¿Producir localmente o en otro lugar? Un análisis de las decisiones de subcontratación

Las empresas globales siempre están dándole vueltas a una cuestión difícil: ¿cuánto hay que subcontratar? Si se subcontrata muy poco, la empresa corre el riesgo de perder las ventajas de precios que se obtienen con la utilización de proveedores competitivos de todo el mundo. Si se subcontrata demasiado, o de forma equivocada, la calidad y la gestión del conocimiento pueden verse comprometidas.

Un panel realizado durante el Foro Global de Wharton titulado "Gestión de la Cadena Mundial de Proveedores: Subcontratación, Re-Shoring y Near Shoring" analizó la transformación que experimenta la cadena mundial de proveedores y de qué modo las empresas escogen hacia dónde y a quiénes subcontratar en un ambiente en rápida transformación. Durante la discusión, liderada por Morris A. Cohen, profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton, los participantes dijeron que la solución más barata no siempre es la mejor, y que la arquitectura de las cadenas de proveedores puede variar de forma significativa dependiendo de la industria y de los productos involucrados.

La cadena de abastecimiento de Boeing tiene su punto de partida en la extensa investigación hecha teniendo en cuanto a los usuarios y los ambientes en que operan, dijo Beth Anderson, uno de los vicepresidentes de Boeing. "Pasamos por todo el ciclo: proyectamos el avión, el sistema de producción, buscamos entender quién es nuestro cliente y cómo daremos soporte a la aeronave después de que entre en servicio".

La principal base de clientes de Boeing ha evolucionado desde hace 20 años, cuando un 75% de la producción de la empresa se hacia en EEUU y en Europa, y el resto en otros lugares. Hoy, sólo un 25% de los pedidos pendientes de entrega de la empresa proviene de sus mercados tradicionales (EEUU y Europa), mientras un 75% proviene de economías en rápido crecimiento, como China e India. Por lo tanto, la inmensa cadena de proveedores de Boeing está evolucionando con el objetivo de adecuarse a ese mercado en transformación e introducir nuevas tecnologías. El año pasado, el fabricante confió a terceros la fabricación de 783 millones de piezas usadas en la construcción de 600 aviones. En 2014, la empresa habrá traído de fuera más de mil millones de piezas de un total de 7.500 proveedores para la construcción de 700 aeronaves. "Se trata de una cadena de proveedores inmensa y compleja", dijo Anderson acerca de las 500.000 personas en 73 países que colaboran con la fabricación de los productos de Boeing. "Es preciso que exista una logística muy bien orquestada […] para montar esos aviones". Anderson dijo que incluso la cortina aparentemente simple de una ventana procede de siete proveedores diferentes.

Al igual que otros fabricantes, Boeing se enfrenta a una competencia muy grande, y eso significa que la elección de los proveedores se hace para aumentar su ventaja competitiva. Por último, "todo se resume en la seguridad", dijo Anderson. Cada uno de los 7.500 proveedores tiene que cumplir con los mismos patrones de calidad que la empresa se exige a sí misma. La optimización de su cadena de proveedores y de otros ítems de calidad, como el ahorro de combustible y la aerodinámica, permitieron a Boeing ganar un 35% en eficiencia durante 1975 y 1995, pero las compañías aéreas aún quieren más mejoras. "Nuestro mundo ha cambiado de forma drástica", dijo Anderson. "Para que seamos competitivos, estamos trabajando con nuestra cadena de proveedores. Estamos analizando con quién trabajamos y de qué modo podemos modificar la ingeniería, la arquitectura".

Los procesos de fabricación de Boeing recibieron mucha atención últimamente debido al 787 Dreamliner, producto de alta tecnología de la empresa, cuya producción sufrió varios atrasos, sobrecostes y que, después de haberse lanzado, tuvo problemas serios con la batería utilizada. En julio, un Dreamliner 787 vacío se prendió fuego cuando estaba estacionado en el Aeropuerto de Heathrow, en Londres. Boeing, junto con la Agencia de Investigación de Accidentes Aéreos de Gran Bretaña, Dirección de Seguridad del Transporte Nacional de EEUU y Honeywell, fabricante del dispositivo de seguridad localizado en el área donde el fuego se originó, está investigando las posibles causas del incidente.

Actualmente, Boeing busca minimizar riesgos y maximizar el valor de su cadena de proveedores midiendo las instalaciones industriales, la capacidad, la colaboración, la caja y el compromiso de sus proveedores. La empresa planea también trabajar con probables socios en los mercados emergentes, como China, a pesar de los posibles riesgos. "Es una cuestión de equilibrio. No es nuestra intención decir: "No, no vamos a compartir", porque con eso nos estaríamos cerrando las puertas del mercado. Pero tenemos que decidir el momento de decir no", observó Anderson.

¿Dónde y cuántos?

