Cómo TAG Heuer empezó a operar en el medio digital

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Durante siglos, los suizos siempre han sido famosos por su industria de fabricación de relojes de lujo. Sobrevivió a dos guerras mundiales y a la proliferación de los relojes de cuarzo procedentes de Estados Unidos y Japón. Hoy, la industria está siendo subvertida por Apple Watch y otros elementos tecnológicos de vestir. TAG Heuer se enfrentó al desafío abrazando la nueva tecnología, aunque no es algo que los suizos dominen, haciéndolos dependientes del Valle del Silicio.

La historia de cómo la empresa superó sus dificultades tecnológicas y culturales para desarrollar un reloj conectado propio, el TAG Heuer Carrera, forma parte de un estudio de caso de Felipe Monteiro, profesor de INSEAD e investigador del Instituto Mack de Gestión de la Innovación de Wharton [Mack Institute for Innovation Management]. Monteiro conversó recientemente con Knowledge@Wharton sobre su investigación.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: ¿Podría decirnos cómo decidió hacer un estudio de caso sobre TAG Heuer?

Felipe Monteiro: Hace muchos años que estudio a los fabricantes de relojes suizos. Suiza es, sin duda, el epicentro de la industria de la relojería de lujo. Desde hace unos años, empecé a preguntarme qué le sucedería a los fabricantes suizos si surgiera un nuevo tipo de reloj. Hace unos ocho o diez años, había una idea de cómo sería un reloj conectado, pero no era posible afirmar nada con certeza. Y era un pensamiento muy distante de Apple Watch.

Con el paso de los años, me puse en contacto con las personas de la industria. Invité a Jean-Claude Biver, consejero delegado de TAG Heuer y presidente de la división de relojes de LVMH, para que asistiese a mis clases. Hace unos dos años, la conversación sobre el reloj conectado comenzó a adquirir importancia porque sabíamos que Apple iba a lanzar su reloj conectado, lo que cambiaría todo […] Él generosamente abrió las puertas de la empresa para que pudiéramos estudiarla, así como su reloj conectado.

Knowledge@Wharton: Vamos a examinar primero el contexto histórico, porque nuestros lectores quizás desconocen la importancia que tiene la industria de la relojería suiza. Díganos qué papel juega TAG Heuer en esta célebre historia y a qué desafíos tuvo que enfrentarse cuando surgieron Apple Watch y otros elementos tecnológicos de vestir.

Monteiro: Esa es una historia realmente fascinante. Si retrocedemos en el tiempo, veremos que Suiza siempre fue el epicentro, el cluster donde se reunieron los principales grupos de fabricación de relojes durante siglos. Cuando miramos a Suiza, comprobamos que el país cuenta con todas las condiciones que nos gustaría ver en una agrupación de fabricantes […] Hay trabajadores con alto grado de especialización; muchos de ellos en el pasado fueron joyeros muy buenos en miniaturización, por lo que sabían trabajar muy bien con los relojes mecánicos. Hay una demanda muy sofisticada en Suiza porque, a lo largo de la historia, el país siempre ha sido un lugar donde se han dirigido individuos muy ricos en busca de los servicios de los bancos y también por otros motivos. Por lo tanto, eran muy exigentes en relación al tipo de reloj que querían. Había mucha competencia entre los diferentes fabricantes.

Además, hay varias otras industrias relacionadas, no sólo la industria de relojería, sino también la industria de los componentes de los relojes. Por eso, Suiza siempre ha sido un cluster muy importante para la fabricación de relojes durante muchos años. La parte interesante de la historia es que hace 40 años, en los años 70 y 80, el cluster suizo se vio seriamente amenazado por el surgimiento de los relojes de cuarzo procedentes de Estados Unidos y Japón. La dominación suiza en el sector quedó amenazada.

Mucha gente en aquella época temía que el cluster, el lugar que siempre fue la razón principal de la industria, tal vez dejara de serlo. Suiza logró revertir ese escenario […] Cuando miramos en retrospectiva, solemos decir que dos personas fueron fundamentales para ese cambio. Una de ellas fue Nicolas Hayek, entonces consejero delegado de Swatch. Él introdujo el Swatch, que redefinió la fabricación de relojes, poniéndolos de moda, bajando los precios y haciéndolos más seductores. No era, en realidad, el reloj suizo clásico. De ese modo, Hayek fue muy importante para el cambio de la industria en aquella época.

