Tres motivos por los que las buenas estrategias fallan: ejecución, ejecución…

Normalmente los defectos de una mala estrategia son extraordinariamente obvios, al menos en retrospectiva. Pero las buenas estrategias también fracasan, y cuando esto ocurre suele ser mucho más difícil detectar la causa. Aunque la ejecución es indiscutiblemente muy importante, son pocos los directores que se han parado a meditar sobre qué tipo de procesos y liderazgo son óptimos para transformar la estrategia en resultados.

En consecuencia, explica el profesor de Gestión de Wharton Lawrence G. Hrebiniak, los directores que han realizado un MBA saben mucho sobre cómo diseñar un plan, pero muy poco sobre como ejecutarlo. “La mayoría de nuestros estudiantes de MBA reciben una formación muy buena en planificación, pero apenas se dedica tiempo a la ejecución”, señala Hrebiniak, autor de Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (Haciendo que la estrategia funcione: dirigiendo la ejecución efectiva y el cambio). “Aunque son buenos managers, con el paso del tiempo realmente tienen que aprender a base de golpes, a base de experiencia, lo cual significa que cometen muchos errores”.

Esta falta de experiencia y conocimientos en temas de ejecución puede tener serias consecuencias. En una entrevista reciente que la firma consultora Marakon Associates y el Economist Intelligence Unit realizaban a ejecutivos senior de 197 empresas, los encuestados afirmaban que sus empresas tan sólo alcanzaban el 63% de los resultados esperados en sus planes estratégicos. Michael Mankins, socio director en la oficina de San Francisco de Marakon, cree que gran parte de la brecha entre las expectativas y los resultados se debe a la incapacidad para ejecutar la estrategia de la empresa.

Mejorar la ejecución ¿es algo que se puede enseñar? “Creo que al menos se puede conseguir que la gente sea consciente de algunas variables clave”, dice Hrebiniak. “Se puede desarrollar un modelo… Si la gente sabe cuáles son las variables clave, entonces sabrán qué es lo que hay que buscar y qué preguntas plantearse”.

Los obstáculos de la mala sincronización

La ejecución puede realizarse mal por varios motivos, y uno de los más básicos es permitir que con el paso del tiempo vaya cambiando el carácter fundamental de la estrategia. El ejemplo clásico de cambio de estrategia y objetivos es el intento por parte de Hewlett-Packard, después de haber adquirido Compaq, de competir con Dell en el mercado de ordenadores personales basándose en principio en su escala, compitiendo vía precios una semana más tarde y después vía servicios, mientras asimismo intentaba vender a través de costosos y conflictivos canales de distribución. Resultado: la consejera delegada Carly Fiorina perdía su trabajo y HP aún tiene por resolver algunos asuntos estratégicos clave.

El primer paso para una buena ejecución es definir el reto. Al final, sostiene Richard Steele, socio de la oficina de Marakon en Nueva York, ejecutar bien es básicamente un tema de sincronización: conseguir que el producto adecuado llegue a manos del cliente adecuado en el momento adecuado. La sincronización es complicada por varios motivos, incluyendo el hecho de que “en la actualidad cualquier gran empresa tiene múltiples productos, múltiples clientes, múltiples mercados geográficos. Para poder alcanzar los beneficios de escala –a través de la consolidación- ahora hay muchísima más complejidad”. Por ejemplo, dice Steele, una iniciativa de comercio al por menor en Europa puede suponer la reconfiguración de 15 cadenas de suministros diferentes y comprender los mercados de 15 países diferentes. “Sería realmente complicado” Otro ejemplo clásico de falta de sincronización: United Air Lines, que intentó crear una subsidiaria competitiva para competir contra aerolíneas de reciente creación como Southwest. En principio se trataba de una buena idea, pero United decidió competir utilizando la misma estructura de costes anticuada que tenía, la cual era precisamente el motivo por el que estaba perdiendo mercado ante las compañías aéreas de bajo coste.

En otras ocasiones los planes simplemente fallan porque no son comunicados a todas las personas involucradas. “Realicé tareas de consultoría en empresas que diseñan y ponen en marcha un importante plan estratégico; un mes o dos más tarde pregunté a los trabajadores de niveles inferiores cómo les iban las cosas con el programa y cual es mi sorpresa que manifiestan que no tienen noticia alguna del programa”, dice Hrebiniak.