Mitsubishi Heavy Industries, fabricante de aviones y proveedora de productos de defensa, y que trabajó en asociación con Boeing en el 787 y en otros aviones, también ha buscado equilibrar su base de fabricación doméstica con la necesidad de expandirse por los mercados mundiales, dijo Shigefumi Tatsumi, vicepresidente de la empresa y gerente general del sector de aeronaves comerciales. La empresa produce, a lo sumo, 50 de sus aviones más vendidos al mes, con plazos de entrega que se extienden, con frecuencia, más de un año. "Nuestra cadena de proveedores es bastante plana, lo que no es bueno para el ambiente actual de negocios", observó Tatsumi. Las principales consideraciones tienen que ver con la localización y la garantía de calidad.

Nissan Motors se enfrenta a desafíos semejantes, según explicó Vincent Cobee, vicepresidente corporativo del fabricante de automóviles Global Business Unit. La cadena de proveedores de Nissan, así como la de Boeing, cambió con la globalización y con el surgimiento de nuevos mercados prósperos fuera de América del Norte, Europa y Japón. El desplazamiento de la producción hacia mercados externos con el objetivo de neutralizar roces comerciales terminó con la dependencia tradicional de los japoneses de las ventas hechas a través de grandes empresas niponas de negocios. A esa transición le siguió un cambio de localización en diversos mercados.

Aunque la Nissan mantenga el control absoluto sobre el desarrollo de sus vehículos, la empresa se vio obligada a restringir la localización de sus cadenas de proveedores para reducir costes y llegar a sus principales mercados. El fabricante recurre a diferentes tipos de modelos de negocios. La marca premium, Infinity, que compite en el segmento de coches de lujo con Alemania, fue desarrollada y fabricada en Japón. El producto global de Nissan se desarrolla en Japón, pero está distribuido en varios mercados. Por último, está Datsun, al que Cobee se refiere como un producto global-local, que fue desarrollado y subcontratado localmente con know-how japonés.

En el caso de los productos de alta tecnología, la logística de la cadena de proveedores puede ser más preocupante aún, dijo Kenji Mizuno, vicepresidente senior de la unidad de gestión de la cadena de proveedores de Fujitsu, fabricante de productos electrónicos. A diferencia de aviones y coches, los productos de Fujitsu suelen ser invisibles para el consumidor, sin embargo hay presiones semejantes para garantizar que los productos sean producidos rápidamente para atender las exigencias de los clientes. Fujitsu tiene entre sus clientes prácticamente un 50% de todas las empresas globales que aparecen en la lista Fortune 500, y es la tercera mayor empresa del mundo en el sector de suministro de servicios de TI, con 173.000 empleados y 4.400 millones de yenes en ventas anuales.

En lugar de miles de proveedores, Fujitsu depende sólo de unos pocos proveedores para cada uno de los numerosos componentes usados en sus servidores X86, que Mizuno citó como ejemplo. La empresa compra CPUs de Intel y de AMD, y drives de discos rígidos de Seagate y Toshiba.

Las realidades de la cadena de proveedores, y las expectativas elevadas de los clientes de Fujitsu, significan que la empresa tiene que comprar piezas de proveedores que se trasladaron a otros países, a China y otros países asiáticos, manteniendo así los costes bajos, proporcionando al mismo tiempo una alta calidad, confianza elevada y limitaciones rígidas de gestión de tiempo.

A pesar del pequeño número de proveedores, Fujitsu suministra servidores adecuados a 20.000 configuraciones diferentes, dijo Mizuno. La solución de Fujitsu para el dilema de los proveedores dispersos y de los plazos apretados de entrega de cinco o seis días consistió en comprar piezas a China o a miembros de la Asociación de las Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN), enviarlos por flete marítimo y prepararlos para el montaje final en las inmediaciones de las localidades de sus clientes en Japón, Europa y China. "Nosotros montamos los productos, sometemos esos productos a pruebas prolongadas y los entregamos. Ese es el único escenario que nos permite ganar dinero y atender al resto de requisitos", observó Mizuno.

Para administrar sus numerosas cadenas de proveedores, Fujitsu optó por un "SCM [Sistema de Gestión de la Cadena de Proveedores] virtual global" que le permite decidir quien fabricará y entregará los productos. "Hacemos eso diariamente. Examinamos los pedidos del cliente, las líneas de fabricación y los abastecimientos de piezas. No hay otra manera de hacerlo", dijo Mizuno. Tokyo Electron, fabricante de los chips usados en la Play Station de Sony y de otros aparatos, tiene las mismas elevadas exigencias de confianza y calidad, pero tiene una estrategia menos abierta respecto a su cadena de abastecimientos, dijo Akihisa Sekiguchi, vicepresidente de la empresa y gerente general de marketing corporativo. Tokyo Electron produce principalmente para la exportación, aunque sólo ocho clientes representen casi todos sus negocios.

