Una relación más estrecha con los stakeholders puede evitar una crisis

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Un informe de prensa negativa o la protesta de una comunidad puede ser suficiente para sabotear la reputación de una empresa o incluso afectar sus beneficios. En la era digital, el posible daño se acelera por el poder de lo instantáneo, la comunicación ininterrumpida y los medios sociales. La gestión de las crisis se ha vuelto tan importante en el mundo empresarial que las empresas contratan personal sólo para hacerlas frente. Sin embargo, hay una alternativa mejor. Witold Henisz, profesor de Gestión de Wharton, y Sinziana Dorobantu, profesora de la Universidad de Nueva York, dicen que la mejor manera de lidiar con las crisis consiste en evitarlas. Para esto, las empresas tienen que invertir en la construcción de relaciones con los grupos de interés o stakeholders.

Henisz y Dorobantu visitaron Knowledge@Wharton para hablar de su trabajo de investigación “No toda chispa produce fuego: respuestas de los stakeholders y los accionistas a eventos críticos en mercados competitivos” [Not All Sparks Light a Fire: Stakeholder and Shareholder Reactions to Critical Events in Contested Markets], escrito en coautoría con Lite Nartney, de la Universidad de Carolina del Sur. El estudio será publicado por Administrative Quarterly.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: ¿Podría resumir su investigación?

Sinziana Dorobantu: Nos hicimos una pregunta directa: ¿qué ocurre con las empresas cuando se encuentran ante un evento crítico, como la decisión desfavorable de un tribunal o las noticias negativas de una organización de defensa del medio ambiente? ¿Cómo los accionistas y los stakeholders responden a ella? Esto lo vemos todo el tiempo en las noticias. Le pasa a Uber. Me gustaría utilizar Uber como ejemplo de una empresa que está tratando de expandirse internacionalmente de forma muy rápida. Debido al ritmo de la expansión, la compañía no tiene tiempo y recursos para interactuar con todas las comunidades que se ven afectadas por ella y con los gobiernos y los organismos reguladores de los países. Casi cada vez que hay una noticia sobre Uber, por lo general está rodeada de reacciones negativas de otros grupos de interés con algo negativo que decir al respecto, pero también por las reacciones de los stakeholders que tienen algo positivo que decir y los consumidores felices con el nuevo servicio. Las empresas que hacen esto bien, no aparecen muy a menudo en las noticias. Airbnb, una empresa que opera en el segmento de la economía compartida, es un buen ejemplo. En los años 90, Ikea se enfrentó a varias acusaciones de utilizar mano de obra infantil por parte de sus empleadores en la India. Fue necesario trabajar mucho tiempo con las organizaciones no gubernamentales y UNICEF para entender el problema para, a continuación, poner en práctica soluciones a largo plazo y asegurarse de que toda la actividad de la compañía se hace en el mejor interés de los niños.

Knowledge@Wharton: ¿Estamos hablando de una situación en la que una empresa ha hecho cosas para enderezar una situación, en lugar de simplemente adoptar una estrategia de relaciones públicas?

Witold Henisz: Sí. Se trata, sobre todo, de saber lo que se necesita para construir una relación con los stakeholders. No basta con lanzar una nota de prensa elegante y tener una memoria de sostenibilidad bien realizada. Tienes que interactuar realmente con ellos. De hecho, hay otros estudios que se ocupan de los aspectos básicos de la construcción de una relación. Sin embargo, esto requiere mucho más que un comunicado de prensa. Se trata de interacciones más profundas y cultivadas durante un largo tiempo.

Knowledge@Wharton: ¿Podría resumir qué buscaban estas otras investigaciones y qué encontraron?

Henisz: Voy a hacer un resumen que muestra que vale la pena invertir en las relaciones. Desde el momento en que uno tiene una relación fuerte y positiva, cuando el stakeholder se convierte en su amigo, ese amigo permanecerá a su lado. Cuando usted sea atacado, cuando tenga un mal día, cuando alguien le esté molestando, usted no será el primero en tomar el micrófono. En el caso de Ikea, fue la organización Save the Children la que defendió a la empresa de las acusaciones de abusos de derechos humanos. Los miembros de la comunidad dijeron: “Es nuestra, es nuestra fábrica, no queremos que sea cerrada”. Vamos a poner a otra persona en el micrófono para ser lo que llamamos partidario, nuestro abogado, que hable en nombre de la empresa.

Knowledge@Wharton: La lección es que hay que hacer este trabajo inicial con antelación. ¿Pero explica cómo hacerlo?