Las estrategias también fracasan porque las personas se resisten a los cambios. Por ejemplo, las oficinas centrales quieren más estandarización de un producto pero el ejecutivo comercial de una zona no está de acuerdo con la idea. “Podría decir Necesito que mi tableta de chocolate tenga más cacahuetes o Necesito un tamaño mayor”, dice Steele. “Únicamente se podrán captar los beneficios totales y lograr la consolidación si todo el mundo está de acuerdo en ejecutar la estrategia”.

En numerosas ocasiones puede haber motivos de peso para resistirse a los cambios. A veces determinada estrategia podría tener sentido observada desde lo alto, pero en opinión de Steel no se ha tenido en cuenta del todo el impacto sobre la organización. Por ejemplo, imaginemos que la estrategia general consiste en promocionar una marca de la empresa; esto se conseguirá a costa de retirar recursos a otra marca. Esta estrategia podría tener sentido en un mercado, pero podría ser completamente contraproductiva en otro. Si el gerente de una zona ha de enfrentarse a la tesitura de decidir entre promocionar un producto que en un mercado se considera marca aventajada pero que precisamente en su mercado no lo es, el manager de esa zona posiblemente intentará luchar contra dicha estrategia o eludirla. “La naturaleza humana le dictará No voy a sincronizarme contigo. No voy a gastar el dinero en lo que tú quieras. Voy a luchar y resistir”, sostiene Steele. “Y eso es precisamente lo que hace”.

Algunos factores culturales también pueden obstaculizar la ejecución. A veces las empresas intentan aplicar una estrategia previamente probada y comprobada sin darse cuenta que va a aplicarse en mercados en los que es necesario adoptar un enfoque diferente. Por ejemplo, incluso la cadena Wal-Mart, difícil de batir en ejecución a nivel mundial, ha dado algunos pasos en falso relacionados con temas culturales. Un ejemplo: cuando Wal-Mart decidió instalarse en Brasil, intentó llegar a acuerdos con los proveedores del mismo modo en que estaba acostumbrada a hacerlo en Estados Unidos, donde tiene un enorme peso en el mercado. Los proveedores simplemente se negaron a aceptar sus reglas de juego y la empresa no tuvo más remedio que repensar su estrategia.

Los factores culturales internos también pueden presentar ciertos problemas. Steele señala que los responsables de la comercialización de los productos normalmente trabajan para una marca con ciclos de dos años para una marca, periodo tras el cual se pasan a otra. Sin embargo, el ritmo de los directores ejecutivos de operaciones es mucho más lento; sus ciclos son de cinco años. Esto provoca que ambos tengan perspectivas muy diferentes tanto sobre el pasado como sobre el futuro de la organización. Los incentivos concedidos a los empleados también crean fricciones. “Esperamos conseguir A pero al final recompensamos por hacer B. Decimos Haz esto de acuerdo con la estrategia, pero los incentivos ya llevan con nosotros desde hace más de 25 años y se recompensa es algo completamente diferente”, dice Hrebiniak.

No obstante, tal vez el mayor factor posiblemente sea la falta de atención que se presta a la ejecución. Una vez se decide el plan, es muy frecuente –y sorprendente-, que no haya apenas seguimiento para garantizar su ejecución, señalan los expertos.

Un culpable: “menos del 15% de las empresas hacen un seguimiento rutinario de los resultados obtenidos en relación con los resultados que tenían pensado alcanzar”, dice Mankins. En su lugar, tan sólo evalúan los objetivos del primer año, y es habitual que los ejecutivos fijen para ese primer año objetivos deliberadamente modestos para así superarlos y lograr una prima. Mankins sostiene que esta falta de introspección hace que para las empresas sea verdaderamente fácil ignorar los planes que han fracasado. E ignorar lo qué es lo que ha fallado hace que sea mucho más fácil ignorar el siguiente plan estratégico.

En opinión de Mike Perigo, socio de la oficina de Marakon en San Francisco, es fundamental que la comunicación sea frecuente para que los planes se ejecuten bien. “Hemos descubierto que en las empresas que son muy eficientes se mantiene un diálogo regular entre el equipo directivo y los managers de zona”, sostiene.