No hay solución simple

Aunque no sea muy conocida por el consumidor, Tokyo Electron ya fue la número uno de la industria de circuitos integrados en la época en que Japón lideraba la fabricación de semiconductores. Actualmente, es la más importante del sector en Japón y la número tres del mundo, con 12.000 trabajadores e ingresos anuales de entre US$ 5.000 millones y US$ 7.000 millones. Todo el proceso de fabricación se hace en Japón, aunque la empresa envíe un 90% de todos los productos producidos al exterior. "Nuestra I+D es global, sin embargo la adquisición de piezas es local", dijo Sekiguchi. El mantenimiento de la producción en el país funciona bien para Tokyo Electron porque los componentes necesarios para la fabricación de sus herramientas se hacen en Japón, y la infraestructura del país permite la fabricación local.

Con excepción de los momentos difíciles relacionados con los años de "endaka", o de sobrevaloración del yen, el mayor desafío de Tokyo Electron tuvo lugar en marzo de 2011 con el terremoto y el tsunami, lo que obligó a su empresa de Fukushima a cerrar las puertas cerca de dos meses. Los trabajadores se unieron entonces para retomar lo más deprisa posible la producción, aunque "lleve tiempo rastrear de 4.000 a 5.000 proveedores", dijo Sekiguchi. Desastres como los de marzo de 2011 despertaron la necesidad de atenuar el riesgo a través de una subcontratación múltiple. Eso, sin embargo, acarrea costes. "No es una solución fácil", dijo Sekiguchi. "La protección de PI es un problema. La localización geográfica también es un problema".

Por último, no hay una solución única que funcione en todos los casos. La cuestión de la protección de PI es vital para la gestión de la cadena de proveedores, dijo Cohen durante un panel de discusión. Pero para empresas como Boeing, el elevado grado de regulación en general ayuda a prevenir que piezas falsificadas entren en la empresa. "La mayor parte de las veces, los encargados de la regulación hacen la vigilancia. Buscamos sólo garantizar que las piezas tengan la documentación correcta", dijo Anderson.

Fabricantes como Nissan lidian con riesgos mucho mayores, dado el predominio de empresas de servicios automovilísticos independientes en muchos mercados. "Es muy difícil garantizar el suministro de las piezas. Nuestra marca está en el coche no importa de donde venga", dijo Cobee. "Recomiendo que no se recurra a concesionarios no autorizados en China".

En parte a causa de preocupaciones de ese tipo, algunos consumidores son muy rigurosos respecto al origen de los productos que compran. Pero para las empresas de TI, como Fujitsu, aunque los componentes sean fabricados en varias localidades, de Costa Rica a Israel, "nos enorgullecemos de fabricar nuestros productos exclusivamente en Japón", dijo Mizuno. "La cuestión tiene que ver con confianza y capacidad instalada. Hacemos pruebas especiales y, a veces, muchos componentes fallan. Pero cuando entregamos los ordenadores listos, la calidad es muy alta. Esa es nuestra especialidad. Están hechos y montados en Japón con nuestra tecnología".

Tokyo Electron también usa componentes procedentes de fuera, sin embargo somete sus productos a pruebas rigurosas antes de usarlos. "Si los componentes fallan, se descartan", dijo Sekiguchi respecto a las pruebas, que se extienden "al nivel molecular. En la industria de semiconductores, compramos el producto, no su localización o el tercero".

Llegar a los mercados globales supone riesgos, según muestra la experiencia de Boeing con el 787. Pero la tercerización es algo que Boeing continuará haciendo, aunque la empresa descubra que fue un poco lejos con el Dreamliner.

"Teníamos la expectativa de que nuestros proveedores hicieran las mismas cosas que nosotros a diario. Aprendimos que equipar una aeronave llena de piezas, algo que para nosotros no representaba problema alguno, en realidad es un gran desafío", dijo Anderson. "Vamos a tomar nuestro know-how y comenzar a montar el próximo avión programado. Aprovechamos la ventaja del know-how en todo el mundo. No podemos creer que somos los únicos capaces de hacerlo". Según Tatsumi, de Mitsubishi Heavy Industries, trabajar con Boeing es un proceso minucioso que requiere la participación de centenares de ingenieros y una colaboración que evoluciona a medida que los productos y el ambiente de mercado cambian.

Las empresas necesitan darse cuenta de que cuanto antes abran las puertas a la colaboración, o a la subcontratación, jamás podrán cerrarlas, dijo Cobee de Nissan. Dados los riesgos de fallo de productos como automóviles y otros, "es preciso pensar no sólo acerca de los beneficios para el mañana, sino también si será posible mantenerlos". Para mantener una ventaja competitiva, es necesaria una innovación constante. "Es preciso innovar más que los demás. Sí, tenemos la obligación diaria de proteger la PI. No es preciso ser un genio para desmontar un coche y hacer una ingeniería reversa en él", dijo Cobee. "La única salida es la innovación".

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