Por qué la innovación disruptiva puede ayudar a los líderes de mercado

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Basta conversar con cualquier consejero delegado sobre aquello que los inspira más temor para comprobar que la innovación disruptiva aparece en los primeros puestos de la lista. Es un temor lógico: una empresa cuya existencia dependa de tecnologías consolidadas puede llegar a desaparecer o perder el liderazgo en el mercado ante una posible innovación revolucionaria. Tan solo hay que preguntar al fabricante de BlackBerry lo que sucedió después de que Apple lanzara el iPhone.

Pero un estudio que será publicado en breve por Management Science descubrió que las innovaciones disruptivas no necesitan tener como resultado el colapso de una empresa tradicional, a pesar de que la teoría académica dominante predice exactamente eso. El ensayo “Estrategias de comercialización dinámica para tecnologías disruptivas: evidencia de la industria de reconocimiento de voz” (Dynamic Commercialization Strategies for Disruptive Technologies: Evidence from the Speech Recognition Industry), del profesor de Gestión de Wharton, David Hsu, Matthew Marx, profesor de Innovación tecnológica, actividad emprendedora y gestión estratégica del MIT, y Joshua Gans, profesor de Gestión estratégica de la Universidad de Toronto.

De hecho, los autores descubrieron que las startups que introducen tecnologías

disruptivas con potencial de largo plazo tienen más posibilidades de acabar otorgando licencias [de sus productos] a las empresas ya establecidas o de ser adquiridas por ellas que de convertirse en sus rivales. Aunque esas startups compitieran inicialmente con empresas consolidadas, la motivación consistía en probar el valor de su innovación para una industria escéptica que no lo había percibido antes.

Pero una vez probada la tecnología, las startups, entre otras cosas, tienden a formar alianzas o a fusionarse con las líderes de mercado —en busca de la llamada estrategia de comercialización cooperativa— preservando así el estatus quo. “Ese desenlace pone en duda la idea de que las tecnologías disruptivas tienen como resultado, necesariamente, la extinción de las organizaciones ya existentes”, observan los autores.

La estrategia Siri

Vean el caso de Vlingo, dicen los autores: cinco años antes del lanzamiento del servicio de asistente digital personal Siri, de Apple, Vlingo ya había hecho una demostración de una tecnología de reconocimiento de voz para teléfono en que la persona no necesitaba decir ciertos grupos de palabras preordenadas para ser entendida.

En aquella época, Vlingo era diferente porque su tecnología estaba basada en software e incluida en un aparato móvil en un tiempo en que la mayor parte de los recursos de reconocimiento de voz estaban incluidos en el hardware del teléfono a través de un chip especial, lo que limitaba su funcionalidad a cosas como marcar números por medio de voz. Vlingo entró en el mercado para competir y probar su tecnología. Más tarde, sin embargo, cambió su estrategia de negocio otorgando licencia de su producto a los fabricantes de aparatos.

Los autores descubrieron que muchas startups disruptivas siguen la misma trayectoria de Vlingo después de analizar centenares de empresas de reconocimiento de voz en todo el mundo en un periodo de seis décadas. Ellos se refieren al cambio de las startups, de competidores a colaboradores de las empresas establecidas, como “estrategia de comercialización de tecnología dinámica”. Esa perspectiva contraría la literatura académica existente, para quien las startups no cambian de trayectoria.

“La visión estática según la cual las startups escogen una estrategia y no la abandonan jamás no hace justicia a la realidad si la comparamos con lo que sucede en la práctica”, observa Hsu. Las startups de tecnologías nuevas, no comprobadas, tienden a tener problemas de credibilidad y no es raro que se enfrenten a dificultades para atraer inversiones de las compañías tradicionales, por lo menos al principio. Tan pronto, sin embargo, como la tecnología de la empresa novel demuestra ser viable, las empresas estarán más dispuestas a invertir. A esas alturas, la startup probablemente cambiará de trayectoria y licenciará su innovación o la venderá, dicen los autores.

