Cómo puede Uber reformular su cultura corporativa

uber-2

Después de meses de investigación que revelaron la existencia de una cultura nociva de trabajo, Uber necesita realizar cambios, y rápido. El consejo directivo de la empresa de transporte privado acordó acatar las 47 recomendaciones incluidas en el informe del ex fiscal general de Estados Unidos, Eric Holder. Un grupo de 14 ejecutivos de alto rango estaba gestionando Uber mientras el director ejecutivo Travis Kalanick se tomaba una baja laboral, que desde ayer se ha convertido en definitiva, tras anunciar su decisión de dimitir del cargo debido a las presiones de los accionistas, informó el New York Times. “Amo Uber más que nada en el mundo y en este difícil momento en mi vida personal he aceptado la petición de los inversores de hacerme a un lado para que Uber pueda volver a crecer y no distraerse con otra pelea”, afirmó Kalanick en un comunicado enviado al diario neoyorquino.

Sin embargo, crear un ambiente más sano dentro de la empresa y reconquistar la confianza de los empleados, inversores y clientes en las cerca de 570 ciudades en las que opera no será tarea fácil. Uber encargó al ex fiscal el informe después de que una antigua empleada se quejara de acoso sexual en un post de blog publicado en febrero. La empresa ya ha despedido a 20 empleados por acusaciones de acoso, discriminación y comportamiento inadecuado, además de haber acordado disminuir la influencia de Kalanick en la empresa a su regreso, algo que ya no tendrá que abordar.

“Los fundadores siempre tienen gran influencia sobre la empresa, y aquí está claro que Travis Kalanick fue quizás la influencia más importante sobre la cultura de Uber”, dice John Paul MacDuffie, profesor de Gestión de Wharton y director del Programa de Innovación en Vehículos y Movilidad [Program on Vehicle and Mobility Innovation]. Él añade que Kalanick y su equipo no demostraron ser “muy receptivos” a las cuestiones de actitudes inapropiadas que surgían de forma esporádica. Él ve con buenos ojos los cambios recomendados en el informe, así como la decisión de Kalanick de apartarse por algún tiempo. “Todas estas cosas indican que hay un intento de distanciamiento de la marca inicial muy fuerte del fundador. Es como si la empresa admitiese que en la actual etapa de desarrollo de Uber, tiene que ser diferente”.

Cindy Schipani, profesora de Gestión de Empresas y Derecho corporativo de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan, evaluó el informe y lo considera exhaustivo, pero se muestra cautelosa en relación a si se traducirá en acciones concretas. “Al final, cualquier informe vale tanto como el papel en que se ha escrito, a menos que los involucrados lo tomen en serio”, dice. “A menos que escojan un líder extremadamente íntegro y que crean en la necesidad de cambiar la cultura de la compañía, no hará ninguna diferencia”.

MacDuffie y Schipani discutieron el futuro de Uber en el programa de Knowledge@Wharton en Wharton Business Radio, canal 111 de SiriusXM.

“Uber está pasando por una especie de tormenta perfecta”, dice MacDuffie. La empresa también está lidiando con una demanda judicial impuesta por Waymo, de Google, que la acusa de robar secretos de la empresa relacionados con la tecnología Lidar para vehículos autónomos, además de una investigación por parte del Departamento de Defensa de EEUU que acusa a Uber de tener un software para ayudar a los conductores a eludir las exigencias de los reguladores de transporte y otras autoridades del Gobierno en áreas en las que la empresa todavía no tenía permiso para operar. “Se trata de un estándar que afecta la reputación y la marca de Uber, especialmente cuando la gente dice que no usará el servicio y que apoyará a rivales como Lyft y otros competidores simplemente a causa de esos indicios de mal comportamiento”, añade.

Según MacDuffie, los problemas de Uber constituyen una gran oportunidad para Lyft de ganar terreno y dejar de ser un competidor secundario. El señala que Lyft intentó diferenciarse de Uber en esa área, tanto en la forma de contratación y pago de sus conductores, como en las políticas adoptadas, como permitir a los clientes dar propinas. La experiencia de Uber con vehículos sin conductores tampoco contribuyó a mejorar la relación de la empresa con sus conductores, añade.

Entre las principales recomendaciones del informe de Holder estaba la reformulación de las responsabilidades de Kalanick. Según el mismo, él hubiera tenido que repartir sus poderes con un director de operaciones y someterse a un directorio ampliado con directores independientes; adoptar una política de cero tolerancia con las quejas por discriminación y acoso sexual; revisiones de rendimiento; sometimiento del liderazgo senior de la empresa a un coaching obligatorio; además de prestar más atención a la diversidad.

