Alberto Duran, de Mundivox: “El problema más grave es crear directivos medios”

Alberto Duran, fundador y consejero delegado de la brasileña Mundivox Communications, conoce el mundo de las telecomunicaciones desde varios ángulos. Duran trabajó en el sector de las telecomunicaciones para J.P. Morgan, en Nueva Cork, y para Bain y Monitor, en Boston y Londres, y se especializó en el desarrollo de estrategias para las principales empresas del sector a nivel mundial, incluyendo privatizaciones y fusiones y adquisiciones en Norteamérica, Europa y Asia. En 1999 Duran fundó en Brasil la empresa Mundivox Communications. En la entrevista con Knowledge@Wharton que reproducimos a continuación, Durán habla sobre las dificultades del sector como consecuencia de la actual crisis, así como de los problemas fundamentales a abordar en la gestión de una empresa con tasas de crecimiento que superan el 100%.

Knowledge@Wharton: ¿Cuál ha sido el impacto de la crisis financiera global sobre Brasil?

Alberto Duran: Depende de si hablamos del corto o del largo plazo. A corto plazo resulta increíble lo que ha ocurrido con el tipo de cambio del real frente al dólar. Algunos creen que es una buena noticia, que es la tendencia natural porque el real estaba sobrevalorado. Este pasado verano el real se situaba en 1,6-1,5 dólares. (En diciembre su valor ha aumentado hasta situarse en los 2,4 dólares). Son cifras increíbles que no veíamos desde hace muchos años. Debemos recordar que justo antes del inicio del primer mandato del presidente electo Luiz Inacio Lula da Silva, el tipo de cambio del real era cuatro dólares. Históricamente la evolución ha sido impresionante.

A largo plazo creo que Brasil es muy país muy sólido. ¿Por qué? Brasil cuenta con un importante porcentaje de población rica y tiene una creciente clase media para manufacturar, para producir. Son increíblemente agresivos y ambiciosos. Y también está la gente más pobre que, a pesar de los problemas sociales, quiere volver al mercado, introducirse en el mercado. Asimismo mucha gente –y yo lo veo entre mis empleados-, está estudiando qué pasos dar para poder ganar dinero, para poder trabajar.

Viajo por todo el mundo. Voy cuatro o cinco veces a Asia cada año. Estoy en Estados Unidos cada mes, y visito Europa tres o cuatro veces al año. Veo enormes cambios en los mercados considerados “desarrollados”. Estos mercados están formados por países enormemente ricos. Pero a lo largo de la historia no han sido capaces de aprovechar las oportunidades que benefician a su población. Soy muy optimista en relación con Brasil. Obviamente, al ser un país en desarrollo –y sujeto a las fuerzas del mercado, al igual que el resto de países-, tendremos que sufrir cambios. Pero nuestros fundamentos económicos son sólidos, algo que por ejemplo no veo en Europa.

Knowledge@Wharton: ¿Cree que habrá alguna consecuencia para el sector de las telecomunicaciones?

Duran: El sector de las telecomunicaciones es muy interesante. En mi caso construimos redes y tenemos productos para empresas: audio y datos. Hasta el momento no hemos experimentado ningún cambio. No hemos experimentado ningún cambio en nuestras ventas en los últimos meses. Tampoco en la productividad. No obstante, obviamente tendremos que observar algún impacto sobre los bancos. El crédito no se ha visto afectado; por ejemplo, el crédito a corto plazo de los bancos en Brasil. No sé si esto acabará ocurriendo. En estos momentos mucha gente cree que posiblemente ocurra, pero ya veremos.

Knowledge@Wharton: Es una señal muy positiva que el mercado haya crecido en Estados Unidos y también en Brasil y Asia. ¿Cree que es un síntoma de volatilidad o cree que las cosas empiezan a marchar bien de nuevo?

Duran: Para mí la cuestión sería la siguiente: ¿Por qué está el mercado haciendo todo esto? Los directivos de una empresa y el consejo de administración son responsables de la situación a largo plazo, pero al final la salud de la empresa es valorada básicamente por los mercados bursátiles. Supuestamente lo que importa es el crecimiento a largo plazo de la empresa y compartir los mismos intereses que tus accionistas. Pero en el mundo real lo que he visto es que las empresas toman decisiones de corto plazo para crear mini-burbujas a corto plazo o para complacer las expectativas de los bancos, que frecuentemente no comprenden exactamente qué están haciendo. Yo lo he visto en mi sector. Veo cómo las principales empresas de telecomunicaciones actúan como si fueran bancos. No veo que se comporten como empresas de telecomunicaciones. Yo me beneficio mucho de esta situación. No sé la sociedad, pero yo personalmente no podría ser más feliz, ya que al final compito con bancos en lugar de competir con empresas de telecomunicaciones.