La otra persona fue Jean-Claude Biver. En aquella época, él tomó una marca suiza muy famosa, Blancpain, y dijo que existía desde hace 300 años y nunca había hecho un reloj de cuarzo, y que jamás lo haría. Él quiso decir que, en el fondo, se trata de un reloj mecánico, y eso es lo que hace Suiza, es algo que tiene que ver con la eternidad, y es en eso en lo que los suizos son buenos. Ellos reinventaron el valor del reloj mecánico, y lograron alejar de Suiza el peligro del reloj de cuarzo, manteniendo el país como centro de la industria de la relojería.

Por lo tanto, si esa fue una historia de éxito para Suiza, muchos de nosotros nos preguntamos qué sucedería cuando llegara una nueva tecnología que fuera tan disruptiva como fue la tecnología del cuarzo en el pasado. ¿Los suizos volverán a encontrar una solución? ¿Cómo se ocuparán del problema? Esta ha sido la discusión durante muchos años. Pero creo que desde el momento en que Apple apareció con el Apple Watch, mostrando con ello la importancia cada vez mayor del reloj conectado, la gente empezó a preguntarse qué harían los suizos.

Fue un reto para TAG Heuer, que es una marca de lujo, pero un lujo de nivel básico. No estamos hablando de relojes de 100.000 dólares; estamos hablando de relojes que cuestan algunos miles de dólares. Y la cuestión es la siguiente: ¿qué harán ante la ascensión del reloj conectado? No se trata de un producto de nicho especializado para personas que aman la tecnología. Cuando una empresa consolidada como Apple lanza un reloj conectado, ¿qué debe hacer la industria suiza? Este fue un momento importante, y también un desafío importante, y presencié cómo TAG Heuer se enfrentaba a él.

Knowledge@Wharton: TAG Heuer se enorgullece de ser suiza. La empresa se enfrentó al dilema de tener que adoptar tecnologías en las que no era especialista, y que venían del extranjero. Era un problema para ella. ¿Qué elección decisiva tendría que afrontar aquí?

Monteiro: Había al menos dos opciones importantes en este caso. La primera de ellas consistía en responder a la siguiente cuestión: ¿entramos o no en ese mercado? Una respuesta sería que se trata de un mercado completamente diferente: “No es lo que hacemos, nuestro segmento es completamente distinto, no hay que preocuparnos por eso. Eso es algo de empresas que producen bienes de consumo como Apple. La primera elección, por lo tanto, era: ¿debemos entrar en ese mercado? ¿Sí o no? La empresa estaba segura de que quería entrar: “Es mejor entrar […] Tenemos que subirnos a ese tren. Esa era la primera elección, y creo que la decisión fue, sí, hay que embarcarse en ese tren. Sin embargo, la pregunta que se planteaba era: ¿Cómo vamos a hacer esto? ¿Podemos hacerlo por nuestra cuenta? ¿Podremos realmente desarrollar ese reloj hasta el final? ¿Y el sistema operativo, y el microprocesador? Rápidamente la empresa se dio cuenta de que no podía hacerlo por su cuenta.

La otra opción era: “¿Con quién vamos a hacer una alianza?” […] Aunque Suiza es un cluster de la industria de la relojería, la empresa se ha dado cuenta de que en ese segmento, que trabaja con el concepto de reloj conectado, la tecnología, el know-how, ya no viene de Suiza. Era fundamental para la empresa que se diera cuenta de que el surgimiento de esta nueva tecnología no venía de su propio cluster de empresas, sino del Valle del Silicio. Por lo tanto, ahora, ¿cómo vamos a encontrar socios en el Valle del Silicio con los que podamos trabajar y juntos desarrollar ese nuevo reloj conectado?

La primera opción era: ¿vamos o no a embarcarnos en esto? La respuesta fue sí. La segunda opción era: ¿vamos a hacerlo por cuenta propia o vamos a buscar una asociación? Ellos decidieron trabajar con socios. La tercera opción era identificar a los socios correctos; acabaron eligiendo a Intel y Google.