Según los investigadores, una razón por la cual el cambio de estrategia no se había tenido en consideración por otros académicos se debió a la falta de historiales exhaustivos que hicieran un seguimiento de las startups a medida que crecían y evolucionaban. Para sortear esa dificultad, Marx y sus asistentes de investigaciones analizaron atentamente 15.000 páginas de publicaciones del comercio y otras fuentes haciendo un seguimiento de todas las empresas que entraban en el segmento de reconocimiento de voz, o ASR (en sus siglas en inglés), desde su nacimiento, en 1952, hasta el final de 2010. “El estudio no habla sólo de esto según bases teóricas […] En realidad, y lo que es más importante, él valida esas bases con datos”, dice Hsu.

Cambiar de marcha

Los autores escogieron la industria de reconocimiento de voz como laboratorio de prueba porque se trata de un mercado donde no existe el predominio de la estrategia cooperativa ni competitiva. Además, las startups que deciden entrar solas en el mercado de ASR observan que no es imposible hacerlo, ya que los costes y la complejidad exigidos no son tan intimidatorios como los de las otras industrias, como la automovilística o de biotecnología.

El punto esencial para las startups disruptivas es tomar en cuenta desde el principio la posibilidad de que su estrategia cambie. Sin embargo, pocos emprendedores piensan de esa manera.

Además de eso, el nivel de innovación es elevado en esas empresas que ya registraron más de 3.000 patentes en el segmento de ASR; sin embargo, “muchas incertidumbres” todavía rodean el valor de las nuevas tecnologías, observan los autores. En parte, eso se debe a que todas las empresas afirman tener un 99% de precisión, por lo tanto es difícil escoger las verdaderas vencedoras. Forman parte de esas innovaciones potencialmente disruptivas tecnologías de software; identificación de palabras, que se ocupa en identificar palabras claves en lugar de capturar todas las palabras para el descifrado del discurso, y reconocimiento libre de gramática semejante al usado por Vlingo.

Hsu, Marx y Gans hicieron un seguimiento del desarrollo de 579 startups innovadoras de ASR de capital cerrado durante aproximadamente seis décadas, dando prioridad a sus estrategias de comercialización. ¿Ellas se lanzaron solas al mercado o cooperaron con sus rivales de mayor tamaño otorgando licencias de su tecnología o aceptando ser adquiridas? ¿Ellas permanecieron fieles a su estrategia inicial o cambiaron de estrategia poco tiempo después? ¿Cuáles son las implicaciones de eso para las empresas consolidadas, que tal vez vieran con cautela y temor las nuevas tecnologías?

Según el estudio, un 60% de las empresas comenzaron compitiendo en el mercado, mientras un 38% cooperaron con las líderes de mercado. Las otras 2% adoptaron una estrategia híbrida. Un quinto de las startups introdujeron o adoptaron desde pronto tecnologías basadas exclusivamente en software, identificación de palabras o reconocimiento de gramática libre de contexto, las tres innovaciones investigadas por los autores. Todas comenzaron con una innovación, sin embargo más tarde incorporaron más de una. Por ejemplo, el Voice Control Systems comenzó con identificación de palabras y añadió varios años después un enfoque exclusivo en el software, observa el estudio.

Los investigadores descubrieron que quienes adoptaban desde el principio la tecnología disruptiva tenían menos posibilidades de cooperar con empresas ya existentes, solamente un 21% lo hacían, frente a un 36% de las startups cuyo negocio estaba basado en tecnologías existentes. Pero los que adoptaban desde el principio la tecnología disruptiva tenían mayor probabilidad de cambiar de una estrategia competitiva a otra cooperativa: un 12,7% lo hicieron, frente a un 7,8% entre los que no trabajaban con tecnologías disruptivas. (El cambio de estrategia cooperativa a competitiva no registró un cambio significativo entre los dos grupos).

De desvalido a ganador

Pero la trayectoria hacia el éxito para una tecnología disruptiva no se da sin algunos baches. De hecho, los autores dicen que las tecnologías disruptivas, al principio, tienen un rendimiento inferior al de las tecnologías existentes antes de, finalmente, superarlas a medida que la innovación mejora. Por ejemplo, cuando surgió la unidad de disco de 5,25 pulgadas, su capacidad era menor, la velocidad de acceso era también menor y, además de eso, era más cara que las unidades de disco de 8 pulgadas. Ese pobre rendimiento hizo que los fabricantes de microcomputadores, en un primer momento, la rechazaran. Pero a medida que la unidad de disco menor mejoraba, acabó dominando el mercado.