Knowledge@Wharton: Hablando del sector de las telecomunicaciones, me gustaría hacerle una pregunta más sobre aspectos económicos. Como usted sabrá, el real estaba bastante fuerte frente al dólar, pero como consecuencia de la crisis financiera se ha depreciado. Algunas empresas importan equipos de otros países, y según tengo entendido su empresa importa algunos equipos de China. ¿En qué situación quedan los importadores de Brasil?

Duran: Es una buena pregunta, pero no tan relevante como cabría pensar en un principio. Yo gestiono la empresa de un modo tal que intento mantener mis costes. Mi sector es bastante local porque la mayoría de mis costes son costes de construcción, esto es, costes de taladrar las calles. Y la construcción implica cemento. La construcción implica PVC. La construcción implica cable. La construcción implica fibra óptica. La construcción implica personas, personas de ese entorno local. Hoy, después de nueve años, tengo más de 1.000 empleados en la empresa. Los equipos son importantes, y los de mayor calidad los adquiero en el extranjero, en Estados Unidos, China e India. Pero en realidad sólo suponen un 7% de mis costes. Así pues, si el real se devalúa un 25% puedo asumir sin problemas dicho incremento.

Knowledge@Wharton: Tal vez usted nos podría ayudar a contextualizar lo que acaba de decir explicando a nuestros lectores qué hace exactamente Mundivox y cómo ha evolucionado su modelo de negocio.

Duran: Mundivox es una empresa de telecomunicaciones que nació en el año 2000. Se me ocurrió la idea en 1999 y en marzo de 2000 empezamos a operar, creando redes y proporcionando datos y servicios telefónicos para empresas. Ahora estamos en plena expansión. A finales del pasado año empezamos a introducirnos en el mercado residencial a través de una unidad independiente de la empresa. Pero Mundivox se basa en un 90% en las empresas. Este año nuestros ingresos aumentarán un 100%. Nuestra estrategia es crear de nuevo infraestructuras modernas para conectar a los clientes. Cuando creé la empresa todo el mundo hablaba de unbundling. No es necesaria otra empresa de infraestructuras; todo el mundo compartirá su infraestructura. Pero el hecho es que el unbundling no funcionó. En aquél momento ya lo dije; fueron pocos los que me creyeron. Siendo una empresa pequeña tuve que hacer lo que se hizo hace 70 años, cuando nació el sector de la telefonía, que es construir la infraestructura ciudad a ciudad. Así pues, me centré en conseguir crecimiento geográfico. Y creo en el análisis crecimiento-participación (matriz BCG). Lo utilizo constantemente. Voy a un barrio. Voy a una manzana de pisos en la ciudad. Construyó la infraestructura. Maximizo mis ventas. Me voy a otra manzana. Una a una voy optimizando mi logística, mi gasto de capital y mi personal, obteniendo mejores resultados en términos de servicios prestados. Y llevamos haciéndolo casi una década.

El sector es muy pequeño en comparación con los grandes bancos con los que compito pero contamos con una gran ventaja: podemos mirar al cliente cara a cara. Y espero que seamos capaces de responder mejor que otras empresas e incrementar nuestros ingresos. Paradójicamente no me he gastado ni un solo céntimo en marketing.

Knowledge@Wharton: Resulta interesante dado el enorme y creciente mercado de las telecomunicaciones existente en Brasil. Hay grandes compañías telefónicas –Telefónica y otras-, que son muy activas en la zona. ¿Podría explicarnos cuál es su estrategia competitiva? ¿Cómo puede competir en este entorno y cómo es capaz de crecer en un momento en que otras empresas parecen estar pasando por serias dificultades?

Duran: En primer lugar, Brasil está dividido en tres grandes áreas. Olvidémonos de Brasil y pensemos en tres países diferentes: el sur –dominado por una empresa llamada Brasil Telecom-, el noreste y zona de Rio –donde está Telamar-, y el Estado de São Paulo, donde reina Telefónica. Estas empresas compraron los derechos y son monopolios naturales. Antes sólo existía el sistema Telebras. Además tenemos la desregulación de las llamadas de larga distancia. Se permitió que una empresa –Embratel-, tuviese presencia en todas las zonas, pero no cuenta con redes locales. Observé que los monopolios iban a seguir siendo monopolios. Actuarán como monopolios mejorados, pero seguirán siendo monopolios. Pero luego tenemos la futura red de larga distancia, Telmex, propiedad de Carlos Slim. Slim tendrá que construir redes y no podrá hacerlo en todas las zonas. Nosotros nos pusimos a buscar nichos.