En nada ayudó que en la reunión del consejo directivo del martes de la semana pasada, en la que se evaluaron las recomendaciones del informe, David Bonderman, miembro del mismo, lanzara un comentario sexista por el que dimitió posteriormente. Cuando Arianna Huffington, fundadora del Huffington Post y miembro del consejo, se refirió al reciente nombramiento de Wan Ling Martello, ejecutiva senior de Nestlé, para formar parte del consejo directivo de la empresa, Bonderman dijo que un mayor número de mujeres en este organismo “ciertamente tendría como resultado que se hable más”. Más tarde, él dijo que sus comentarios habían sido “descuidados, inapropiados e inexcusables”, según informó el Wall Street Journal.

Las palabras de Bonderman “son expresión de un conjunto de actitudes que no se restringen a Uber, pero que se extienden también al Valle del Silicio”, dice MacDuffie, añadiendo que las encuestas también las contradicen. “En las reuniones del directorio o en otras reuniones, los hombres dominan el tiempo de exposición disponible e interrumpen a las mujeres en todo momento, y eso sucede incluso cuando el número de mujeres es mayor”, dice. “En la práctica, Bonderman está rotundamente equivocado, y sus comentarios revelaron un profundo prejuicio en ese momento”. Schipani añade que “fue una pésima observación, como mínimo”.

Conseguir que el cambio de cultura funcione

Entre los que salieron tras la divulgación del informe están el vicepresidente senior de Uber, Emil Michael, y el presidente de la región Asia-Pacífico, Eric Alexander, acusado de tratar de forma inadecuada el caso de una violación de una pasajera en la India. Además de Martello, otras dos mujeres se unieron a Uber la semana pasada: Frances Frei, decana asociada y profesora de Escuela de Negocios de Harvard, nombrada para la vicepresidencia de liderazgo y estrategia; y Bozoma Saint John, ejecutiva de Apple, directora de marca.

Sin embargo, “la cultura es algo difícil de cambiar”, dice MacDuffie. Uber necesita sustituir a algunas personas, cambiar sus estructuras de incentivo y dar entrenamiento a su personal “indicando con ello que hay necesidad de un cambio de comportamiento”, y debe hacerlo “en un esfuerzo concentrado con mucha coherencia en todas sus comunicaciones”. Schipani añade: “Los empleados de Uber se fijarán mucho en el comportamiento del liderazgo senior, y no sólo a lo que está escrito o a lo que les digan que tienen que tomar como patrón. El observa que aunque Uber no tuviese el conjunto tradicional de reglas que muchas empresas tienen, la empresa se beneficiará de las recomendaciones que insisten en que la compañía promueva entrenamientos que saquen a la luz prejuicios inconscientes, reconociéndolos y minimizándolos.

Según MacDuffie, el nuevo liderazgo de Uber tendrá que alejarse de algunas prácticas problemáticas del pasado. Dijo que muchos de los primeros inversores se preocupaban por los escándalos, los cuales hacían que Uber perdiera la ventaja de haber llegado primero al mercado y arruinaban su valor. El prevé mucho debate interno en Uber sobre estas cuestiones estratégicas.

Además de limpiar la cultura interna que dicta la forma en que los empleados son tratados, la gestión de Uber también necesita un cambio cultural en otras áreas donde hay violaciones éticas, dice MacDuffie. Kalanick incorporó “una estrategia de crecimiento muy agresiva y una voluntad de entrar en mercados a pesar de las barreras regulatorias o de otras complicaciones, marcando presencia y lidiando con las cuestiones regulatorias posteriormente”, añade. “La empresa fue exitosa en muchos lugares y las leyes se modificaron […] para permitir sus actividades, aunque la empresa actuara en la ilegalidad inicialmente. Sólo en 2014, por ejemplo, 17 ciudades estadounidenses aprobaron leyes que situaron en la legalidad los servicios de Uber después de que muchas los hubieran cuestionado, según un reportaje del Wall Street Journal.

Sin embargo, MacDuffie ve con escepticismo la posibilidad de que Uber frene su ritmo vertiginoso. “¿Fueron demasiado lejos con eso? ¿Podrán comportarse de forma menos agresiva ahora y cumplir las leyes existentes?”, se pregunta. “Sería un gran cambio en la cultura de la empresa, creo que mucha gente dirá entonces: ‘No creo que debamos retroceder de la estrategia adoptada, eso es lo que hizo de nosotros una gran empresa'”.

