Steve Ells: Cómo un chef de cocina clásica reinventa la comida rápida

La historia de Ells es una variante de la historia de éxito clásica en EEUU: un emprendedor ambicioso abre un restaurante simple donde se sirve una carta de platos rápidos y sin pretensiones. Luego, abre un segundo restaurante; a continuación, un tercero. Los inversores acuden en manada a la empresa atraídos por el perfeccionismo incansable del propietario. Poco después, versiones idénticas de aquel restaurante sin pretensiones comienzan a aparecer en las zonas de restaurantes y en centros comerciales de todo el país. Conquistar el mundo ahora es sólo una cuestión de tiempo.

En cierta manera, esa historia describe la carrera de Steve Ells, que en 1993 abrió un restaurante para la venta de burritos en Denver bautizado como Chipotle Mexican Grill. Hoy, aquel restaurante se transformó en una empresa que cotiza en bolsa con ingresos que rondan los 1.300 millones de dólares procedentes de cerca de 900 restaurantes en todo Norte América. En 14 de noviembre de 2009, Ells anunció oficialmente su plan de abrir el primer restaurante en Europa, en Charing Cross Road de Londres, el próximo mes de abril. En enero, Chipotle anunció que también estaba explorando posibles emplazamientos para nuevos restaurantes en Francia y en Alemania.

Pero según dejó claro el pasado mes de noviembre con ocasión del ciclo de Charlas sobre Liderazgo de Wharton, Ells no es el típico magnate dueño de una cadena de restaurantes, una especie de Coronel Sanders [como era conocido el fundador de Kentucky Fried Chicken], con gafas más modernas. La red de comida rápida que ha creado no es como las gigantes que se suele ver por ahí. Por eso, es un buen caso de estudio para intentar responder a la siguiente pregunta: ¿es posible para una empresa prosperar gastando más en valores no económicos? Ells cree que sí.

“Chipotle compra hoy en día un volumen de carne procedente de rebaños criados de manera natural —sin antibióticos, sin hormonas de crecimiento y a base de una dieta vegetariana— que supera a cualquiera otra cadena de restaurantes del mundo”, dijo. “Estoy muy orgulloso de eso. Nuestro método es más sostenible que el sistema de producción masiva de materias primas”. La cadena ha empezado también a comprar frijoles orgánicos, y busca ahora adquirir verduras frescas de productores locales. “De pronto, me veo ante un equipo de 25.000 trabajadores entusiasmados con la posibilidad de ofrecer a las personas comida de buena calidad producida de manera sostenible”.

De acuerdo con Ells, “tenemos la oportunidad de cambiar la mentalidad de las personas respecto a la comida rápida, el tipo de alimento más consumido en el país”. Buena parte de ella se basa en el modelo de Ray Kroc [fundador de McDonald’s] y en el patrón fijado por la cadena. “Ahora tenemos un modelo de negocio basado en un volumen mayor de gastos con alimentos producidos de manera sostenible. Los ingresos han sido buenos y las oportunidades de crecimiento son bastante concretas”.

Graduado en el célebre Instituto Culinario de América, Ells nunca pretendió reinventar el fast food. Al contrario, especializado en cocina clásica francesa y con experiencia en lugares gastronómicos célebres del país, como el respetado Stars, de San Francisco, su objetivo era abrir un restaurante tradicional propio, que sirviera platos de alta cocina. Los restaurantes nuevos, sin embargo, generalmente son iniciativas caras y arriesgadas. Ells decidió entonces mudarse a Denver y abrir una versión local de las baratas y deliciosas taquerías que había conocido en California y que tanto le gustaban. El plan era usar los ingresos obtenidos en Chipotle para financiar el “verdadero” restaurante con el que soñaba.

Pero eso no fue lo que sucedió. Chipotle, que ocupaba un área de 74 metros cuadrados donde antes funcionaba una heladería, fue un éxito inmediato facturando 30.000 dólares al mes. Luego se público una crítica muy favorable en el periódico. El crítico “dijo cosas como: ‘Todo tiene profundidad y carácter, matices, capas y capas de sabor’, describiendo a continuación el Chipotle como si fuera un restaurante de alto perfil”, aunque el plato en cuestión fuera un burrito extragrande envuelto en papel de aluminio, dijo Ells. “Después de aquello, la cola era tan larga que salía fuera del restaurante. Nos quedamos sin comida”.

