Por qué que las multinacionales emergentes están adoptando la responsabilidad social

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A principios de este año, Forbes informó que KIND Snacks, empresa de alimentos naturales de Nueva York, había pasado de vender cero unidades a más de 450 millones en sus primeros diez años de vida. Sus barritas, con los reconocibles envoltorios que incluyen los colores del arco iris, se pueden encontrar en más de 150.000 tiendas minoristas. Según el artículo, el objetivo del fundador y consejero delegado Daniel Lubetzky, es generar “beneficios y marcar la diferencia […] distribuir nuestro producto de forma masiva y hacer productos sanos”.

“Hacer el bien y hacerlo bien” —o la responsabilidad social corporativa (RSC)— no es una estrategia exclusiva de KIND. Desde empresas de nueva creación a grandes conglomerados, están incorporando cada vez más las iniciativas sociales y medioambientales en sus estrategias. Microsoft trabaja en asociación con NetHope, empresa sin ánimo de lucro, para la creación de cursos de aprendizaje de tecnología de la información en Kenia. Disney hará una contribución este año de 3 millones de dólares en subvenciones para la conservación y protección de la fauna. The Gap Inc. cuenta con un programa de sensibilización de las actitudes saludables y de alfabetización para trabajar en la industria textil en Camboya y la India. JPMorgan Chase tiene una iniciativa de becas, un programa cuyo objetivo es ayudar a los jóvenes afroamericanos de EEUU para que accedan a la universidad y conseguir el éxito profesional. Mattel se ha comprometido con el uso de papel y fibra de madera de fuentes sostenibles en sus envases y productos.

Montar y mantener iniciativas sociales es algo que toma tiempo, requiere de buenos profesionales y recursos. Cada vez más, sin embargo, los inversores, los clientes, los empleados y otras personas lo esperan y exigen. Los Millenials (nacidos entre 1980 y 2000), nuevos y futuros clientes de la industria, están particularmente atentos al compromiso de las empresas de impacto social.

Sin embargo, ¿se trata de un fenómeno limitado a las empresas estadounidenses y europeas? ¿Qué pasa con las empresas multinacionales emergentes en naciones que luchan por la supervivencia y el éxito en la economía mundial en desarrollo? ¿Están prestando atención a la RSC? ¿Pueden permitirse no hacerlo?

Coches eléctricos, cosméticos y más

Hay algunos buenos ejemplos de empresas multinacionales emergentes que están integrando el impacto social y medioambiental en sus actividades. Las baterías que el fabricante chino BYD presentó en el primer coche eléctrico para el mercado masivo en 2008 ganó el primer lugar en la lista de las 100 marcas tecnológicas más valiosas de Business Week, una publicación de Bloomberg. A pesar de protagonizar una entrada llena de baches en el mercado americano, la compañía ha producido más de 1.000 autobuses eléctricos que se vendieron en Asia, América del Sur y Europa. En India, Suzlon Energy, el mayor fabricante de turbinas eólicas, contribuye a la producción de energía renovable y tiene presencia en seis continentes.

Natura Cosméticos, uno de los principales fabricantes de cosméticos de Brasil, da prioridad a la sostenibilidad y la responsabilidad social y es miembro fundador de la Unión para el Biocomercio Ético, que promueve la conservación de la biodiversidad. Según Mauro Guillén y Esteban García-Canal, en su libro de 2013, “Emerging Markets Rule“, Natura utiliza sólo ingredientes naturales en sus fórmulas. La empresa cuenta con alianzas con las comunidades indígenas de la Cuenca Amazónica para la compra de materias primas a base de hierbas.

Tarun Khanna, profesor de Harvard Business School, cita el caso del grupo indio Tata —uno de los conglomerados más grandes de la India, con ingresos de US $ 108,8 mil millones— y dice que es una empresa “comprometida desde hace tiempo con los propósitos sociales”. GreenBiz informó de forma reciente: “En la India, las empresas familiares como Tata Group ocupan un lugar en los corazones y las mentes de los ciudadanos que no pueden ser fácilmente reemplazados. Son conocidos por poner en ‘práctica’: la construcción de escuelas y otras instituciones sociales. Satisfacer estas necesidades sociales garantiza la licencia de explotación de estas empresas”.

Khanna cree que las multinacionales emergentes tienen que estar mucho más en sintonía con los propósitos sociales que las empresas occidentales. “En mi opinión, el Estado en los países en desarrollo, a menudo no puede servir al bien público. En última instancia, necesitamos un trabajador social en la escena, al menos en parte, en el sector privado. A menudo, las entidades administradas de forma privada son la única posibilidad de que disponen”.

