TQM, ISO 9000, Six Sigma: Los programas de gestión de procesos y sus efectos en la innovación

Una prueba de que los principales programas de gestión de procesos se han instalado en la conciencia dominante es que un grupo de rock del norte de Kentucky se ha bautizado como “6 Sigma”. Incluso aquellos que saben más sobre guitarras que sobre fracciones son capaces de explicar que Six Sigma es un modo de incrementar la eficiencia. Otra herramienta cuyo nombre es menos poético, ISO 9000, también cuenta con múltiples seguidores, pero en este caso no en el mundo del rock.

En el ámbito de la empresa, el entusiasmo por los programas de gestión de procesos como Six Sigma, ISO 9000 o su predecesor Total Quality Management (TQM) sigue vivo después de dos décadas. Por ejemplo, numerosas firmas consultoras aún animan a las empresas a adoptar Six Sigma. Y aunque a mediados del verano James McNerney abandonaba su puesto para convertirse en jefe ejecutivo de Boeing, 3M sigue implementando métodos Six Sigma que McNerney adquirió en 2001 a General Electric.

No obstante, la profesora de Gestión de Wharton Mary J. Benner afirma que tal vez ahora es el momento de reconsiderar la utilidad de los programas de gestión de procesos y empezar a aplicarlos con mayor discriminación. En investigaciones realizadas junto con el profesor Michael Tushman de Harvard Business School, Benner ha encontrado que la gestión de procesos puede arrastrar a la ruina a las organizaciones y desalentar la innovación. “En un entorno apropiado la gestión de procesos puede ayudar a las empresas a mejorar la eficiencia, pero el riesgo es aplicar mal estos programas, en particular en áreas en las que se supone que la gente es innovadora”, señala Benner. “Las nuevas tecnologías para producir bienes que aún no existen son difíciles de cuantificar. Cuando nos centramos demasiado en los procesos que podemos cuantificar podríamos de hecho estar desplazando este tipo de innovaciones”.

TQM, una estrategia en la que toda la organización se centra en conseguir mejoras continuas en la calidad, surgía en los 80 en respuesta a la competencia japonesa (y al trabajo de W. Edwards Deming) y alcanzo su máxima popularidad a principios de los 90. El programa Six Sigma nacía en Motorola y ganaba popularidad a mediados de los 90 principalmente gracias a los visibles esfuerzos de General Electric. El objetivo es mejorar la calidad de la empresa -sólo tres defectos por millón-, a través de cambios incrementales sistemáticos en procesos y una cuantificación estadística de los resultados.

Six Sigma es similar a TQM en el empleo de técnicas para resolver problemas y de métodos estadísticos para mejorar los procesos. Pero mientras TQM enfatiza la involucración de los empleados en el conjunto de la organización, el enfoque Six Sigma está basado en la formación de expertos (conocidos como cinturones verde y cinturones negro) que trabajan para resolver problemas importantes y, además, enseñan a otros empleados de la empresa.

El programa ISO 9000, que nacía en 1987 en la International Organization for Standardization, se asegura que las empresas tengan procesos estándar y los sigan: “Documenta lo que haces y haz lo que documentes”. ISO 9000 precisa de un programa de registros de terceros (uno de esos registros es UL, siglas de Underwriters Laboratories), para certificar que las empresas siguen los procesos documentados.

Además de estos tres programas, hay otros muchos que se enmarcan bajo la rúbrica de gestión de procesos. Un aspecto que todos comparten es que cada vez se emplean en un mayor número de ámbitos. A principios de los 80 se aplicaban en el sector de las manufacturas, pero ahora se utilizan en muchos sectores y divisiones corporativas.

“Momentos brillantes en los que se enciende la bombilla”

El trabajo de Benner sobre innovación y gestión de procesos –un tema que tanto Benner como Tushman han estado estudiando desde 1998- está recibiendo últimamente mucha atención. Dos son los motivos: “Sospecho que muchas empresas con programas de gestión de procesos puestos en marcha hace años han alcanzado un techo y ya no son capaces de mejorar más”. Además, la capacidad de obtener ventajas competitivas a partir de los costes y una mayor eficiencia también tiene límites. Una vez que los competidores adoptan las mismas prácticas es difícil tener ventajas competitivas a largo plazo. “Las empresas necesitan otras ventajas, como por ejemplo nuevas innovaciones”.

Hoy en día, empresas como IBM, farmacéuticas o fabricantes de productos de consumo como Procter & Gamble y Unilever han reconocido la enorme importancia de obtener ventajas a través de la innovación. Incluso General Electric –símbolo de la disciplina Six Sigma-, persigue su crecimiento a través de la innovación. A medida que las empresas conceden mayor importancia a la obtención de ventajas competitivas a través de la innovación se empiezan a desarrollar más investigaciones sobre cómo y por qué surgen las innovaciones.