Cocina de precisión

Con el dinero que entraba en caja y un préstamo de su padre, Ells abrió un segundo Chipotle, que “superó al primero”. A pesar de la buena suerte, dijo Ells, él se sentía culpable. Su deseo era ser un chef célebre, y no un empresario osado de comida rápida. “Entonces pensé: de acuerdo, voy a abrir sólo uno más, después me dedicaré a un restaurante de verdad”. Sin embargo, el crecimiento de la cadena fue postergando cada vez más esa decisión. Finalmente, Ells atribuyó el éxito de Chipotle al hecho de que, sin querer, él trataba el negocio como si fuera realmente un restaurante.

“Todos los clientes que entraban por aquella puerta eran importantes”, dijo. “Yo les había dado una experiencia muy especial. Tenía un pequeño equipo. Les enseñé a cocinar. Les expliqué cómo hacer el pollo a la parrilla de la forma correcta y cómo hacer los frijoles —usted tiene que tostar las semillas del comino hasta que comience a salir algo de humo; a continuación, hay que molerlos en el mortero. Les enseñé también a cortar el ajo para que no se oxidase, proporcionando así un sabor agradable y muy fresco [...] Todo era muy preciso. Nuestros productos eran tacos y burritos, pero yo trabajaba con la mentalidad de chef francés que había aprendido en la escuela de cocina. A veces, tiraba las cosas y gritaba, perdía la paciencia. Era todo un número”.

Ells, cuya cadena tenía planes de abrir cerca de 120 nuevos restaurantes en 2009, dice que “está abriendo tres restaurantes por semana; a veces, cuatro”. Los Chipotles que se esparcieron a partir de Denver aún se parecen mucho al original: conservan inclusive las mismas superficies metálicas onduladas que Ells instaló cuando él hacía aún el trabajo manual en el restaurante. Más difícil, sin embargo, ha sido mantener el agotador control de chef francés sobre los ingredientes y técnicas utilizadas.

Gran parte de su desprecio por los ingredientes procedentes de materias primas producidos a gran escala se resume a una cuestión de valores personales. Cuando se convirtió en un gran comprador de carne de cerdo, pidió al proveedor que le permitiese visitar el lugar donde se criaban los animales. “Fue terrible”, dijo. “Presencié tanta explotación allí, y no sólo desde el punto de vista de la protección a los animales”. Él también se sintió incómodo con las consecuencias, para el medio ambiente, de los desechos que salían de las instalaciones del productor. Además de eso, desde el punto de vista de la salud pública, había implicaciones para la salud al administrar a los animales dosis mínimas de antibióticos con el propósito de evitar enfermedades que podrían propagarse en un ambiente de confinamiento industrial.

No era, sin embargo, sólo una cuestión de humanidad. Su curiosidad inicial sobre el suministro de carne partía de que la calidad de la carne no le impresionaba. Al cambiar de proveedor, dijo, acabó con un producto que, para el consumidor, tenía mejor sabor. “Entendí en aquel momento que mi éxito no debería basarse en aquel tipo de explotación”, dijo. “Comenzamos entonces a comprar carne de rebaños cuidados de manera natural”.

El antagonismo de Ells respecto al modelo de Ray Kroc tiene un lado irónico. Cuando su restaurante comenzó a despegar, Ells fue a buscar fuentes de capital ajenas a su familia y al flujo de caja de la empresa. Él acabó haciendo negocios con una cadena mundial de hamburguesas (sí, McDonald’s) que pretendía hacer nuevas inversiones. Después de una inversión inicial en 1998, la empresa se hizo socia mayoritaria en 2001. Cuando McDonald’s decidió dejar la sociedad, en 2006, Chipotle tenía 540 restaurantes, una cifra mucho mayor que los 18 de la época en que comenzó la asociación.

El señor de los anillos

“Culturalmente, Chipotle y McDonald’s son dos mundos aparte”, observó Ells bromeando con el hecho de que su personal administrativo, que siempre se viste informalmente, se refería a los ejecutivos de McDonald’s como “los anillos” a causa de las joyas que solían usar. Pero él describió la relación como productiva. “A ellos realmente les gustaba lo que yo estaba haciendo”, dijo Ells, recordando que llevó a los ejecutivos a la cocina para mostrarles los procedimientos de preparación de los alimentos, que debieron parecerles extraños para una empresa acostumbrada a una estrategia industrial respecto al sabor. Uno de ellos, recuerda Ells, dijo que el joven fundador de Chipotle le recordaba a Kroc.