Al principio todo el mundo nos decía que nos introdujésemos en São Paulo, que es la mayor ciudad de Brasil. Y yo pensé: ¿Por qué ir a São Paulo si podemos ir a la segunda mayor ciudad, cuyo tamaño es la mitad pero ofrece enormes oportunidades? El hecho es que se necesita mucho tiempo para construir infraestructura. Y no es cuestión de dinero. Puedes tener todo el dinero del mundo (no era mi caso), pero el Gobierno nunca te permitirá agujerear y destruir toda la ciudad de golpe simplemente porque tienes dinero. Hay que hacerlo por tramos, lo cual significa que podrían existir oportunidades para las empresas de pequeño tamaño.

La crisis financiera de 2001-2002 y el colapso de Internet y las telecomunicaciones me afectó. Me tuve que declarar en bancarrota casi tres veces y vendí mi casa para poder financiar la empresa. No me podía creer que las grandes empresas me ignorasen eternamente. Aún es una cuestión en el aire. Pero el hecho es que seguimos creciendo. Nos centramos en un nicho –pequeñas y medianas empresas- que para las grandes empresas es muy complicado satisfacer. El principal motivo es que las pequeñas y medianas empresas piensan como una gran empresa, hacen pedidos como una gran empresa pero no tienen ingresos suficientes como para resultar atractivas para las grandes corporaciones.

En 1995, cuando estaba trabajando para Bain & Company y AT&T en Nueva Jersey era uno de mis clientes, AT&T adquirió una empresa llamada Unitel en Canadá, que acabó convirtiéndose en AT&T Canada. Fui director de negocios durante un año en Toronto. Cada vez que intenté diseñar una estrategia y emplear todas las herramientas posibles para atacar a los negocios de tamaño mediano y pequeño, la respuesta de mi jefe era siempre la misma: luchas demasiado con pequeños contendientes. Ven conmigo a jugar al golf. Te presentaré a seis personas y al final del año cobrarás primas mucho más elevadas. Rápidamente me enseñó cómo piensan estas empresas.

El año anterior tuve la oportunidad de trabajar con el Gobierno mexicano para analizar cómo desregular y privatizar el mercado. Era muy joven, acababa de salir de Wharton, pero observé que eran muchas las fuerzas que influían sobre el Gobierno mexicano. Así fue cómo se me ocurrió la idea de crear una empresa de telecomunicaciones que construyese la infraestructura, fuese a los edificios, instalase fibra óptica y crease la infraestructura del edificio. Tendría mis propios técnicos ya que, de otro modo perdería contacto con el cliente. Si no entiendo la infraestructura y tenemos problemas -cosa que siempre sucede-, no tendré suficientes conocimientos sobre dónde o cómo arreglarlos. No quiero depender de terceros. Eso funciona para las grandes empresas.

Knowledge@Wharton: Usted empezó como consultor y ahora es empresario.

Duran: Así es.

Knowledge@Wharton: ¿Qué tuvo que aprender para hacer dicha transición? ¿Cómo lo aprendió?

Duran: Recuerdo que un socio de Bain me enseñó una gran lección. Me dijo: “Mira, la diferencia entre ser un consultor y ser un manager en una gran empresa es que nosotros tenemos el beneficio de no tener que tratar con gente corriente. Normalmente tratamos con gente muy interesante, con un elevadísimo nivel educativo y extremadamente motivada que gana mucho dinero y piensa a lo grande. Sin embargo tú tienes que gestionar y tratar los problemas a los que se enfrenta cada día una persona o trabajador normal y corriente”.

Es muy difícil e importante porque, al final del día, como empresario creas muchos puestos de trabajo. Debes pensar en las reacciones de tus empleados. Tenemos mucha suerte al disfrutar los beneficios de una educación superior y tener que tratar con gente muy interesante en diferentes países del mundo. Pero a menudo nos olvidamos de la gente real, de la gente de la calle. Y eso es una lacra a la que nos enfrentamos todos los que hemos ido a grandes universidades; debemos intentar curarnos porque es ahí donde radica el crecimiento real. No estoy hablando de crear dinero, sino de crear cosas que este mundo necesita.

Después de nueve años estamos muy cerca de los 1.000 empleados. No creo que la empresa se detenga hasta llegar a los 100.000, tal vez 200.000 empleados. Tal vez lo consiga. Tal vez todavía esté dirigiendo la empresa; tal vez no. Pero lo interesante es tener un modelo que va a seguir creciendo. Afortunadamente encontraremos un modo de seguir motivando a la gente para trabajar duro, para ganar más dinero, y aportar más dinero y conocimientos a las próximas generaciones.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son sus dos o tres prioridades para los próximos dos años? 