Personas versus proceso

¿Qué se debería hacer? Mankins explica que, a la hora de abordar la cuestión sobre cuál es el mejor modo de mejorar la ejecución, existen dos escuelas de pensamiento.

Una escuela subraya la importancia de las personas: simplemente consigue la persona adecuada y las cosas se harán bien. Sin embargo, dentro de la propia escuela también hay divisiones. Algunas empresas creen que la gente adecuada no se crea, se contrata. “La idea es contratar jugadores de primera, pagarles mucho dinero y pagarles independientemente de lo que ocurra”, explica Mankins. En esta misma escuela, hay otros que piensan que la clave consiste en mejorar los resultados de la ejecución a través de la formación, y mejorar los resultados del empleado medio a través de la creación de una cultura basada en la corresponsabilidad. Mankis cita a W. James McNerney Jr., presidente y consejero delegado de 3M, el cual sostiene que si mejoras en un 15% el resultado medio de cada persona, independientemente de la tarea que desempeñe, conseguirás resultados increíbles.

La segunda escuela pone énfasis no en la mejora de las personas, sino de los procesos, explica Mankins. Larry Bossidy, consejero delegado de Honeywell y coautor de Execution: The Discipline of Getting Things Done (Ejecución: La disciplina para conseguir hacer las cosas), es uno de los líderes integrantes de esta escuela. Hrebiniak también defiende mejorar los procesos. “Si tus empleados no son buenos no conseguirás que las cosas se hagan bien. Pero ¿cuántas organizaciones contratan a los malos? Todas contratan a los buenos. Así que debe haber algo más”, sostiene. Sin embargo, Mankins cree que ambas propuestas tienen sus méritos. “No creo que estas escuelas de pensamiento compitan. Creo que simplemente son las dos caras de una misma moneda”, dice.

Expertos de Marakon sugieren que las empresas que han logrado los mejores resultados para los accionistas combinan ambos enfoques. Si echamos un vistazo a la cotización de las acciones desde 1990, encontramos que la mayoría de las empresas del cuartil superior de resultados combinan atención a los procesos y atención a la ejecución. Tanto Cisco como 3M y General Electric son empresas que han prestado atención a ambos. Sin embargo, Honeywell ha concedido principalmente importancia a los procesos, y logrado por tanto -en en opinión de Mankins-, resultados medios.

Cinco puntos clave para conseguir que las cosas se hagan

Expertos de Wharton y Marakon están de acuerdo en que, al igual que cualquier otro aspecto de la gestión empresarial, mejorar la ejecución es un proceso continuo. No obstante también afirman que existen ciertos pasos que cualquier empresa puede dar y así conseguir ciertas mejoras crecientes. Algunos de esos pasos son:

Desarrollar un modelo de ejecución

Existen muchos criterios estratégicos de referencia. Por ejemplo, la teoría de la ventaja comparativa de Michael Porter proporciona a los estrategas un modo para definir los objetivos de liderazgo de mercado. En la evaluación de planes más específicos, el modelo de fijación de precios de activos de capital de William Sharpe o modelos más recientes como la teoría de las opciones reales, pueden desempeñar un papel similar. Pero cuando se trata de la gestión de los cambios, las directrices a seguir son escasas.

Hrebiniak, que en su libro ofrece algunas directrices, señala que es importante que los gestores tengan “un modelo que identifique las variables críticas que definan –al menos para el gestor-, las cosas de las que se tienen que preocupar cuando se pone en marcha un plan de implementación. Sin dichas variables los gestores dirán Simplemente hemos pasado la pelota a otros para que corriesen, y ese es el plan de ejecución. Así no van a ir a ninguna parte”.

Elegir indicadores adecuados

Las ventas y la cuota de mercado siempre van a ser uno de los principales indicadores para las empresas, pero Mankins afirma que cada vez es más frecuente que las mejoras empresas elijan indicadores que les ayuden a evaluar no sólo sus resultados financieros, sino también si un plan está teniendo éxito. Por ejemplo, cuando una gran empresa de cable se dio cuenta de que la velocidad a la que penetraba en nuevos mercados estaba correlacionada con el número de representantes en dichos mercados, los ejecutivos empezaron a hacer un seguimiento de la velocidad con que se contrataban nuevos representantes en determinado territorio.