Schipani dice que Uber debería ser reconocida por la osadía con que lidió con la cuestión reguladora en un esfuerzo por construir una demanda de servicios. “La empresa convenció al consumidor de que tenía una necesidad de la que tal vez no se había dado cuenta antes. La empresa creó nuevos mercados, fue bastante disruptiva, no la culpo por la osadía con que empujó los límites de las cuestiones en que se involucró”. Al mismo tiempo, Schipani dijo que el comportamiento poco ético de la empresa es inexcusable. “Estas quejas de acoso sexual no son un bicho de siete cabezas, son cosas que la gente debería estar cansada de saber que no pueden ocurrir, aunque usted sea una persona agresiva en relación al producto que desea vender”, observa.

El futuro de Kalanick

Schipani dijo antes de que Kalanick anunciara su renuncia, que ya era hora de que pensara seriamente en retirarse totalmente de la dirección ejecutiva de Uber. “El buen director ejecutivo-fundador sabe cuándo es el momento de pasar el bastón de mando a otra persona, porque reconoce que ya no es eficaz después de un cierto tiempo”, dice. “Tal vez sea hora de que el director ejecutivo piense en eso”.

También lo piensa MacDuffie. “Es parte de la narración que tenemos de las startups más exitosas: llegan a un punto en que el fundador y el equipo fundador ya no son el liderazgo adecuado para que la empresa pueda seguir adelante, no necesariamente a causa de algunos escándalos, sino debido a otra crisis cualquiera o a diferentes necesidades en la etapa siguiente de crecimiento”, dice.

Sin embargo, esta trayectoria no ha sido la norma en muchas empresas de tecnología, en parte porque muchas empresas de capital riesgo prefieren invertir en empresas que aún tienen los fundadores en la dirección en virtud de su visión, dice MacDuffie, quien recuerda que Steve Jobs se vio obligado a salir de Apple en 1985, y que la empresa sólo creció cuando regresó en 1997. “En el Valle del Silicio, todavía existe la narrativa del director ejecutivo heroico, ligado a la tecnología, que va hasta el final a pesar de las dificultades y lleva a la empresa a la gloria”, dice. “El directorio tendrá que lidiar con esas visiones diferentes acerca del futuro de Uber”.

Kalanick dijo que se apartó porque su madre sufrió un accidente que también dejó a su padre seriamente herido. Sin embargo, MacDuffie dice que sobre la base de los descubrimientos y recomendaciones del informe, Kalanick pudo haber sido invitado a alejarse por un tiempo para reorganizarse. “Me parece el tipo de director ejecutivo que no querría alejarse ni por un momento, y esa tragedia personal hizo su decisión más lógica: era lo que tenía que hacer”, dice.

Lecciones para otras empresas

Schipani espera que los actuales problemas de Uber “abran los ojos” de otras empresas para que se alejen de comportamientos antiéticos. Ella señala que el informe sirvió para que los ejecutivos de RH de Uber estuvieran mejor entrenados para las consecuencias legales de ciertas cuestiones éticas. Deberían ser igualmente sensibles a cuestiones que afectan a la cultura corporativa y son antiéticas, aunque no se conviertan en cuestiones legales, dice.

Para muchos clientes, la percepción de que Uber no trata a sus conductores muy bien puede causar daños, dice MacDuffie. Él menciona la grabación en vídeo de una discusión que Kalanick tuvo con un conductor de Uber en febrero. El conductor se quejó de que las tarifas de los conductores estaban cayendo. Kalanick lo reprendió por no responsabilizarse por sus problemas. Se disculpó posteriormente en una nota a su equipo, al conductor y a la comunidad de conductores, en una rara manifestación de remordimiento. “Es evidente que ese vídeo es un reflejo de quién soy, y la crítica que recibimos es un recordatorio contundente de que debo cambiar mucho como líder y crecer”, dijo. “Esta es la primera vez que reconozco que necesito ayuda para liderar y pretendo conseguirla”.

Cómo citar a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso personal:

Por favor, utilice las siguientes citas para las referencias de uso personal:

MLA

"Cómo puede Uber reformular su cultura corporativa." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [21 junio, 2017]. Web. [20 July, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/puede-uber-reformular-cultura-corporativa/>

APA

Cómo puede Uber reformular su cultura corporativa. Universia Knowledge@Wharton (2017, junio 21). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/puede-uber-reformular-cultura-corporativa/

Chicago

"Cómo puede Uber reformular su cultura corporativa" Universia Knowledge@Wharton, [junio 21, 2017].
Accessed [July 20, 2017]. [http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/puede-uber-reformular-cultura-corporativa/]


Para fines educativos/empresariales, utilice:

Por favor, póngase en contacto con nosotros para utilizar con otros propósitos artículos, podcast o videos a través de nuestro formulario de contacto para licencia de uso de contenido .

 

Join The Discussion

No Comments So Far