El artículo de Benner y Tushman de 2002 titulado Process Management and Technological Innovation: A Longitudinal Study of the Photography and Paint Industries (Gestión de procesos e innovación tecnológica: un estudio longitudinal sobre los sectores de la fotografía y pintura), analiza la solicitud y concesión de patentes en dos sectores que emplean la gestión de procesos. La pregunta que querían resolver estos investigadores era si la gestión de procesos fomenta o más bien estrangula las nuevas ideas que surgen en momentos brillantes en los que se enciende la bombilla. “Nuestros resultados sugieren que la explotación” –esto es, crecer a partir de los conocimientos existentes de una empresa-, “desplaza a la exploración”, escriben los autores.

Benner y Tushman examinaban los sectores de la fotografía y la pintura desde 1980 a 1999; la elección de estos dos sectores obedece a las diferencias observadas en sus respectivos ámbitos. “La fotografía estaba experimentando importantes cambios. Su entorno era muy turbulento y era necesario innovar”, dice Benner refiriéndose al paso de los carretes tradicionales a la tecnología digital. “La pintura se había centrado en la reducción de costes. En lugar de desarrollar nuevas pinturas intentaron reducir la cantidad de solventes”.

Los autores estudiaron el número de certificaciones ISO 9000 obtenidas por empresas de fotografía y de pintura, el número de patentes concedidas a esas empresas y “hasta que punto las patentes surgían a partir de conocimientos presentes en patentes previas”. En la fotografía las nuevas certificaciones ISO estaban asociadas con “un significativo descenso en el número de patentes basadas al 100% en nuevos conocimientos”. En la pintura el efecto no era tan marcado, pero iba en la misma línea que en el sector de la fotografía. Los resultados sugieren, escriben los autores, “que tanto en el sector de la fotografía como en el de la pintura, a medida que se emplean más programas de gestión de procesos, la explotación aumenta a costa de las innovaciones exploratorias”.

Además la explotación también está pasando por dificultades. En el sector de la fotografía, Benner y Tushman descubrían que las patentes basadas en un 40% en conocimientos previos descendían a favor de patentes en las que dicho porcentaje alcanzaba un 80% o más. “Estos resultados sugieren que, para hacer exploración, las empresas podrían tener incluso más problemas adicionales”, explican. Para las organizaciones es muy complicado realizar investigaciones y exploraciones arriesgadas en nuevos dominios, pero parece que estas dificultades “incluso están presentes en innovaciones moderadamente exploratorias que incrementan los conocimientos organizativos existentes”.

En su artículo, Benner y Tushman proponen que en el sector de la fotografía “el efecto estrangulamiento de las innovaciones exploratorias consecuencia de la gestión de procesos podría tener implicaciones de adaptación a las sucesivas transiciones tecnológicas”. Por ejemplo, los autores especulan que tal vez la lenta respuesta de Polaroid y Kodak ante la revolución digital podría haber estado vinculada a su inercia organizativa, esto es, explotar su experiencia previa acumulada en los carretes normales.

Benner conoce de primera mano cómo pueden implementarse con éxito en una empresa la cuantificación de los resultados de la gestión. Como ejecutiva de Honeywell entre 1989 y 1996 “pensé que era útil saber sobre procesos para dirigir un negocio y mejorar en su gestión. Son cosas universalmente buenas. Cuando dejé el trabajo para obtener mi doctorado, empecé a pensar sobre cuáles eran los efectos de la innovación. ¿Qué aporta a la creación de nuevos conocimientos?”. Benner empezó a investigar sobre estas cuestiones cuando se puso de moda el TQM –animado por la intensa competencia de las empresas manufactureras japonesas a mediados de los 80-, pero por aquél entonces aún no existía el actual entusiasmo por los programas ISO 9000 y Six Sigma.

Como la gestión de procesos centrada en evitar etapas inútiles y mejorar la eficiencia son muy importantes para las empresas en un entorno global altamente competitivo “siempre será necesario que las empresas adopten programas que les ayuden a mejorar sistemáticamente sus negocios actuales, independientemente de que decaiga la popularidad de Six Sigma”, afirma Benner.

No obstante, las empresas están abriendo sus puertas a otros enfoques. El director ejecutivo Jeffrey Immelt, por ejemplo, ha establecido en GE un ambicioso plan para que los ingresos de sus operaciones existentes crezcan más. A este crecimiento contribuyen las innovaciones tecnológicas radicales, o lo que Immelt denomina “rupturas de imaginación” propuestas por su equipo ejecutivo, cuyas bonificaciones anuales dependen en parte a los objetivos de marketing, ventas y generación de ideas. Immet ha invertido 100 millones en revitalizar el centro de investigaciones de GE en Nueva York y gastado millones en centros de Munich, Shanghai y Bangalore. Ha animado a sus gestores a adoptar riesgos incluso cuando ello signifique asumir fallos, dice Benner.