Dorobantu: En este estudio en particular, trabajamos con las relaciones según se presentan. Estamos comparando empresas que mantienen una buena relación con sus stakeholders con las empresas que no lo hacen. Estamos trabajando este aspecto en la esfera individual de los stakeholders, por lo que estamos analizando cada uno de ellos. El interesado puede ser una comunidad local. Puede ser una ONG o un grupo de activistas. Puede ser un alcalde, un gobernador, un organismo regulador. Hemos encontrado una manera de medir la percepción que tienen de la empresa utilizando reportajes de periódicos. Básicamente codificando 22.000 artículos acerca de 26 minas en países de todo el mundo. Para cada una de estas minas, tenemos un cronograma detallado que muestra qué stakeholders hicieron referencia a la empresa o tomaron alguna acción en contra de la empresa minera, y lo que hicieron exactamente. ¿Fue un acto de cooperación o conflicto? El uso de este cronograma muestra que los stakeholders con los que la compañía ha construido una buena relación en el pasado son las empresas que cuando sucede algo malo o una decisión importante, aunque negativa, sale a relucir, se posicionan a favor de la empresa y la defienden, porque consideran que es una buena compañía. Mientras que los grupos de interés con los que la empresa tiene una mala relación aprovecharán esta oportunidad para reiterar su oposición. En poco tiempo, para las empresas que sí tienen una mala relación con sus grupos de interés, surgirá un coro de voces en contra de ellas. Voces difusas, pero es lo que el público escucha en los medios de comunicación; es un coro de voces pronunciadas de forma negativa acerca de la empresa. Este es el modo de fabricar una crisis en el mundo actual.

Henisz: En la segunda parte del estudio, demostramos que éstos son los coros de opinión negativos, los que contribuyen al colapso de valor para los accionistas. Podemos ver un conjunto similar de eventos críticos, unos 160 en total, y aquellos en que se ve este coro negativo de opiniones son los casos en que cae el valor del accionista. Los casos en los que hay personas que apoyan a la empresa, en que los stakeholders hablan a favor de ella, el mismo grado de opinión negativa inicialmente no se traduce en un colapso del valor del accionista. No se trata, por tanto, sólo de algo bueno que tener, es algo que también contribuye a la protección del valor de los accionistas.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las otras principales conclusiones del estudio?

Dorobantu: Para mí, los beneficios reales que resultan de la interacción con los stakeholders se hacen de manera estratégica y sistemática. El mismo proceso que la compañía aplicaría a la gestión de sus relaciones con los proveedores y los empleados se debe aplicar a la gestión de un conjunto mucho más amplio de partes interesadas, incluidas las comunidades locales, activistas, ONG y el Gobierno. Este es un hallazgo extremadamente importante. Si usted es capaz de cultivar buenas relaciones, evitará la crisis. La mejor manera de manejar una crisis es no tener que hacer frente a ninguna crisis. Otra que me pareció muy interesante es cómo en la actual era de transparencia o de aumento de la disponibilidad informativa, no es necesario contar con una coordinación explícita entre las partes para poner fin a un movimiento social en contra de la empresa. Las cosas pasan por un proceso de litigio y se llega a una decisión. Si la decisión es negativa para la empresa, puede haber una protesta en la comunidad. Tal vez el alcalde o el gobernador se pronuncien en contra de la empresa. Puede haber una gran movilización de los activistas. Estos diferentes grupos de interés nunca actúan de manera coordinada. Ellos no fijan una conferencia telefónica o usan una lista de distribución de correo electrónico. Ellos usan la información disponible en el espacio público, en los medios de comunicación.

Henisz: Y en los medios sociales.

Dorobantu: Sí. Estas reacciones independientes empezaron todas como una voz al unísono contra la compañía.

Knowledge@Wharton: Me imagino que los medios sociales pueden también funcionar como un sistema de alerta temprana, como el canario en la mina de carbón. Si las empresas hacen un seguimiento de las mismas y se dan cuenta de que se están gestando problemas, les da la oportunidad de resolverlos.

Henisz: Exactamente. Creo que una de las conclusiones para la gestión de una empresa es la necesidad de invertir no sólo en las relaciones sino también en comprender objetivamente sus stakeholders. Es necesario recopilar datos. En otro estudio, discutimos la importancia de reunirse, hablar y construir esas relaciones personalmente, haciendo un seguimiento en las redes sociales y en los medios impresos. Tenemos que ser conscientes de lo que están diciendo, y lo que genera su comportamiento sin duda alguna es muy importante.

Una vez más, las empresas tienen que invertir en estas relaciones. Del mismo modo que invierte en capital físico, que invierte en capital humano, invierta también en capital de relaciones.