Duran: Mi prioridad, me crea o no, es crear una nueva directiva en la empresa. Mi mayor problema es crear directivos medios. Son extremadamente inteligentes, técnicamente son extremadamente capaces en sus áreas. Pero su visión del mundo y de lo que es correcto e incorrecto puede ser muchas veces diferente a la mía. En mi opinión, la diversidad no tiene que ver con la raza, sino con el modo de pensar. Y ahí es donde están los mayores retos, ya que sin esos directivos no podemos crecer hasta alcanzar los 10.000 empleados. Necesito más directivos para las diferentes áreas, para liderar a más gente y para ejercer su influencia sobre ellos de un modo similar a como yo lo haría.

Hace siete años tuve una reunión muy interesante con Craig Barrett de Intel. Los precios estaban bajando e Intel estaba buscando en otras empresas. Mi empresa no era muy atractiva para Intel en aquellos momentos porque se basaba principalmente en la infraestructura. Yo no iba a ayudar a Intel. No obstante todos los allí presentes le preguntaban sobre dinero y capital y el capital de Intel. Yo tenían enormes dificultades para sobrevivir pero no hice ese tipo de preguntas (Intel no me interesaba por su dinero). Mi pregunta fue: ¿Cómo ha conseguido que Intel sea una empresa con miles y miles de empleados? Para mí eso es representativo del crecimiento de una empresa. Eso es lo que a mí me preocupa, el crecimiento económico, el crecimiento de la riqueza. El crecimiento lo es todo. Así es como las empresas se hacen ricas. Y así es cómo los países se vuelven más ricos.

Y Barrett respondió que mi pregunta era muy interesante. La respuesta es cultura, que depende de la cultura. En ese punto fue cuando decidí volver a coger los libros y retomar las teorías sobre gestión. Me dije: “Vale, esto era lo que quería decir”. Empecé a prestar más atención a problemas aparentemente livianos y temas psicológicos que a las herramientas que había aprendido a emplear al comienzo de mi carrera profesional.

Knowledge@Wharton: ¿Qué cosas está haciendo para conseguir la cultura que usted quiere para Mundivox?

Duran: Es muy difícil estructurar un programa cuando se está creciendo a tasas del 100%. Con un 100% de crecimiento la verdad es que estamos cambiando cada año, cambiamos todo, todos los sistemas, todos los procedimientos. Todo lo que teníamos hace un año hoy básicamente no existe. Así que estamos en un constante cambio. Y al cambiar constantemente el mayor problema que me encuentro es que la gente no es capaz de pensar más allá de su área de influencia. Se olvidan de compartir con los demás sus conocimientos y puntos de vista –correctos o incorrectos- para que la empresa en su conjunto crezca.

En mi opinión, el tema es actuar en conjunto y hacer trabajo de campo. Dos veces a la semana me reúno con la gente y voy a visitar todas las obras. Invitó a comer a los supervisores, no a los directores. Voy con mis empleados a una obra y estoy allí una o dos horas para comprender sus vidas y para hablar con ellos todo lo posible. Lo que estamos haciendo es intentar crear una especie de “refugios” o “fiestas” donde se compartan conocimientos de forma cotidiana, todos los días.

Si hay algún error o tengo una opinión diferente, voy y se lo digo. Y también les digo que no sólo tienen derecho de criticarme, sino que deben criticarme. Pero antes tráeme un par de datos. Sólo con ese par de datos que justifiquen tu opinión podrás convencerme de que piensas en términos matemáticos y puedo intentar comprender lo que me estás contando. Es muy fácil criticar; todo el mundo puede ser crítico. Pero de lo que se trata es de hacer crítica positiva.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son algunos de los riesgos que le mantienen en vela por la noche?

Duran: El mayor es tener un accidente o problemas de seguridad. Hace unos meses tuvimos un incidente en Leblon. A las tres de la mañana estábamos instalando fibra óptica. Los trabajadores posiblemente estaban haciendo demasiado ruido. De repente alguien bajó con unas escopetas y dijo: “O paran ahora o les mato”. Eso es algo que realmente me preocupa. Las empresas deben aprender cómo enfrentarse a situaciones similares y la gente tiene que aprender, así que estamos introduciendo más seguridad en la empresa. Estamos creciendo y debemos estructurar todo esto dentro de la empresa.

