Subcontratación: Diferencias entre China y el resto del mundo

George Feldenkreis, presidente y consejero delegado de Perry Ellis, compañía internacional de ropa, nació en La Habana, Cuba, hijo de inmigrantes polacos. Pero, ni su afinidad natural con América Latina ni tampoco su herencia europea parecen haber influido en el lugar escogido por su empresa para localizar la subcontratación de buena parte de sus productos. En un discurso de gran relevancia pronunciado en el Fórum de Negocios de China de este año, patrocinado por la escuela de negocios Wharton, Feldenkreis elogió a un país donde, según informaciones aparecidas en los medios, su empresa realizó un total del 23% de todas las adquisiciones el año pasado: China. La subcontratación en América Latina, dijo Feldenkreis, ha sido problemática debido a los retrasos en los embarques de los productos. De ahí que la empresa se dirigiera cada vez más hacia países asiáticos como China.

 

Empresas americanas y de Europa Occidental consideran a China el proveedor por excelencia de componentes o de bienes acabados, ya sean máquinas-herramientas, piezas de ordenador o artículos para el hogar. Estados Unidos siempre prefirió a sus vecinos del sur en los procesos de subcontratación, mientras que los países de Europa Occidental buscaban a menudo las naciones centrales y orientales del Viejo Continente. Pero, China, en función de su mano de obra abundante y productiva, de los bajos salarios y de las excelentes condiciones de embarque, se convirtió en el destino preferido por todos. Entre los países de mano de obra barata, la producción china destaca como la mayor de todas — y también como la que crece más rápidamente.

 

¿Qué convierte a China en un país tan atractivo?, y ¿de qué modo deben las empresas escoger el mejor destino para la subcontratación de las diferentes partes de su cadena de valor? Especialistas de Wharton y de Boston Consulting Group (BCG) ofrecen algunos consejos a los responsables de las tomas de decisión dentro de las empresas.

 

El caso de China

La globalización de la subcontratación y la deslocalización de la producción de países caros hacia países baratos es la nueva realidad, comenta Jim Hemerling, vicepresidente senior de la oficina BCG en Shangai. “Los países de costes elevados todavía mantienen una buena parte de la manufactura de productos, pero esa porción también migrará hasta los países baratos. Gracias a su tamaño y a su índice de crecimiento, la migración a China será fabulosa.”

 

Los países de costes bajos pueden ser divididos en dos tipos. “Países considerados próximos son aquellos en los que el índice salarial es de tres a cinco veces superior al de China, sin embargo la distancia en relación al país objetivo es menor. En el caso de productos que exigen una logística compleja o menos mano de obra, estos países siguen siendo la mejor opción. El otro tipo de país barato queda, en general, más lejos, sin embargo ofrece costes bastantes inferiores y de ahí que se considere competitivo. Son países como China y la India y, hasta cierto punto, Brasil.”

 

Según Hemerling, las empresas prefieren escoger para la subcontratación países de bajo coste por las siguientes tres razones: “Mano de obra — esa es una de las razones principales, porque el objetivo es economizar en los costes directos. También está la cuestión del talento y la posibilidad de acceder a los mercados internos de los países blanco de la subcontratación”. Para muchas empresas, la población china, de 1.300 millones de habitantes, representa una base de consumidores que nadie puede despreciar.

 

Cuando se trata de subcontratar productos intensivos en mano de obra, el índice salarial de China, extremamente bajo, es una ventaja obvia. Sin embargo, tampoco hay una escasez de cualificación técnica, dice Hemerling. “China forma muchos ingenieros y cuenta con numerosos doctorados y diplomados dentro y fuera del país. Por tanto, hay profesionales competentes para los puestos que exigen mayor cualificación”. Hemerling cita empresas como General Electric y Siemens Medical Systems, así como empresas de telefonía móvil, que decidieron explotar también ese inmenso stock de talentos.

 

Como la economía china es grande, el país lidera también, o casi, el consumo mundial de numerosos productos, como televisores, refrigeradores, productos industriales y embalados, acero, cemento y, sobre todo, productos químicos. “Las fábricas quieren instalarse allí, de modo que sus operaciones les sirvan de puente para acceder a los consumidores locales”, señala Hemerling.

 

Las favorables políticas industriales practicadas por China constituyen otro factor importante: “El gobierno es bastante flexible, la estructura tributaria es avanzada y hay beneficios fiscales para productos exportados”, dice Hemerling. “Se implantaron más de 500 zonas económicas especiales cuya infraestructura permite la rápida instalación de cualquier tipo de negocio. Las tasas de intereses son bajas, los índices de ahorro son altos y los préstamos subsidiados.”  