Lo mismo ocurrió con la industria de reconocimiento de voz. Hsu, Marx y Gans midieron el rendimiento de las empresas de ASR usando el tamaño del vocabulario, en lugar de recurrir a la precisión, ya que todas dicen ser igualmente precisas. Por las mediciones de los autores, mientras más palabras y frases una tecnología de ASR era capaz de identificar, mejor era su rendimiento. El estudio descubrió que las startups con tecnología disruptiva en potencia tenían la mitad del tamaño del vocabulario inicial de las empresas ya establecidas y, por eso, su rendimiento era inferior. Y al igual de lo que ocurrió en el mercado de unidad de disco, las líderes de mercado la rechazaron inicialmente.

Pero una innovación realmente disruptiva acaba avanzando más tarde, observan los investigadores. Los autores analizaron el rendimiento financiero de startups de ASR disruptiva y lo compararon con las rivales que usaban la tecnología existente. Las nuevas empresas tuvieron, inicialmente, pocas ventas por empleado, sin embargo, al final, sobrepasaron a la competencia. “Por lo tanto, parece que las tecnologías disruptivas de ASR, aunque inicialmente tuvieran un rendimiento inferior, acabaron mejorando con el tiempo”, observaron los investigadores. El punto esencial para las startups disruptivas es tomar en cuenta desde el principio la posibilidad de que su estrategia cambie. Sin embargo, pocos emprendedores piensan de esa manera, observa Marx. Con frecuencia, su idea de cambio estratégico significa construir múltiples versiones de su producto para ver cuáles de ellas prefieren las personas. Algunas empresas acaban, por último, cambiando a una estrategia de cooperación, pero sólo después de que hayan “tropezado con ella”, dice Marx.

Consejo para empresas establecidas

Hsu añade que el estudio se distancia de los principios del movimiento de la “startup eficiente”, según el cual las empresas principiantes reciben continuamente feedback de los consumidores a medida que desarrollan productos o servicios. En lugar de eso, los autores reconocen que una innovación disruptiva tal vez no cuente con amplio apoyo del público en un principio debido a su novedad. “La cosa se vuelve más complicada cuando se intenta hacer algo radical”, dice él. Por lo tanto, la startup necesita ganar credibilidad comercializando su tecnología. “[Con eso] es como si usted dijera a las empresas existentes: ‘No somos nosotros sólo los que estamos hablando; lo que tenemos es real'”, dice Hsu. “Ahora, todos están llamados a conversar”.

Desde el punto de vista de las empresas ya existentes, hay razones legítimas para rechazar una nueva tecnología. Si su rendimiento fuera débil, la empresa no tiene por qué adoptarla, a menos que haya mejoras. Además de eso, si la innovación es realmente diferente, la empresa ya consolidada tendría que evaluar sus sistemas y operaciones para adoptarla. Eso significa costes elevados de integración, lo que es una razón más para la cautela con las innovaciones. Pero los líderes de mercado estarían dispuestos a hacer cambios si una nueva tecnología es capaz de probar que es realmente disruptiva y que los beneficios a largo plazo valen la pena, observan los investigadores.

Está claro que las empresas ya existentes podrían verse tentadas a montar laboratorios de innovación internos propios para la promoción de tecnologías disruptivas. Sin embargo, es difícil identificar un vencedor: “En realidad, eso es muy difícil”, observa Marx. “Usted tiene que prever más o menos el futuro. Lo que estamos diciendo es que no es preciso prever el futuro. Tal vez haya 30 startups por ahí haciendo experiencias con tecnologías disruptivas o potencialmente disruptivas. Por lo tanto, se puede adoptar la estrategia de esperar para ver lo que sucede” hasta que se produzca una sacudida en el mercado, y ahí entonces licenciar o adquirir la tecnología vencedora.

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"Por qué la innovación disruptiva puede ayudar a los líderes de mercado." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [18 agosto, 2014]. Web. [25 February, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/por-que-la-innovacion-disruptiva-puede-ayudar-los-lideres-de-mercado/>

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