Knowledge@Wharton: Usted habla en el estudio sobre el valor de las señales de información. ¿Hay algo específico que se puede decir acerca de las señales de información que no se haya dicho aquí?

Dorobantu: Las investigaciones realizadas por otros investigadores muestran que las señales de información procedente de los medios de comunicación y las reacciones de los stakeholders son importantes para los gerentes, ya que pueden anticipar una crisis. Son importantes para los inversores, ya que pueden prever algunos problemas a través de los flujos de caja de la empresa. Hemos demostrado en nuestro estudio que son importantes para los stakeholders para que sincronicen su reacción, de tal modo que no sea necesario aclarar la coordinación entre ellos. Creo, sin embargo, que si tuviera que llevar una incidencia a los gestores de la empresa, yo le diría a ellos y sus equipos que es muy importante no esperar hasta que vean algo adquiriendo forma y convirtiéndose en un movimiento social. Es necesario que realmente entiendan que, en el mundo de hoy en día, casi cualquier evento, cualquier declaración, cualquier acción puede fácilmente adquirir forma y convertirse en algo mucho más grande, se puede convertir en una gran crisis debido a esta dinámica que vemos en nuestra investigación.

Henisz: Hay dos maneras distintas en las que los eventos críticos pueden ganar escala, y las dos toman por sorpresa a los gestores. Cuando se tienen aliados, no sólo rebajarán la información negativa, de hecho, pueden sumarse a su defensa. Por lo tanto vale la pena cultivarlos. No sólo dicen: “Oh, no importa. Yo no lo creo. ¿Quiénes son estas personas que hacen estas acusaciones?” Se posicionarán en su defensa. Es algo más que rebajar la señal de información; están reaccionando a la misma. Por otra parte, la información negativa en realidad puede producir este efecto en cascada. Podría ser mucho peor que la historia que abre las noticias. Puede explotar y estar fuera de control si no tiene ese tipo de relación.

Knowledge@Wharton: ¿Tiene un buen ejemplo de algo que haya salido mal, pero que se podría haber evitado?

Dorobantu: Voy a dar dos ejemplos. Hablé de Uber como algo que estoy estudiando en mi investigación actual. Creo que Uber defiende la velocidad de su expansión internacional en base a su modelo de negocio. Ellos necesitan una gran cantidad de conductores en la carretera para que los pasajeros se sientan satisfechos. Y necesitan muchos pasajeros para que los conductores se sientan satisfechos. Es esta necesidad de una masa crítica por ambas partes lo que explica la velocidad de expansión. Como están haciendo las cosas muy rápidamente, no tienen tiempo para construir relaciones entre las personas, ni entre las empresas y sus stakeholders. Uber es un ejemplo de negocio que ha sido prohibido en cientos de ciudades en el mundo, ya que no se coloca en la posición de ser defendido por aquellos que tienen mucho que ganar, incluidos los conductores que se unieron a la compañía y los pasajeros que están satisfechos con sus servicios.

Henisz: Como resultado de ello, su capitalización potencial de mercado se ha desplomado. El impacto de esto ha sido muy fuerte. Si se analiza cuáles eran las estimaciones, se ve que Uber podría valer mucho más que todas las empresas de automóviles juntas, más que todas las compañías aéreas. Es lo que se podía desprender del éxito de la compañía en China, India, Alemania, Francia e Inglaterra. No es, sin embargo, lo que está sucediendo, por lo que la empresa ya no tiene que justificar su capitalización de mercado. Está claro para los actuales propietarios, los potenciales futuros accionistas, y también para el futuro de esta empresa, que dio pasos en falso desde el principio.

Knowledge@Wharton: Cultivar relaciones lleva tiempo. Sin embargo, ¿si la empresa hubiese invertido en ellas, la competencia se habría abalanzado sobre ella? ¿Qué se puede hacer? De alguna manera, se sentirá el golpe.

Dorobantu: Si usted habla con alguien de Uber, siempre van a decir que era la única manera de actuar, porque tenía que ser la empresa con la mayor presencia en el mercado y no tenía tiempo para construir estas relaciones. ¿Le saldrá el tiro por la culata? Creo que las posibilidades son grandes de que esto pueda suceder. Es muy posible que un competidor que haya hecho las cosas más lentamente, preocupándose por la construcción de relaciones, esté segundo en el mercado, pero ha sido comprendido. Tomaron nota de los problemas que Uber estaba teniendo y han lidiado con ellos intensificando el lobby con los agentes reguladores y hablando con los taxistas afectados evaluando la forma en que, de hecho, podrían encontrar una solución que funcionase para todos. No sé. En el caso de Uber, es demasiado pronto para decirlo.