 

Además del bajo índice salarial, la fuerza de trabajo china presenta características atractivas: “Las empresas cuentan con una fuerza de trabajo altamente móvil, bastante productiva y en gran medida no sindicalizada, junto con una ética de trabajo rígida y disciplinada”, señala Hemerling. En realidad, no faltan incentivos para que los habitantes de la zona rural busquen trabajo en las fábricas, observa Marshall W. Meyer, profesor de Administración y Sociología de Wharton. “La renta familiar en la zona rural es extremamente baja — cerca de 100 dólares al año, mucho más ahora que el PIB per cápita del país ronda los 1.000 dólares. La población rural no ha visto aumentada su renta real desde 1996; por tanto, a medida que los precios de los productos agrícolas aumentan y la renta se deteriora, las personas buscan trabajo en las industrias de la ciudad, de modo que puedan sostener a sus familias durante algunos años. Con tanta mano de obra disponible, los costes permanecen constantes.”

 

La disciplina de la fuerza de trabajo china, dice Meyer, también está asociada al hecho de que los trabajadores generalmente tienen pocos derechos: “Un consejero delegado también puede ejercer parcialmente las funciones de secretaria, pero la mayor parte de estos títulos son sólo nominales”. En otras palabras, la protección al trabajador es mínima.

 

Del Este al Oeste

En el caso de ciertas empresas, la geografía tiene mucha importancia — cuanto menor es la distancia entre la fábrica y el mercado, más rápidamente pueden llegar los productos a las manos de los consumidores. “Si usted tiene un producto cuyo plazo de entrega es mínimo y cuya demanda fluctúa bastante, la proximidad es una ventaja evidente”, señala Kevin Waddell, vicepresidente de la oficina de BCG en Varsovia. “Desplazar productos de Polonia hacia otras áreas de Europa toma menos de una semana, y ese intervalo está disminuyendo cada vez más”. Está claro que hay también menos husos horarios y diferencias culturales con los que lidiar en las subcontrataciones hechas en estos países.

 

La desventaja, en ese caso, es naturalmente el coste de la mano de obra. “El coste de la mano de obra en China es de uno o dos dólares la hora, y la oferta es inmensa”, dice Waddell. “Mucha gente piensa que China es un país homogéneo, un lugar donde se puede simplemente abrir una fábrica, cuando en realidad hay muchas diferencias regionales. Es más difícil ver Europa Central como una región única a causa de los varios países que la componen.”

 

Muchas veces, las empresas cometen el fallo de no prestar atención a otros factores, señala Wanddell. “Es preciso estar atento a la economía de stock, costes de entrenamiento y el proceso por el cual los productos se desplazan del punto de subcontratación hasta el mercado final”. Gran parte de la inversión hecha en Europa Central y Oriental gira en torno de procedimientos sofisticados que no pueden ser traspasados a cualquier trabajador industrial. “Aquí son fabricadas numerosas piezas para máquinas de precisión, piezas de automóviles y equipamiento electrónico, sobre todo cosas que exigen pericia o curva de aprendizaje”, señala Wanddell.

 

Siguiendo el ejemplo de China, países de Europa Central y Oriental ofrecen incentivos a las inversiones que traigan consigo empresas, sin embargo la mayor parte de las actividades tienen lugar según cada país. “La política industrial, de modo general, está poco desarrollada — en otras palabras, los países pugnan los unos con los otros y con China, para atraer empresas, en vez de plantearse como un solo grupo, ‘Como debemos competir?’ Lo ideal sería retroceder un poco para tener una visión general del escenario.”

 

Al sur de la frontera

Varias de las cuestiones que hoy son un desafío para las empresas europeas también fueron un desafío para las empresas americanas. Jesús de Juan, vicepresidente de la oficina del BCG en Monterrey, México, explica por qué este país ha atraído tanto a las empresas americanas: “La economía mexicana pasó por grandes transformaciones en la última década. Desde 1994 la economía viene comportándose de modo relativamente estable y éste es ya el quinto año en que la inflación permanece en la casilla de un sólo dígito. El coste de la mano de obra es de sólo 1/9 del coste de la mano de obra americana, por tanto es bastante competitiva. Lleva sólo de dos a seis días transportar alguna cosa de aquí hasta una localidad cualquiera de los Estados Unidos en camión”.

 

Además de eso, el acuerdo de libre comercio del país con los Estados Unidos y Canadá fue muy importante para la simplificación de las formalidades aduaneras. Las exportaciones representan un 25% de la economía mexicana, de las cuáles cerca de un 80% tienen como destino los EEUU. El país dejó de ser un proveedor de commodities básicas, como petróleo, por ejemplo, para convertirse en blanco de la subcontratación de productos electrónicos, componentes de la industria automovilística, explica De Juan.

 

Aunque los países baratos representen ventajas en lo que se refiere a la mano de obra y requieran menos inversión de capital en función del uso de máquinas más simples, puede haber también, según De Juan, numerosas desventajas. “La tasación aduanera y los costes administrativos, por ejemplo, pueden ser elevados. Nuestros husos y estaciones del año son simétricos a los de los EEUU, mientras que hay muchas horas de diferencia en relación a China — lo que puede complicar la coordinación de las cosas o la transmisión de información. Por tanto, México tal vez no sea la localización más ventajosa para una empresa, sin embargo puede ser la que menos desventajas ofrece”.