El otro riesgo es perder a los mejores talentos. Pero este riesgo no es excesivamente elevado porque pago mejor a mis empleados que la competencia. Es muy sencillo. Trabajan más duro pero les pago más. No es fácil trabajar en mi empresa; cuando se crece a tasas del 100% la jornada laboral no va a ser sencilla. No me importa de dónde procedas. No me importa que seas hombre o mujer. Lo que me importa es crear valor. Y el modo en que nosotros definimos “crear valor” es hacer lo que decidamos todos juntos. Tenemos clientes a los que conectar y tenemos que ser mucho mejores que el resto. Es una estrategia tremendamente agresiva y cometemos muchos errores. Pero creo que el ganador es aquél que corrige los errores más rápidamente.

Knowledge@Wharton: En su carrera profesional, bien sea como consultor o como empresario, ¿cuál ha sido el mayor error que ha cometido? ¿Qué ha aprendido gracias a él?

Duran: Infravalorar a la gente es muy fácil. A veces te vuelves muy arrogante. Las empresas están formadas por personas; los líderes son muy inteligentes. Nunca infravaloro a mis competidores, nunca infravaloro a mis empleados, nunca infravaloro a nadie. Soy muy claro al respecto. Creo que vivimos en un mundo basado en las personas, no basado en los mercados. Hice la carrera de finanzas. Pero en mi opinión, las finanzas son una consecuencia que a veces se convierte en el fin en sí mismo. No debería ser tu objetivo, a no ser que tengas un banco. Debería ser una medida.

Knowledge@Wharton: Cuando los empresarios piensan en el futuro en algún momento tienen una estrategia de salida, a veces a través de una oferta pública inicial y en otros casos a través de una adquisición. ¿Piensa usted en algún momento en estos temas? En caso afirmativo, ¿cuál es su opinión?

Duran: Al principio sí. Cuando creé Mundivox, yo tenía cierta reputación y conseguí fácilmente dinero de los inversores (que aún tengo). Vendí el 27% de la empresa. Me quedé con el resto. Todo el mundo me preguntó por qué no había vendido más. No vendí más porque necesito estar al mando de la empresa. No puedo dejar que los banqueros o inversores tomen las decisiones. Si yo no soy la persona adecuada, tendré que abandonar y otro individuo tendrá que tomar las riendas. Pero debe existir un líder. Es una empresa familiar propiedad de los accionistas. No es otra cosa que una corporación familiar. Cuando la estructura de capital de una empresa dicta los resultados, la empresa sufre muchos daños. La estrategia empieza a responder a la necesidad de obtener ciertos resultados financieros a corto plazo.

A muchos empresarios no les queda otra opción. Tienen que vender una participación mayoritaria en la empresa y convertirse en un mero empleado con cierta cuota de poder. Pero luego cambian las normas. Te conviertes en un empleado. Ya no eres un empresario. Ser empresario supone asumir la mayor parte del riesgo. Si piensas en estrategias de salida, al final dejas de pensar en lo importante. Debes pensar en crear valor para la empresa. No se trata únicamente de dinero; no todo es dinero. Ser un empresario es crear. Eres un arquitecto, estás creando, estás liderando a personas. A largo plazo con un poco de suerte obtendrás beneficios y riqueza. Después yo no sabría qué hacer con esa riqueza, lo cual no deja de ser preocupante.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo define usted el éxito?

Duran: Debes mirar dentro de ti mismo. El éxito es algo completamente diferente para las diferentes personas. Es como la verdad; depende del cristal con que lo mires. Dante dijo eso hace mucho tiempo (en la Divina Comedia). Mi definición de éxito en estos momentos es crecimiento. Es ver cómo influimos en las personas y tener la vida que siempre quise tener. Es una combinación; tener tiempo para mi familia y también intentar influir en otras personas para conseguir crecer durante los próximos 25 años. No quiero disfrutar cinco años de crecimiento estelar. El éxito es ver cómo se consigue algo y ver cómo algo se conseguirá. Un éxito aún mayor es ver cómo mis directores, mis empleados consiguen algo, no yo. Ése es un gran cambio que tuve que introducir hace un par de años. Si todo se basaba en mi trato directo con los clientes, yo no estaba creando una empresa; seguía siendo un consultor.

Ésa es mi definición de éxito. Las cifras económicas están muy bien. Es parte de la vida, pero no son mi ambición. En principio estoy creando mucha riqueza; el resto es sólo cuestión de cuantificación.

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"Alberto Duran, de Mundivox: “El problema más grave es crear directivos medios”." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 marzo, 2010]. Web. [13 June, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/alberto-duran-de-mundivox-el-problema-mas-grave-es-crear-directivos-medios/>

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