Henisz: Volviendo ahora a la nueva economía, hablamos de las empresas de energía. Hay un auge en la industria de la fracturación hidráulica que Sinzi también está investigando en estos momentos. Se trata de empresas que han acelerado el proceso, expandido la oferta de gas aquí en Pennsylvania y otras partes del mundo. Existen diversas estimaciones; esto va a revolucionar la industria. Sin embargo, cuando pasamos por las ciudades, vemos las protestas. La gente dice: “¡Fracturación hidráulica, o fracking, aquí, no!”, “Paren la fracturación”, no instalen este oleoducto”. Hay dudas y reservas. Algunos proveedores de energía alternativa ─eólica, solar y otras─ se están moviendo cada vez más, construyendo relaciones con las autoridades gubernamentales, construyendo apoyo para los parques eólicos, los paneles solares. Creo que estamos empezando a ver el futuro de la industria energética cambiar un poco en cuanto al papel que la fracturación tendrá en relación a la energía alternativa. La fracturación ha funcionado en algunos Estados de Estados Unidos. No ha funcionado en otros. No está funcionando en varios otros países. La energía alternativa sigue siendo la tortuga que se mantiene firme en su andar. Vamos a ver cómo avanza en los próximos cinco o diez años.

Knowledge@Wharton: ¿Ha habido preocupaciones medioambientales legítimas acerca de la industria que tal vez hayan sido ignoradas?

Henisz: Creo que podrían haber tratado el problema de una vez: “Vamos a conversar con los gobiernos acerca de lo que sería un estándar razonable para la eliminación de agua y lo que debe ocurrir con ella cuando sea bombeada fuera de la tierra ¿Cuáles serán las normas de tratamiento exigidas? ” Ellos prefieren adoptar una manera de pensar más de cowboy. “Este problema es de la ciudad, no de nosotros. Estamos cumpliendo la ley. Nosotros no entregamos ninguna información sobre lo que hay en el agua”. Esto planteó dudas y escepticismo en las personas.

Se habría necesitado más tiempo para decidir lo que sería un tratamiento de agua estándar razonable y estructurar una regulación a nivel estatal y nacional. Habría habido más transparencia, más supervisión. Creo que la industria sería mucho más saludable hoy en día.

Knowledge@Wharton: ¿Qué percepciones erróneas disipa el estudio?

Dorobantu: Creo que uno de los mayores, por lo menos es algo que veo mucho en la industria, se produce cuando la gente piensa que la construcción de estas relaciones con la comunidad local o las ONG son simplemente acciones simbólicas con efectos muy limitados sobre las operaciones de las empresas o sobre el precio de las acciones. Creo que estamos presentando evidencias sobre el hecho de que es lo contrario a lo que está sucediendo. Estas cosas son muy importantes, tanto para permitir que las operaciones continúen dentro de lo programado y dentro del presupuesto. Como resultado de ello, contribuyen también con un valor impresionante para el precio de las acciones.

Knowledge@Wharton: Eso me recuerda algo que usted dice sobre el término ecoblanqueo [greenwashing]. Hay una empresa que no le importa el medio ambiente como debería, o al menos de la manera en que la comunidad piensa que debería. Sin embargo, tiene un director de sostenibilidad, planta algunos árboles y hace algunas cosas simbólicas. Sin embargo, usted dice que esto no va a funcionar.

Henisz: Sí, creo que es realmente importante. No estamos midiendo algo que forma parte del informe anual. Creemos que lo importante es lo que piensan los actores de la sociedad, y eso es lo que estamos midiendo. Lo importante no es si tenemos un informe, si cumplimos con una norma, si logramos cinco estrellas. Lo importante es si hay personas dispuestas a posicionarse delante del micrófono a su favor cuando le critiquen. ¿Cuenta con una red de relaciones de la que forman parte los líderes comunitarios, las organizaciones no gubernamentales o los funcionarios públicos? Eso es lo que importa. Sobre eso estamos tratando de llamar la atención. No es ecoblanqueo. Son relaciones verdaderas, reales. Hacer lo que es correcto para la gente correcta.

Dorobantu: Aquí es donde entra la industria minera en todo el mundo. Hay muchos ejemplos, especialmente en partes de África, donde las empresas mineras, que están en el negocio de la construcción de cosas, construyeron varios escuelas y clínicas de salud. En general, están vacías porque las empresas no pensaron lo suficiente como para contratar personal, lo que hace que estas obras sean objeto de protestas por parte de la comunidad.