Knowledge@Wharton: En su estudio de caso, usted dice que tanto Jean-Claude Biver y otro ejecutivo de TAG Heuer, Guy Semon, no hicieron ninguna investigación de mercado antes de decidir desarrollar un reloj inteligente. ¿Qué opina de eso?

Monteiro: La primera reacción fue de sorpresa. Estamos en la era digital en que muchas decisiones están impulsadas por datos: ¿cómo decidieron lanzar ese reloj sin investigar al consumidor? Pero, como mencionamos, Jean-Claude Biver y Guy Semon, sin exageración, son leyendas en esta industria. Son personas que saben cómo funciona la industria, que están realmente a la vanguardia de ella.

Por lo que, aunque no habían hecho ninguna investigación de mercado, comprendían realmente las nuevas tendencias, lo que la competencia estaba haciendo y cómo la industria evolucionó con el paso del tiempo. Estaban en una posición muy privilegiada para sostener esa decisión. No animaría a las empresas a lanzar un producto sin hacer investigación de mercado, pero hay que tener en cuenta que aquellos no eran líderes cualquiera en una industria que conocían muy bien.

En segundo lugar, y yo creo que ese es un punto crítico en lo que decidieron hacer, ellos sabían que una compañía de relojes de lujo tradicional tiene una cultura muy propia. [Al decidir actuar rápidamente, ellos crearon] un proyecto similar al de una start-up, como si estuvieran diciendo “no pasaremos años desarrollando ese proyecto para ver qué pasa, en lugar de eso, vamos a desarrollarlo muy rápidamente junto con nuestros socios y lanzarlo. Si tenemos que hacer cambios, las haremos en la segunda versión” […] Hay también una consideración real sobre el momento de ponerlo a la venta. No querían que el éxito del reloj conectado recayese sólo en Apple. Era importante [avanzar] rápidamente […] Era necesario llegar a donde querían rápidamente, y ellos decidieron lanzarlo.

Knowledge@Wharton: TAG Heuer no permitió que su herencia entorpeciera los futuros esfuerzos. ¿Cómo pueden otras empresas hacer lo mismo?

Monteiro: Esta es una pregunta muy importante, especialmente si pensamos en el mundo de hoy y toda la subversión digital que está en marcha. Queda por saber en qué medida el individuo se da cuenta de que debe comenzar un nuevo viaje. En ese caso, será importante saber cómo aprender, y aprender rápidamente, y no cómo seguir construyendo sobre la misma capacidad existente que había en el pasado. La conclusión a la que se llega es que para competir […] en ese mundo digital hay que aprender sobre él, crear una estructura ágil y una mentalidad flexible, en vez de edificar sobre el pasado.

Eso es fundamental. Si estuvieran pensando sólo en edificar sobre las capacidades anteriores que tenían, fabricando sólo relojes mecánicos, aquellos líderes jamás habrían logrado hacer lo que hicieron. Por eso, es realmente importante que haya un cambio de mentalidad. Y buena parte de eso depende de la mentalidad del líder.

Knowledge@Wharton: Yo iba justamente a preguntarle lo que pensó del estilo de liderazgo de Jean-Claude Biver, porque fue su decisión la que cambió drásticamente el curso de la empresa de relojes mecánicos y del cuarzo a los relojes digitales.

Monteiro: Como dije anteriormente, Jean-Claude Biver es realmente una leyenda en esta industria. Si usted pone su nombre en Google, verá lo que ha hecho. Hay libros escritos al respecto. Dos cosas me llamaron la atención en su estilo de liderazgo. En primer lugar, la impresión que se tiene —no sólo cuando usted lo ve públicamente, sino también en conversaciones privadas y cuando se dirige a su equipo— es que él es muy auténtico.

Lo que él diga es su manera de pensar. Él es un completo apasionado de esta industria. Dice que se levanta muy temprano y trabaja sin parar. Es su pasión. No actúa de este modo sólo para producir resultados para los accionistas. Realmente es lo que él ama hacer. Después de hablar con su equipo, con las personas de la empresa, concluí que su pasión auténtica por lo que hace es fundamental.