Hacer lo correcto de la manera apropiada

Witold Henisz, profesor de Gestión de Wharton, cree que hay muchas razones empresariales para que una empresa participe en iniciativas de impacto social. Sin embargo, advierte que la RSC debe ser desarrollada con el fin de servir a los intereses de las partes que, de alguna manera, participan en la vida de la empresa (accionistas, proveedores, clientes, etc.), en lugar de simplemente “hacen donaciones a la orquesta sinfónica o alguna otra cosa que no corresponde a las preocupaciones de dichas partes […] Los mejores programas de RSC, ya sea en países emergentes o en multinacionales de los países desarrollados […] no son sólo filantrópicos. Son estratégicos”.

Él señala a los programas de RSC de grandes compañías de refrescos, como Coca-Cola y Pepsi, en general se preocupan por temas como la obesidad, el uso del agua en los países en desarrollo, las cosas que consideran buenas estrategias. “Estos programas se ocupan de cuestiones por las que las personas están preocupadas por esas empresas. Al tratarlos, las empresas disminuyen la probabilidad de protestas, la excesiva regulación y establecen relaciones estables con las partes que, de lo contrario, podrían atacarlos”.

Hay un proyecto en curso en Coke que, según Henisz, lo tiene todo para triunfar. La compañía está invirtiendo en numerosos pequeños cultivos de mango de África. “Esto está ayudando a los agricultores africanos. Ellos ven con buenos ojos a Coca-Cola porque la empresa está ayudando a crecer su medio de vida. Además, también está creando un inventario mucho más grande de mangos, por lo que la empresa puede crear una bebida a base de mango en todo el mundo”. El éxito de la RSC se mide, en última instancia, por la generación de valor para los accionistas y de largo plazo para el rendimiento sostenible”, dice Henisz.

Corazones y mentes ganadoras

En cuanto al impacto social, Henisz señala algunas diferencias entre las empresas en países desarrollados y las multinacionales emergentes. “En Occidente, en los países desarrollados, más empresas decidieron adoptar la RSC y hoy está recogiendo los beneficios de esto. Todos están viviendo la misma experiencia juntos”. Mientras que en los mercados emergentes las “estrategias están mucho más polarizadas”: uno ve desde “empresas que adoptan la RSC desde el principio […] a empresas que se resisten a hacerlo o incluso ver el valor que hay en ella”.

Henisz dice que las empresas chinas en particular, son lentas a la hora de adoptar actividades con fines sociales en el extranjero debido a su propio sistema político. “Desafortunadamente, algunas compañías de petróleo y minería de China que me encontré en África, donde trabajo mucho, dicen: “Bueno, es el Gobierno quien debe hacerse cargo de eso. ‘En China, el Gobierno realmente se encarga de ese tipo de cosas”. El desarrollo social en China es responsabilidad del Partido Comunista, dice Henisz, y las empresas no están involucradas. Sólo después “de las protestas en su contra por no ser más responsables, por no hacer las mismas cosas que las compañías occidentales están haciendo”, las multinacionales chinas comenzaron a trabajar en la RSC.

En otros casos, dice Henisz, la actitud de una multinacional emergente en relación con los propósitos sociales puede tener su origen en la forma en que alcanzó su éxito empresarial de forma original. Ella pudo haber tenido que “sobrevivir en un contexto extremadamente difícil”, y por lo tanto podría ser más proclive a las prácticas de responsabilidad social. Por otro lado, hay empresas que han tenido éxito porque “son un brazo del Gobierno, tienen relaciones con el presidente, pagaron un soborno o aprovecharon un hueco en el mercado y crearon un monopolio”. Estas empresas no piensan en modo alguno en la RSC, dice Henisz, “porque llegaron a donde están por ser implacables y tener buenos contactos”.

Como ejemplo de esto último —una multinacional emergente bastante preocupada por la RSE— Henisz citó el caso de Odebrecht, un conglomerado brasileño con una subsidiaria importante en el sector de la construcción. Él dice que Odebrecht estaba casi en bancarrota cuando fue fundada, pero el consejero delegado de la compañía habló con proveedores y compradores y les pidió que aguantaran las condiciones de financiación. La empresa sobrevivió a la crisis y, “en consecuencia, el consejero delegado siempre ha mantenido una estrecha relación con los stakeholders de la empresa, con el personal de la cadena de suministro y además con la gente alrededor de las instalaciones de la empresa”. La compañía hace negocios en África, donde, Henisz dice, “están involucrados no sólo en grandes proyectos de construcción, también están tratando de conquistar los corazones y las mentes de las personas”.