Un “enfoque ambidiestro”

Cambiar la cultura de GE o cualquier empresa establecida para que adopten innovaciones a largo plazo constituye todo un reto, reconoce Benner. “La mayoría de los managers saben que deben hacerlo. Pero si te centras en el largo plazo no obtienes grandes recompensas a corto. Cuando das a la gente la oportunidad de hacer algo nuevo pero lejano en el tiempo, elegirán un objetivo cuantificable y a corto plazo… Puedes quedarte atrapado siendo muy, muy bueno en algo en lo que eras muy bueno ayer. Eso es la opción elegida por algunos managers porque es cuantificable”.

Cuantificar la innovación no es fácil porque no hay rasero con el que medir. Recompensar las innovaciones no es tarea fácil. Gestionar a los que innovan también es problemático. “En un entorno en el que debes seguir procesos estándar que están siendo cuantificados la gente creativa se retraerá”, dice Benner. “Las personas que están cómodas en tales entornos no son exactamente las más innovadoras”.

Benner no sugiere que las empresas abandonen los principios de gestión de procesos, sino que los apliquen allá donde sean apropiados. En su estudio Benner y Tushman recomiendan adoptar “un enfoque con más matices para crear organizaciones que puedan aprovechar tanto una menor explotación como una menor exploración”.

Las empresas necesitan encontrar el equilibrio entre estos dos tipos de actividades: mejorar las operaciones actuales para ser competitivo a corto plazo y explorar para disfrutar de nuevos conocimientos para el futuro. Este equilibrio no se consigue con una mayor o menor gestión de procesos o con nuevas innovaciones, dice Benner. Demasiada gestión de procesos en todos los niveles de la organización facilita la implementación, pero puede ahogar la innovación. Y al contrario, es difícil centrarse en mejoras continuas y sistemáticas de la calidad y los costes si toda la organización está dedicada en cuerpo y alma a las grandes innovaciones para el futuro.

Es importante que los directores senior sean conscientes de este dilema y tengan cuidado al aplicar programas como el Six Sigma en todas las divisiones de la organización. En su lugar, Benner y Tushman recomiendan que las empresas se hagan “ambidiestras”, esto es, tengan programas de gestión de procesos y realicen innovaciones simultáneamente. Los individuos responsables de unidades empresariales deben saber gestionar la inconsistencia existente entre las diferentes áreas independientes de una organización dedicada principalmente a realizar actividades diferentes. Dentro de una unidad empresarial los managers pueden especializarse bien en funciones orientadas hacia los procesos -con los beneficios de la eficiencia Six Sigma- o en actividades más bien orientadas hacia la innovación -sin sufrir en este caso las restricciones Six Sigma-.

Estas innovaciones pueden tener lugar tanto en el departamento de I+D, donde las empresas generan nuevas ideas o crean nuevos productos, como en el departamento de marketing, donde las empresas buscan nuevos mercados y nuevos clientes.

Las empresas pueden tener la tentación de aplicar un enfoque de gestión de procesos para garantizarse cierta “mejora” en el modo de innovar o encontrar nuevos mercados. Pero la innovación podría no proceder de procesos estrictamente cuantificables. Por ejemplo, dice Benner, si una empresa solicita patentes de sus innovaciones más importantes, y luego implementa un enfoque de gestión de procesos para mejorar su proceso de patentes, podría acabar cuantificando su éxito observando el crecimiento en el número de patentes solicitadas. De hecho podría obtener un mayor número de patentes, pero estas patentes podrían ser menos innovadoras y menos importantes. Es mucho más difícil cuantificar la innovación que incorpora cada patente que contabilizar el número de patentes.

Después de todo, las empresas deben reconocer que los programas de gestión de procesos presentan limitaciones. En opinión de Benner, “nuestro mensaje es: Las empresas que aplican gestión de procesos en determinada área deben darse cuenta de que no tienen por qué aplicarla en otra. Emplea estos enfoques en áreas en las que tenga sentido, y deliberadamente no los pongas en marcha en áreas especializadas en innovación”.

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"TQM, ISO 9000, Six Sigma: Los programas de gestión de procesos y sus efectos en la innovación." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [14 diciembre, 2005]. Web. [21 August, 2014] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/tqm-iso-9000-six-sigma-los-programas-de-gestion-de-procesos-y-sus-efectos-en-la-innovacion/>

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"TQM, ISO 9000, Six Sigma: Los programas de gestión de procesos y sus efectos en la innovación" Universia Knowledge@Wharton, [diciembre 14, 2005].
Accessed [August 21, 2014]. [http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/tqm-iso-9000-six-sigma-los-programas-de-gestion-de-procesos-y-sus-efectos-en-la-innovacion/]


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