, mejor para ella. No obstante, a menudo las empresas no planifican tan a fondo como deberían: “No es habitual que las empresas desarrollen soluciones de calidad desde la perspectiva de la fusión”.

Harbir Singh, profesor de Gestión de Wharton que ha investigado ampliamente sobre las fusiones, cree que el factor clave y distintivo entre el éxito y el fracaso de una fusión es que los ejecutivos tengan cierta objetividad, un “punto de vista realista” que es necesario mantener desde la primera transacción y durante todo el proceso de integración. Parece ser que el peligro aparece cuando los ejecutivos “se enamoran” de la idea de la adquisición y desean que funcione a toda costa.

Sikora está de acuerdo. “La pregunta más importante es si el acuerdo está concebido estratégicamente. Si es así, muchos problemas tendrán solución”. Por su parte, Sikora cree que conceder tanta importancia a la fusión de las culturas corporativas es “excesivo”. “Efectivamente la integración cultural es importante”, explica, “pero siempre sirve de excusa cuando algo no funciona”.

“Seamos realistas; cuando la empresa A compra a B, lo que realmente está comprando es a su gente”, añade. “Es necesario darse cuenta de ello y ser consciente de la existencia de ciertos problemas”. Las consecuencias negativas –como despidos-, son “constantes” y “deben gestionarse con humanidad”. Por ejemplo, las empresas pueden ayudar a estas personas a encontrar otros trabajos y conceder indemnizaciones aceptables. Sikora también aboga por una comunicación clara e inmediata por parte de la directiva en relación con cualquier asunto problemático. “Hay que crear una buena impresión”, explica. “Los buenos empleados se irán si creen que sus compañeros no son tratados correctamente”.

Perder buenos trabajadores es parte de lo que un colega de Sikora denomina “síndrome de la fusión”. “En la empresa compradora existe una desconfianza natural que nos conduce a temas morales y de generación de temores”, añade. Por esta razón, la gente a menudo abandona la empresa después de la fusión, incluso cuando se les ha tratado bien. Asimismo, las empresas compradoras necesitan tener presente la existencia de cierta “mentalidad de vencido”. “Esto ocurre más frecuentemente de lo que creemos. Si una empresa adquiere otra, es necesario darse cuenta de que la empresa objetivo es lo que es gracias a sus empleados”.

“Algunas veces la ansiedad de los empleados en la empresa objetivo está fuera de lugar, y otras veces no”, explica. En general, Sikora considera que estos problemas son una parte indisoluble de cualquier fusión, independientemente de que ésta tenga éxito o no. “Los hechos demuestran que éstas son las cosas a las que hay que prestar atención. Si no se tienen bajo control, es mejor no hacer la fusión”.

Y no olvidarse del cliente

Sikora considera que la cultura corporativa es tan sólo la pieza de un puzzle. “Hay muchas cosas que hacer”, señala añadiendo que es importante que la mayoría de la planificación para la transición esté hecha antes de cerrar el trato. Deben tenerse en cuenta tanto los posibles problemas con las autoridades antimonopolio (“algunas empresas voluntariamente hacen propuestas al gobierno sobre desinversión”, explica), como las decisiones sobre la planta de fabricación o los temas laborales.

No obstante, todos los grupos interesados clave parecen estar de acuerdo en que lo importante es prestar atención al cliente. Para Joanna Serkowski, ejecutiva líder en el programa de GE y con gran experiencia en fusiones y adquisiciones, el grado en que los clientes forman parte del plan de integración depende del grado en que los procesos empresariales están integrados con los clientes antes de la fusión. Sin embargo, una cosa es cierta: Se debe mantener informados a los clientes. “Es necesario informar a los clientes sobre la fusión incluso cuando la información no sea relevante”, comenta; al hacerlo la empresa simplemente está corroborando su sensibilidad ante las necesidades de los clientes.

En opinión de Sikora, tal vez el cliente debería ser considerado el grupo interesado más importante y por tanto tratado en consecuencia. “Si estamos hablando de un gran cliente, creo que durante la transición debería estar al lado de los altos ejecutivos”, dice. “Al fin y al cabo es la fuente de ingresos”. Como ejemplo, Sikora menciona el caso de una fusión entre dos empresas tecnológicas de Silicon Valley, las cuales tenían a IBM como principal cliente. Cuando se anunció la fusión, las dos perdieron su negocio con IBM. “IBM quería saber por qué no se le había comunicado el cambio”, comenta. Sikora sugiere emplear a los comerciales para mantener informados a los clientes, y tener canales de comunicación preparados para todos los clientes, con un mensaje clave que dé respuesta a la pregunta, “¿Cómo voy a mejorar gracias a la fusión?”

¿Es posible predecir el éxito?