Pero Hrebiniak advierte que es importante elegir indicadores en conjunto de forma que puedan variar si las condiciones del mercado cambian. Por ejemplo, las ventas de coches podrían ser un buen indicador para un fabricante automovilístico, pero si el tipo de interés aumenta, las ventas posiblemente disminuyan. Un buen conjunto de indicadores recogería dicha relación.

¿Qué indicadores deberían utilizar aquellas empresas que no tienen contacto con los consumidores? Hrebiniak explica que frecuentemente los abogados, expertos en recursos humanos o información afirman que es imposible cuantificar en números el éxito de lo que hacen. Su consejo: preguntar a los clientes internos cuáles serían las consecuencias para ellos de que tu departamento fuese bueno, malo o simplemente no existiera. A veces preguntas como esa pueden proporcionar buenas ideas para elegir los indicadores de resultados.

No hay que olvidar el plan

Tal y como señalábamos previamente, los planes a menudo simplemente se aprueban y después se olvidan. Un modo para conseguir que el plan permanezca como parte de la agenda consiste en dividir las agendas de las reuniones ejecutivas en dos: reuniones operaciones y de estrategia. A pesar de que Hrebiniak sostiene que la estrategia únicamente puede tener éxito si está integrada con las operaciones, Mankins y sus colegas afirman que los problemas del día a día y la estrategia general a menudo desbordan al equipo ejecutivo, de tal modo que tener una agenda propia para los procesos es el único modo de que los ejecutivos se preocupen de la marcha de determinado plan.

Evaluar los resultados con frecuencia

Hacer un seguimiento de los resultados todavía es, para la mayoría de las empresas, algo que hay que hacer una vez al año. Sin embargo, según Mankins, la mayoría de las empresas líderes evalúan sus planes a intervalos mucho más frecuente que en el pasado. “El motivo por el que Wal-Mart es tan buena en temas de ejecución es que sabe diariamente si lo que se está haciendo en cada uno de sus establecimientos está obteniendo los resultados deseados o no”, explica Mankins. El pasado año la empresa se dio cuenta de que su estrategia de ventas para Navidad no había funcionado tan sólo ocho días más tarde de que finalizase, lo cual posibilitó que la empresa mitigase los daños de un modo que no podría haberse realizado si no se conociesen los resultados con tanta prontitud”.

Comunicación

Hrebiniak dice que las empresas a menudo se equivocan creando una distinción cultural entre los ejecutivos que diseñan la estrategia y los empleados de los escalafones inferiores en la jerarquía corporativa. Preguntar constantemente sobre el estado de un plan es una buena forma de asegurarse de que continuará siendo una prioridad.

Las reuniones entre el equipo ejecutivo y los gestores de las diferentes unidades deberían ser regulares y constantes, sostiene Perigo. Es precisamente ese “liderazgo directo y demostrado” el que convence a una organización de que el compromiso con un plan es real y que habrá consecuencias si el plan no se sigue. “Es una señal de compromiso desde las altas jerarquías que se espere compromiso desde las inferiores”.

Cómo citar a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso personal:

Por favor, utilice las siguientes citas para las referencias de uso personal:

MLA

"Tres motivos por los que las buenas estrategias fallan: ejecución, ejecución…." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [07 septiembre, 2005]. Web. [17 October, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/tres-motivos-por-los-que-las-buenas-estrategias-fallan-ejecucion-ejecucion/>

APA

Tres motivos por los que las buenas estrategias fallan: ejecución, ejecución…. Universia Knowledge@Wharton (2005, septiembre 07). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/tres-motivos-por-los-que-las-buenas-estrategias-fallan-ejecucion-ejecucion/

Chicago

"Tres motivos por los que las buenas estrategias fallan: ejecución, ejecución…" Universia Knowledge@Wharton, [septiembre 07, 2005].
Accessed [October 17, 2018]. [http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/tres-motivos-por-los-que-las-buenas-estrategias-fallan-ejecucion-ejecucion/]


Para fines educativos/empresariales, utilice:

Por favor, póngase en contacto con nosotros para utilizar con otros propósitos artículos, podcast o videos a través de nuestro formulario de contacto para licencia de uso de contenido .

 

Join The Discussion

No Comments So Far