Las empresas decidieron separarse en 2006, dijo Ells, porque McDonald’s quería concentrarse en su negocio principal. Ells dijo que se sintió aliviado de no tener que navegar más entre dos culturas corporativas diferentes. “Simplemente no nos entendíamos más”, dijo. Chipotle salió a bolsa por medio de una oferta pública de acciones (OPV) en que el precio de cotización se dobló en un solo día, la segunda mejor OPV del sector de todos los tiempos. McDonald’s, dijo Ells, ganó 1.200 millones de dólares después de invertir cerca de 360 millones en la cadena.

Algunas de las principales diferencias de Chipotle respecto a McDonald’s: Querían que siguiera el modelo de franquicia de la cadena. El chef obsesionado por los detalles se resistió. “Queríamos ser dueños de nuestro modelo económico. Las franquicias son para quienes quieren dinero y público. Teníamos mucho dinero para nuestro ritmo de crecimiento, y teníamos un público bueno”. Finalmente, se decidió que la empresa crecería de la manera que él quería.

Como no tenía experiencia en el mundo de los negocios, Ells se rodeó de gente experta, aunque prefiere no contratar altos ejecutivos de cadenas de restaurantes por temor a que el conocimiento convencional se extienda por la empresa. Hace cuatro años, por ejemplo, Ells contrató para el puesto de consejero delegado a un viejo amigo, Montgomery F. Moran, a quien describe como un líder extraordinario. “Él es abogado. Un día, Moran me dijo: ‘Steve, no sé nada acerca de restaurantes. No puedo trabajar contigo. Entonces yo le dije: ‘Estupendo [...] lo que yo no quería era un ejecutivo veterano del sector de la comida rápida’. En realidad, no quería ningún ejecutivo de ese tipo. Quiero que mi personal piense de forma diferente. Ése fue uno de mis mayores errores durante el tiempo en que fui socio de McDonald’s: dejé que parte de la filosofía de ellos penetrara en la empresa [...] Sentimos mucho orgullo de hacer las cosas a nuestra manera”.

Una de las innovaciones predilectas de Moran, dijo Ells, es algo que bautizamos como programa restaurateur. Por medio de ese programa, los gerentes de Chipotle pasan a ser considerados restaurateurs, un estatus que viene acompañado de unos beneficios financieros que pueden llegar a ser bastante considerables. Para ser restaurateur, el gerente tiene que tener una tienda perfecta, con un equipo de primera línea. “Todo el equipo tiene que estar de algún modo inspirado y tener características que no pueden enseñarse: entusiasmo contagiante, honestidad, limpieza, buena apariencia, buena presentación, simpatía, contacto visual, por último, el tipo de cosas que usted busca en un amigo”, dijo.

El resultado, añadió, ha sido que la rotación de trabajadores ha aumentado, ya que los gerentes querían librarse de gente sin la cualificación adecuada y que podría impedirles convertirse en restaurateurs. Además de eso, todo restaurateur gana una bonificación de 10.000 dólares siempre que uno de sus trabajadores llega a ser gerente del local. “Queremos que formen un grupo de profesionales de rendimiento elevado”, dijo. “El negocio del fast food está lleno de personas de rendimiento bajo [...] Las cadenas del sector no despiden a nadie. Es como si dijeran: “¡Por favor! ¡Vengan a trabajar!” Chipotle, que tiene la reputación de pagar mejor que muchas cadenas, de acuerdo con Ells, también está mejor posicionada para sustituir gente recién incorporada que ha sido despedida. “Chipotle ha crecido principalmente gracias al boca a boca. Creo que hemos sabido crear un vínculo muy bueno con varios de nuestros clientes”. Ells dijo que ese tipo de reputación puede ser ampliada por los medios de comunicación sociales y el estilo sin pretensiones de los locales de la cadena.

Hijo de un ejecutivo del sector farmacéutico, se crió en Colorado y estudió historia del arte en la Universidad de Colorado antes de cambiar de rumbo y optar por la escuela culinaria. Él todavía vive en Denver, donde está la sede de Chipotle. Y, según dice, aún disfruta de un bueno burrito.

El modelo de Chipotle, con ingredientes de mejor calidad, mejores trabajadores y precios algo más elevados, es la tendencia del futuro, dice Ells. Eso se debe en gran medida al hecho de que esas cosas casan bien con las prioridades de salud, gusto y la filosofía del mercado moderno. Creo que la cadena es una prueba de lo que las personas quieren comer. Espero que más empresas sigan el modelo de Chipotle: buena comida sin conservantes e ingredientes artificiales [...] Me gustaría que nuestro modelo acabara con el esquema explotador, no sólo de tierras y de animales, sino también de las papilas gustativas y de la salud de las personas”.

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