 

Ciudades como Monterrey, con infraestructura moderna y frecuentes opciones de transporte a los EEUU, facilitan el control del proceso de producción de las empresas americanas, señala De Juan. “Allí existen escuelas (de negocios) semejantes a las escuelas americanas, además de cerca de 15 vuelos diarios hacia los EEUU — es más fácil desplazar nuestras operaciones allí, donde podemos contar además con graduados de MBA formados en las principales escuelas de negocios americanas.”

 

Además de eso, prosigue De Juan, la receta secreta de una empresa generalmente permanece bien guardada en México. “No existe el riesgo de pérdida de la propiedad intelectual en México, como en algunos otros países con mano de obra barata. Con excepción de ciertos sectores, como energía y telecomunicaciones, aquí hay pocas limitaciones a la propiedad extranjera, por lo tanto es posible comprar una empresa y convertirse en dueño de ella al 100%. La repatriación de beneficios también es simple.”

 

A diferencia de México, algunos países de América Central y de partes de América del Sur no ofrecen tantas ventajas, explica De Juan. “Durante los últimos 20 años, numerosos países de América Central han tenido problemas con la infraestructura portuaria y estaciones de autobuses, por lo tanto puede ser una verdadera pesadilla moverse por el país. Algunos de estos mismos problemas también están presentes en América del Sur — inestabilidad política en Venezuela, drogas en Colombia y colapso económico en Argentina”. Chile, aunque estable y en crecimiento, tiene una economía constituida en gran medida por servicios y recursos naturales y, además de eso, prosigue De Juan, está demasiado lejos para que pueda ser de alguna utilidad, al menos que alguien quiera embarcar productos en el Pacífico.

 

La carrera hacia China, explica De Juan, es, en buena parte, solamente un modismo. “Está claro que la mano de obra es barata, además de eso el tamaño del mercado interno chino es fantástico. Pero, a pesar de la competencia, México está ganando terreno en las subcontrataciones. Empresas como Maytag, Whilrpool y Electrolux están invirtiendo en México. En el caso de productos voluminosos, la proximidad es importante. A las empresas de componentes para la industria automovilística les gusta México ya que la poca distancia facilita la administración de stocks just-in-time.”

 

George Stalk y Dave Young, vicepresidentes senior de BCG están de acuerdo con De Juan en que, en algunos casos, tiene sentido subcontratar la producción en localizaciones próximas. En un artículo titulado “Los costes ocultos de la globalización”, Stalk y Young dicen que ‘no todos los productos deberían ser subcontratados en localizaciones distantes. Productos que ganarían más si permanecieran en su localización de origen, o cerca de ella, comprenden ciertos productos complejos, productos con una variedad de diseños y opciones, productos de demanda posiblemente alta en un determinado periodo y casi nula en otro. De igual modo, servicios que requieren mucha customización y proveedores altamente receptivos pueden, o no, darse tan bien en el exterior como en casa. Al desplazar tales productos y servicios a países baratos, la empresa puede perder una ventaja mayor en su esfuerzo por ganar una pequeña ventaja en el coste unitario de producción’”.

 

Por tanto, ¿cuál es la mejor localización para la subcontratación? En su análisis final, Hemerling señala que la solución más apropiada para una empresa — cada vez más, así parece — sería una combinación de varias regiones del mundo. “Las empresas necesitan mirar a toda su cadena de suministros. Tal vez, los esfuerzos de investigación y desarrollo deban estar localizados en una determinada región, la producción de componentes en otra y el montaje en un tercer lugar diferente. No es algo que deba ser resuelto por un individuo del departamento de compras — eso es trabajo del consejero delegado. La dinámica global tiene — y continuará teniendo — implicaciones organizativas significativas.”

Cómo citar a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso personal:

Por favor, utilice las siguientes citas para las referencias de uso personal:

MLA

"Subcontratación: Diferencias entre China y el resto del mundo." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [08 septiembre, 2004]. Web. [23 June, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/subcontratacion-diferencias-entre-china-y-el-resto-del-mundo/>

APA

Subcontratación: Diferencias entre China y el resto del mundo. Universia Knowledge@Wharton (2004, septiembre 08). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/subcontratacion-diferencias-entre-china-y-el-resto-del-mundo/

Chicago

"Subcontratación: Diferencias entre China y el resto del mundo" Universia Knowledge@Wharton, [septiembre 08, 2004].
Accessed [June 23, 2018]. [http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/subcontratacion-diferencias-entre-china-y-el-resto-del-mundo/]


Para fines educativos/empresariales, utilice:

Por favor, póngase en contacto con nosotros para utilizar con otros propósitos artículos, podcast o videos a través de nuestro formulario de contacto para licencia de uso de contenido .

 

Join The Discussion

No Comments So Far