La segunda cosa que me llamó la atención fue ver cómo es posible que la gente se reinvente como líder y cómo se puede construir sobre el pasado tomando como base su experiencia, para, al mismo tiempo, estar siempre listo para aprender cosas nuevas, para cambiar y adaptarse. Él ha hecho todo esto muy bien. Él dice que esto se debe, en parte, al hecho de tener un hijo joven. Por lo tanto, en cierto modo está conectado con la juventud, a esta nueva generación, en su propia casa.

Pero creo que es algo que está en la empresa, ¿verdad? Si el líder cambia la cultura e introduce esa mentalidad ágil de startup, esa mentalidad emprendedora, hay un impacto. Hay lecciones muy importantes que se pueden tomar de todo esto. La primera de ellas se refiere a la importancia de mantenerse abierto y tener una mentalidad flexible. [Aunque TAG Heuer venía de una historia de éxito, de Biver] y su equipo, la empresa se mantuvo lo suficiente abierta y humilde para decir: “Hay una nueva tecnología en marcha. Fuimos muy exitosos en el pasado, pero ahora necesitamos asociarnos, hay que mirar a otras partes del mundo en busca de personas que puedan trabajar con nosotros en algo que desconocemos”.

Esa apertura, esa humildad, esa mentalidad flexible es muy importante. Una de las trampas en que caen muchas empresas es la trampa de la competencia. Usted es tan competente en algo que, con el tiempo, se va volviendo cada vez mejor en eso. Usted no está abierto al cambio, ni siquiera se da cuenta de que hay un cambio en marcha.

Como empresa, TAG Heuer acogió la idea de que no se someterá a esa trampa de ser competente sólo con las capacidades del pasado. La empresa pretende aprender y adoptar la agilidad de esa cultura, de sus procesos y de su estructura. Creo que tuvieron mucho éxito al hacer eso.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo analiza la interacción de otras marcas de lujo con productos tecnológicos de vestir?

Monteiro: Esta es probablemente la pregunta del millón. Con todas estas nuevas ideas —el Internet de las cosas y todos los cambios que tenemos con el advenimiento de los productos de vestir, la gran cuestión es si ese será un mercado para las empresas de electrónica de consumo, las Apples y Samsung de este mundo. ¿En qué medida las marcas de lujo se adaptarán? ¿Habrá bolsos conectados? ¿Los bolsos conectados de Louis Vuitton?

Ahora Montblanc lanzará su reloj conectado, lo mismo que Louis Vuitton, se está abriendo la puerta para lo que veo como una asociación fructífera entre el mundo del lujo y el mundo de la tecnología. En este sentido, en esta asociación, en este diálogo, creo que las dos partes tienen mucho que aprender.

Es evidente que cuando pensamos en tecnología, cuando pensamos en tecnología digital, en plataformas y sistemas operativos y aplicaciones, buena parte de la acción ocurre en el Valle del Silicio. Cuando miramos a Google, Facebook e Intel y todas las demás empresas del Valle del Silicio, observamos que de allí vienen la novedad y la innovación. Estoy convencido de que las empresas de productos de lujo tienen mucho que aprender de lo que está ocurriendo en Silicon Valley.

Por otro lado, ¿las empresas de Silicon Valley y las compañías digitales tienen algo que aprender del mundo del lujo? Sí, sin duda. Esto es porque empresas como TAG Heuer y Louis Vuitton y muchas otras, a lo largo de décadas, realmente aprendieron a comprender muy bien el comportamiento del consumidor. Ellas saben cómo crear esa conexión emocional con él, cosas como el status, la escasez del producto y la experiencia del lujo son importantes hasta el punto de que la gente paga miles de dólares por un reloj.

Ellos pagan todo eso no sólo para tener un aparato que, les diga la hora, sino por otro motivo también. Este algo más es algo que, en mi opinión, las empresas digitales todavía necesitan descubrir.

Tal vez el lanzamiento de ese reloj conectado por TG Heuer y su asociación con Google e Intel sea sólo la primera de muchas asociaciones fértiles entre estos dos clusters muy impresionantes: el cluster de los relojes de lujo en la Europa tradicional y en Suiza, y el cluster de tecnologías, plataformas y aplicaciones digitales en el Valle del Silicio.

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"Cómo TAG Heuer empezó a operar en el medio digital." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [08 noviembre, 2017]. Web. [21 November, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/tag-heuer-empezo-operar-medio-digital/>

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