No obstante, a pesar de la planificación y una buena comunicación, las cosas pueden salir mal. Según Sikora, un tercio de las fusiones generan valor para los accionistas, mientras que un tercio destruyen valor, y otro tercio no alcanzan las expectativas. Para los accionistas, estos acuerdos pueden ser “una lotería”, comenta Sikora señalando que, no obstante, estar dentro de ese tercio con éxito puede generar un enorme valor.

Además de preparar a conciencia el acuerdo, ¿cómo se puede predecir el caer dentro de ese tercio?

“Las empresas habituadas a realizar adquisiciones adquieren habilidades relacionadas y suelen tener mayor éxito y mejores resultados que el resto”, sostiene Sikora. De hecho, añade, cada vez hay más empresas que consideran que las fusiones y adquisiciones son esenciales para que su valor aumente. Así, Sikora menciona la historia reciente de la actividad de fusiones y adquisiciones como prueba de ello: Aunque durante la pasada década la actividad de fusiones y adquisiciones ha seguido la misma trayectoria del ciclo económico, las caídas han sido en general menos extremas que en años anteriores. En otras palabras, incluso cuando la actividad disminuye, hay más empresas que realizan fusiones de las que había antes durante los períodos de recesión. De hecho, según informes de prensa, el volumen de fusiones y adquisiciones en Estados Unidos el pasado año (886.000 millones de dólares) prácticamente duplicaba al de 2001 (466.500 millones). “Se trata de una estructura establecida”, comenta. “Más empresas están preparadas para realizarlas, y ahora forma una parte integrada de los negocios”.

Serkowski ha dedicado bastante tiempo a estudiar cómo ayudar a que las empresas se integren con éxito. Las fusiones tienen éxito, comenta, cuando tienen un “plan y un proceso definidos” para fundir la parte operativa y la cultural a través de “peajes”, esto es, revisiones periódicas para asegurarse que el proceso está funcionando. “En una situación perfecta, la integración ha comenzado antes de que el acuerdo esté firmado y el dinero haya cambiado de manos”.

“La integración consiste realmente en movilizar el cambio”, añade Serkowski. “La pregunta clave es: ¿Cuál es la dinámica de cambio de las empresas involucradas; ¿Con qué rapidez se adaptan?” Aunque las empresas puedan parecer similares en la superficie y formen por tanto una pareja perfecta, a menudo resultan ser bastante diferentes en cuestiones como los cambios, el estilo de liderazgo, los sistemas organizativos o los métodos para resolver conflictos, explica. Además del deber de conocer en profundidad la empresa adquirida y el sector, en estas transacciones la velocidad es esencial, en especial en lo que respecta a cualquier cosa que pueda afectar a los empleados, incluyendo despidos, modificaciones de las prestaciones, destino, etc. “Las decisiones difíciles se deben tomar pronto para que no vuelvan a aparecer con el tiempo y hagan más daño”.

Uno de los aspectos más importantes del proceso, en opinión de Serkowski, es que haya un gran compromiso de cambio por parte de la directiva. En primer lugar, es necesario que haya una comunicación consistente en relación al proceso; lo ideal sería, dice Serkowski, que hubiera un “ritmo” de comunicaciones para los empleados, que podrían realizarse con actualizaciones a través del correo electrónico o circulares, y en general transparencia en cuestión de liderazgo. En segundo lugar, la directiva tiene que asignar recursos para completar la transición con éxito. Las empresas compradoras deberían pensar en nombrar un “líder de integración” para ayudar a supervisar el proceso. Según Serkowski, se trata de un “embajador multidireccional” con dotes de liderazgo, capacidad para “gestionar agresivamente proyectos”, y excepcionales “habilidades personales”. “Escuchar es crucial”, comenta.

El mercado habla

¿Y qué hay de la reciente oleada de fusiones? Sikora, Holthausen, y otros expertos no se atreven a predecir el resultado. Holthausen sugiere que el mero hecho de estar buscando reacciones negativas en el mercado es un indicador clave. “En general”, explica, “cuando la reacción del mercado es negativa, el resultado de la fusión suele guardar relación con dicha reacción”. Sikora está de acuerdo: “Si la cotización de la empresa compradora baja cuando se anuncia el acuerdo, entonces el mercado está diciendo que es un mal acuerdo”.

No obstante, una cosa es cierta: Procter&Gamble y SBC tienen mucho trabajo adelantado. “Hace cuarenta años, estos acuerdos se firmaban en servilletas, pero hoy en día me atrevería a afirmar que las fusiones y adquisiciones no están hechas para los débiles de corazón”, dice Sikora. “Siempre les cuento a mis estudiantes que, en lo que respecta a todos los aspectos que hay que tener presentes durante una fusión, ni te molestes en darles más o menos prioridad: simplemente ¡muévete!”.

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