Algunas pocas veces, fueron bombardeadas. La escuela que usted ve en el informe fue bombardeada unos años más tarde porque la comunidad rechazó esa iniciativa porque se construyó sin su participación. Nadie les preguntó si querían una escuela, si era una prioridad para la comunidad. Nadie les preguntó si el centro de salud haría mucha diferencia. Nunca fueron consultados. Una forma de cultivar una relación es mantener un diálogo significativo, escuchar lo que el otro tiene que decir, tratando de hacer frente a las dudas de los demás. Muy pocas empresas lo hacen en serio.

Knowledge@Wharton: ¿Qué hace que su investigación sea diferente a otras en este segmento?

Henisz: Ha habido muchas declaraciones en el sentido de que la construcción de relaciones con los stakeholders y ser una empresa responsable tiene su retorno en tiempos de crisis. La gente ha hablado del valor del seguro de la reputación. Este es el primer estudio en que vemos que realmente se profundiza y constata esta verdad, es decir, que la razón por la cual hay un retorno cuando se está bajo ataque, la razón por la que el precio de su acción no se desmorona, es porque los actores están dispuestos a defenderle. Esto se demuestra de manera efectiva en nuestros informes de prensa. Al día siguiente de que un ministro ataque a una mina, o al día siguiente a un ataque de Greenpeace, los stakeholders neutros o ligeramente positivos apoyan la mina más de lo que dice la prensa. La razón es que se sienten amenazados. Y cuando uno se siente amenazado, reacciona. No es simplemente que la gente rebaje las malas noticias, el hecho es que ellos se posicionan a favor de la mina. Creo que mostrar este efecto en el plano del stakeholder es realmente una novedad y refuerza la idea de que existe un valor de seguro. Buscamos detrás de las cortinas y vemos por qué sucede esto y cómo las relaciones son importantes.

Knowledge@Wharton: ¿Qué pretenden analizar a continuación? ¿Cuáles son los campos más interesantes para futuras investigaciones?

Dorobantu: Estamos llevando a cabo esta línea de investigación a través de nuevos estudios que examinan la importancia del momento adecuado para la participación de los stakeholders. Hemos hecho algunas cosas para analizar la repercusión financiera de las reacciones de los stakeholders. Ahora estamos tratando de entender cómo construir relaciones con ellos. Estamos haciendo esto desde algunas perspectivas. En una de ellas, se analizan los beneficios de hacerlo de forma proactiva. Creo que una de las mayores diferencias con los líderes y los que se quedan atrás en este mundo, en muchas industrias, es la cuestión del momento oportuno. Algunas empresas se han vuelto mejores en términos de su preocupación por sus grupos de interés al crear estrategias para sus operaciones. Ellos están tratando de entender quiénes son los interesados, dónde están, cómo se ven afectados, lo que les preocupa, lo que dicen y luego ir en busca de ellos. Si es una comunidad local, vaya hasta ella y comience un diálogo para tratar de abordar estas cuestiones desde el principio.

Si lo hace, y lo hace bien, es probable que esté en una situación mucho mejor más adelante. Así es cómo se anticipa una crisis un año antes. Usted no va a aparecer en las noticias. Y si algo sucede, usted tendrá la oportunidad o el beneficio de la duda, o será defendido por sus stakeholders. Tendrá la oportunidad de hacer frente a cada problema de un modo que le permitirá adoptar una solución significativa, que será también, probablemente, una solución colaborativa.

Knowledge@Wharton: ¿Qué es lo que no le pregunté acerca de su estudio y cree importante mencionar?

Henisz: La gente siempre se sorprende por el hecho de que estudiemos la industria minera y que saquemos puntos de vista sobre lo que contribuye a una buena interacción con los stakeholders y las prácticas de buena responsabilidad social corporativa. Pero hay una razón para ello. La industria minera cometió muchos errores. Estas empresas que estamos estudiando tuvieron pérdidas de miles de millones de dólares.

La mayoría de las empresas que estamos estudiando no se adaptaron a las mejores prácticas o los mejores procesos hasta que hubo un desastre. Ellas han aprendido de sus errores. Creo que la razón por la que estamos estudiando esta industria se debe a que aprendieron su lección. Creo que podemos animar a la gente a aprender de sus errores y no repetirlos.

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"Una relación más estrecha con los stakeholders puede evitar una crisis." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [31 octubre, 2016]. Web. [18 August, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.es/article/una-relacion-mas-estrecha-los-stakeholders-pueden-evitar-una-crisis/>

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