Por ejemplo, en la ejecución de un contrato de construcción grande en Luanda, Angola, Odebrecht dio un paso inusual: hizo un contrato para la limpieza de las calles. Henisz explica que esto le dio a la compañía una cierta visibilidad con respecto a las relaciones públicas: los empleados, con los trajes Odebrecht naranja, recorrieron las calles de Luanda y se ocuparon de uno de los principales problemas del centro de la ciudad. Otra cosa positiva es que muchos de estos individuos, que en el futuro serían empleados de Odebrecht en las construcciones, adquirieron conocimientos prácticos para trabajar siguiendo procesos y llegando a tiempo al trabajo. Si bien reconoce que la reputación de Odebrecht “está un tanto empañada debido a un reciente escándalo de corrupción”, dice Henisz. “Todavía pienso cuando veo sus operaciones en el extranjero, que la empresa sabe lo que significa venir de un país pobre. Ellos saben lo que son los problemas básicos. Ya sabes, por eso conocen la forma de relacionarse con la gente”.

Por otro lado, una multinacional que ignora la RSC podría parecerse al Grupo EBX, de Brasil, dice Henisz. El presidente de la compañía, Eike Batista, el magnate de la industria de la minería, petróleo y gas, tenía un patrimonio neto de US $ 30 mil millones en 2012, aunque su fortuna cayó a US $ 200 millones debido a la deuda y la caída en picado de los precios de las acciones de sus empresas. Su caída en desgracia y su manera de actuar en base a información privilegiada fueron objeto de amplia cobertura en los medios. “Sus minas no tenían ninguna preocupación social”, dice Henisz. “Su negocio no se basa en el éxito de la comunidad. Se basó en las transferencias de dinero y convencer a la gente de que tenía buenos contactos”. EBX hoy está en bancarrota, dice Henisz.

Finalidad social en el ámbito de la salud

La india Narayana Hrudayalaya Private Ltd. es una multinacional emergente en el ámbito de la salud con una gran preocupación social. La compañía, que tiene beneficios y fue fundada en el año 2000, hoy cuenta con 56 unidades en la India y una en las Islas Caimán. Su creador fue el cirujano cardíaco Devi Shetty, cuyo objetivo era hacer intervenciones cardíacas gratis a los pobres y marginados. Desde entonces, la empresa ha crecido y hoy en día se ocupa de otras enfermedades también.

Khanna, de Harvard, que trabajó e hizo trabajo de voluntariado e investigación para la compañía durante más de una década, dice: “Lo que me parece increíble de la empresa es que ahora mismo ofrece la cirugía de corazón más barata del mundo (por ejemplo, el injerto de derivación de arteria coronaria y otras intervenciones). Es un 90% más barato que en EEUU”.

Shetty ha creado un modelo de negocio único basado en economías de escala, lo que ha permitido a Narayana Health ayudar a los indigentes y seguir siendo rentable. Khanna dice que hace algunos años el Wall Street Journal calificó a Shetty como ‘el Henry Ford de la cirugía de corazón”. Y añade: “Pero creo que incluso mejor que compararlo con Ford y su sistema de producción en masa sería mejor si se comparara con Toyota y su estrategia de aprendizaje famosa para describir lo que Shetty ha conseguido hacer”.

Narayana nunca rechaza un paciente dice Khanna. Los pacientes que no pueden pagar son tratados de forma gratuita o mediante campañas benéficas coordinadas por la red hospitalaria de Narayana. “Por lo tanto, la empresa tiene que ser muy eficiente para obtener beneficio y obtener capital para esta misión social. Es fantástico”.

En cuanto a las multinacionales emergentes y el propósito social, Khanna dice que uno de los “pequeños beneficios reconocidos de estar en sintonía con el impacto social” es que se pone “a la vanguardia de muchos de los problemas más acuciantes de la sociedad”. Una empresa bien gestionada y un empresario motivado pueden convertir esto en ventajas sustanciales, dijo.

Thomas Robertson, ex decano de Wharton y profesor de Marketing, dice que aunque “obviamente, siempre hay que estar centrados en los beneficios, o la empresa no alcanzará ninguno de sus objetivos”, cada vez más empresas están pasando de un modelo que da prioridad a los accionistas a uno más amplio que tiene en cuenta los grupos de interés. Hay un creciente reconocimiento en la industria de las responsabilidades hacia los empleados, los clientes, los barrios y las regiones en las que opera. “Es difícil escapar de ella”.

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